Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля.

Чаще всего диверсификацию рассматривают как особый случай горизонтальной интеграции. Под диверсификацией понимают проникновение предприятий или производств в разнородные, технологически не связанные отрасли.

В качестве примера можно привести крупный концерн, имеющий в составе большое число разнообразных предприятий промышленности, торговли, научных и финансовых организаций.

Различают три вида диверсификации производства: горизон­тальную, конгломератную и концентрическую [1].

Под концентрической диверсификацией понимается пополнение ассортимента продуктами и услугами, похожими на товары предприятия, но имеющими иные потребительские свойства. К таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести бензины с октановым числом 95 пунктов и выше.

Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. К таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы.

В 1990 г. ПО Киришинефтеоргсинтез, ВТФ Киришинефтехимэкспорт – «Советские участники» и ирландская фирма «Римда ЛТД»- «иностранный участник» - создали на территории России (в г. Кириши) совместное предприятие – завод гидроизоляционных и кровельных материалов «Изофлекс».

Целями совместного предприятия являлись насыщение внутреннего рынка высококачественными гидроизоляционными материалами, в последующем – теплоизоляционными материалами, производимыми на совместном предприятии, и экспорт товаров совместного предприятия с целью обеспечения валютной окупаемости и увеличения прибыли. Предметом деятельности совместного предприятия было производство на основе новейшей технологии гидроизоляционных непроницаемых материалов.

Высшим органом совместного предприятия являлось правление, которое состояло из 5 членов, каждый из которых хорошо знаком с областью деятельности совместного предприятия: 4 члена правления назначались советскими участниками, 1 член правления – иностранным участником. Правление выбирало председателя из числа своих членов.

Руководство текущей деятельностью Предприятия и исполнение решений, принимаемых правлением, осуществлялось дирекцией во главе с генеральным директором. Генеральный директор назначался правлением из представителей советской стороны.

Для создания, осуществления и развития деятельности предприятия участники, кроме всех прочих обязанностей, упомянутых в договоре, принимали на себя следующие обязательства.

Советские участники отвечают за следующее:

· Получение официального подтверждения права пользования землей для совместного предприятия;

· согласование предварительных и окончательных проектов создания совместного предприятия с соответствующими организациями СССР;

· обеспечение совместного предприятия электроэнергией, водо- и теплоснабжением и другими средствами, необходимыми для производственной деятельности совместного предприятия;

· получение разрешения на установку телефонно-телексной и другой связи и технических устройств, необходимых для деятельности совместного предприятия;

· обеспечение аренды жилых помещений для размещения иностранных специалистов по нормам советского законодательства.

Иностранный участник отвечает за следующее:

· разработку технического проекта;

· обеспечение поставок оборудования для совместного предприятия и строительство объектов совместного предприятия по принципу «под ключ» по конкурентоспособным мировым ценам;

· содействие в реализации продукции совместного предприятия на внешнем рынке в объёмах, необходимых для достижения валютной самоокупаемости совместного предприятия;

· подбор и командирование иностранных специалистов в СССР;

· обеспечение документацией по технологии производства;

· оказание содействия в постоянном совершенствовании технологии производства.

Персонал совместного предприятия комплектовался в основном из советских граждан.

Вопросы найма и увольнения, формы и размера оплаты труда, а также материального поощрения в советских рублях работников совместного предприятия решались дирекцией в рамках её полномочий, определённых правлением.

С 1995 г. завод «Изофлекс» перешел в полную собственность АО Киришинефтеоргсинтез и стал его структурным подразделением.

Под конгломератной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. К таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести линейные алкилбензолы и материалы на их основе – компоненты для изготовления синтетических моющих средств (СМС).

Учитывая нерентабельность производственной цепочки «нефть- нормальные парафины – белково-витаминный концентрат – комбикорм - ферма», Киришский НПЗ с начала 80х гг. стал искать альтернативные пути использования жидких нормальных парафинов. В феврале 1996 года пущен новый комплекс по производству компонентов для моющих средств на базе н-парафинов – ЛАБ-ЛАБС. Ввод этого комплекса открывает новое технологическое направление завода – синтез органических соединений и предусматривает ввод новых процессов (дегидрирование н-парафинов, алкилирование, сульфирование), расширяет ассортимент продукции, используемой для производства товаров народного потребления.

Завод ЛАБ-ЛАБС является составной частью Киришенефтеоргсинтеза и представляет собой новое и единственное в России производство линейного алкилбензола (ЛАБ). В состав завода входит и установка по производству линейной алкилбензолсульфокислоты (ЛАБСК), после нейтрализации которой натриевой щелочью получается соль, основа производства стиральных порошков [3].

Создание крупных интегрированных компаний и объединений имеет ряд преимуществ по сравнению с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны и надежны, в меньшей степени подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания производства и расширения масштабов своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению с мелкими и средними – возможность выхода на мировой рынок [1].

Товарная диверсификация подразумевает значительное расширение сферы деятельности фирмы и осуществление производства большого числа, как правило, не связанных друг с другом товаров и услуг.

Являясь по своей структуре программно-целевой задачей, вывод на рынок новых товаров затрагивает все подсистемы функционирования предприятия, включая организацию материального обеспечения и товародвижение готовой продукции. Сложность проблемы состоит в том, что, с одной стороны, процесс вывода нового товара имеет большое количество составляющих, временных фаз и этапов, с другой стороны, он должен осуществляться одновременно с протеканием процессов, связанных с присутствием в номенклатуре выпуска товаров, находящихся на других стадиях жизненного цикла. При этом необходимо, чтобы вывод новых продуктов органично вписывался в общие алгоритмы функционирования предприятия с точки зрения поддержания на оптимальном уровне интегральных показателей его деятельности -объемов реализации и прибыли. Для этого требуется минимизация издержек, связанных с осуществлением отдельных мероприятий по выводу нового продукта на рынок и синхронизации всего процесса вывода с жизненными циклами других групп товаров.

В рамках достижения этой цели должны быть системно решены следующие задачи:

-определены основные источники издержек при выводе на рынок новых продуктов; обосновано применение маркетинговых методов как инструмента минимизации издержек;

-исследование рынка и определение его количественных и качественных характеристик, влияющих на стратегию вывода на рынок новых продуктов;

-разработка маркетинговой модели деятельности предприятия, учитывающей присутствие в номенклатуре выпуск товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла;

-анализ особенностей формирования бюджета вывода новой продукции на рынок, обеспечивающего логистическую оптимизацию;

-разработка методики оценки экономической эффективности вывода новой продукции на рынок, базирующаяся на принципах комплексности и сквозной увязки всех составляющих производственной и сбытовой деятельности.

Наиболее широким и разноплановым является комплекс мероприятий, связанных с оптимизацией ассортимента. Именно это направление товарной политики является организационным ядром в решении проблем, связанных с выводом на рынок новых продуктов.

К основным задачам по оптимизации ассортимента относятся:

-разработка принципов формирования ассортимента с точки зрения ориентации на определенные категории потребителей, ценовые ниши, каналы сбыта;

-управление формированием ассортимента (включение в ассортимент новых изделий, исключение товаров из номенклатуры выпуска);

-управление позиционированием товара на рынке;

-анализ жизненного цикла конкретных продуктов[6].

Дата добавления: 2015-10-13