ПРИМЕР 2

Компания производит высокого качества мусорные грузовики. Она имеет в запасах около 5000 единиц наименований. После найма П/ОМ – студента на лет­ний период фирма определила, что 500 наименований составляют группу А; 1750 – В – наименований; 2750 – С – наименований единиц. Предложенная поли­тика состояла в том, чтобы А – наименования просчитывать каждый месяц (каж­дые 20 дней), В – наименования – каждый квартал (каждые 60 рабочих дней) и С – наименования – каждые шесть месяцев (каждые 120 рабочих дней). Сколько единиц наименований должны просчитываться каждый день?

Класс единиц наименований	Коли-чество	Политика проведения расчетов	Число наименований для просчета каждый день
А		Каждый месяц (20 рабочих дней)	500/20 = 25/день
В		Каждый квартал (60 рабочих дней)	1750/60 = 29/день
С		Каждые 6 месяцев (120 рабочих дней)	2750/120 = 23/день
			77/день

77 единиц наименований должно просчитываться каждый день.

Цикловые расчеты дают следующие преимущества.

1. Предохраняют от перебоев в обеспечении производственной потребности в ежегодных физических запасах.

2. Предохраняют от ежегодной корректировки запасов.

3. Обеспечивают возможность персоналу точно оценивать запасы.

4. Выявляют причины ошибок и определяют меры по их устранению.

5. Поддерживают точность записей запасов.

9.2. ЗАПАСЫ «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» (JIТ)

Запасы в производственных и распредительных системах часто существуют как системы «точно в случае». И это неправильно, так как плохо согласуется с представлением о производственном пла­нировании. При такой концепции запасы существуют между все­ми сегментами производства и распределения. Хорошая тактика управления запасами предполагает руководствоваться не принци­пом «точно в случае», а принципом «точно вовремя» (JIТ). Запасы «точно вовремя» предполагают наличие минимальных запасов, необходимых для функционирования совершенной производя­щей системы. В системе запасов «точно вовремя» точные количе­ства единиц прибывают в тот момент, когда они нужны, ни минутой раньше и ни минутой позже возникновения потребности в них. Рассмотрим этот подход.

Чтобы внедрить систему запасов «точно вовремя», менеджеры стремятся снизить влияние как внешних, так и внутренних возму­щающих факторов. Если запасы существуют для компенсации отклонений в процессах, менеджеры устраняют эти отклонения. Когда менеджерам удается освободиться от отклонений, они нуж­даются в очень небольших запасах. Что является причиной откло­нений?

Многие отклонения вызваны терпимостью к расточительству времени и ресурсов или плохим по качеству менеджментом.

Некоторые причины отклонений возникают вследствие того, что:

q во–первых, рабочие, машины и поставщики производят детали и узлы, не соответствующие стандартам, не вовремя или несоот­ветствующего качества;

q во– вторых, конструкторская документация и чертежи не точны;

q в–третьих, производственный персонал пытается организовать производство до получения чертежей и спецификаций в ком­плекте;

q в–четвертых, покупательский спрос неизвестен.

Перечисленные отклонения могут потребовать от фирмы под­держания различных типов запасов (заделов). Они включают за­пасы материалов и заготовок, заделы различных видов, использу­емых непосредственно в производственном процессе, запасы за­пасных частей для ремонта оборудования и механизмов (MRO) и запасы готовых изделий.

Запасы материалов и заготовок собственного производства и получаемых со стороны используются, чтобы отделить поставщи­ков от производственного процесса. Предлагаемый подход исклю­чает зависимость от отклонений в поставках, количестве, качестве или времени поставок. Заделы внутри рабочих процессов не могут не существовать потому, что они определяются временем произ­водственных циклов изготовления, как это показано на рис. 9.2. Уменьшая цикл изготовления, мы уменьшаем одновременно и заделы. Часто это нетрудно сделать. Как показывает рис. 9.2, большая часть времени продукта – это непроизводительная часть, которую можно рассматривать как время потерь, или «сотворен­ное время».

Рис. 9.2.Производственный цикл

Непосредственно рабочее время является небольшой частью производственного цикла, возможно не более 5 % от него.

Запасы для ремонта оборудования (MRO) существуют потому, что время и нужда в ремонте оборудования неизвестны. Некото­рые запасы на ремонт являются функцией планирования ремон­тов, остальные потребности в ремонтных запасах должны про­гнозироваться. Аналогично, законченные изделия могут склади­роваться, потому что покупательский спрос в данный момент времени может быть неизвестен.

Все перечисленные соображения определяют существование запасов (заделов). Подход «точно в случае» в управлении запасами имеет дело с преодолением отклонений на различных стадиях производственного процесса. Накопление заделов сопровождает­ся увеличением запасов всех видов до тех пор, пока уровень запасов не станет адекватно отслеживать все изменения – как внешние, так и внутренние – в движении материального потока. Если отклонения большие, служба менеджмента прекращает при­бегать к наращиванию громадных запасов.

Другая идея, и более удачная, помогает избавиться от проблем, вызываемых отклонениями. Проиллюстрируем эту мысль рис. 9.3, на котором показан поток воды, прегражденный камнями. Вода в этом потоке представляет запас, уровень которого зависит от совершенства организации производства на конкретном предпри­ятии. Недостатки в организации движения материального потока приводят к завышению запасов, которые скрывают недостатки так же, как поток воды скрывает подводные камни (рис. 9.3 а). Сни­жение уровня запасов заставляет обратить внимание менеджеров на существующие недостатки и устранить причины, их вызвав­шие. После этого можно снова снизить уровень запасов. Очевид­но, что, действуя таким образом, можно достичь сглаживания движущегося материального потока (рис. 9.3 б).

К организационным недостаткам, которые по отношению к запасам выполняют роль дамбы для потока воды и замедляют движение материального потока, относятся: брак, задержки транс­портировки, поломки оборудования, продолжительные перена­ладки, неоправданно большие размеры заделов на рабочих местах, ошибки в конструкторской документации, нарушения трудовой дисциплины и др. Проблемы, спрятанные в запасах, часто бывает трудно обнаружить.

Таким образом, внедрение управления запасами «точно вовре­мя» должно сопровождаться понижением уровня запасов. Пони­жающиеся запасы обнажают камни, которые играют роль откло­нений и проблем. Понижая запасы, менеджер как бы удаляет прочь по кусочкам рассмотренные выше нерешенные проблемы управления производством и действует так шаг за шагом, пока не будут решены все проблемы и не будет лишних запасов.

Возможно, менеджер, который считает, что запасы – это ко­рень зла в операционном менеджменте, недалек от истины. Если запасы и не корень зла, они способны спрятать зло в высоких затратах.

Производство «точно вовремя». Производство «точно вовре­мя» снижает потери времени, опирается на синхронизацию опе­раций и небольшие запасы. Ключ JIT – это производство неболь­шими партиями стандартных изделий. Снижение размеров партий является главным условием, обеспечивающим снижение запасов и их стоимости. Когда использование запасов постоянно, средний уровень запасов есть сумма максимальной величины запаса и минимальной величины запаса, поделенная на два. Выражая сред­ний уровень запасов алгебраически, мы получаем:

Средний уровень запаса =
= (Максимум запаса + Минимум запаса) /2.

Средний уровень запаса падает, если падает вновь заказывае­мое количество потому, что максимальный уровень запасов уменьшается. Более того, как отмечено ранее, чем меньше размер партии, тем виднее все недостатки организации движения мате­риального потока на производстве.

Только когда проблемы идентифицированы, они могут быть решены, и организация становится более эффективно работаю­щей. Поэтому следует стремиться понизить суммарные заделы и уделять внимание размерам заделов (lot sizes). Один из путей достичь небольших размеров заделов – это перемещать матери­альный поток через цех (участок) только тогда, когда в этом есть производственная необходимость. Это лучше, чем выталкивать полуфабрикаты на следующую рабочую позицию, не имея пред­ставления о том, готова их принять эта позиция или нет. Если заделы движутся только тогда, когда нужно, это называют «вытя­гивающей» системой движения материального потока. Идеальный размер задела при этом на каждом рабочем месте в среднем постоянен, он один. Японцы называют такую систему «КАНБАН» (в переводе означает «карточка»).

«КАНБАН». В своих усилиях снизить запасы (заделы) японцы используют систему, которая «протаскивает» заделы через цех. Часто карточка используется, чтобы сигнализировать о том, что требуется больше материалов (полуфабрикатов). Потребность в следующей партии материалов может сигнализировать о необхо­димости переместить существующий запас (задел) с одного рабо­чего места к следующему или о необходимости произвести детали, комплекты деталей или узлы. Карточка является разрешением на следующую партию (ее получение или/и производство). Система была модифицирована во множество методик так, что, хотя их и называют «КАНБАН», но карточка в них не существует. В неко­торых случаях пустые позиции на полу указывают, что необходима следующая партия полуфабрикатов (рис. 9.4). Из схемы видно, что только одна линия накопления заполнена полуфабрикатом G82. В работу может быть взят полуфабрикат (деталь) Н31 и необходи­мо приготовиться к обработке детали G30, но начало этой работы зависит от поступления сигнала. В других случаях разновидность такого сигнала, как кусок материи (лоскут) или флажок, или сигнальный маркер, используются, чтобы известить, что подошло время для подачи следующей партии (рис. 9.5).

Рис. 9.4.Схема накопления запасов без карточек (метод линий накопления)

Партии, как правило, очень малы и обычно требуют несколь­ких часов для их изготовления. Такая производственная система требует точного планирования и частых переналадок машин. Не­большие количества всех деталей должны быть произведены не­сколько раз в день. Такая система должна функционировать ритмично, возникновение дефицита полуфабрикатов в любой ее части почти немедленно сказывается на работе системы в целом. «КАНБАН» усиливает исполнение планов в нужный срок и пони­жает время и затраты на требуемые переналадки.

Итак, очевидно, что преимущества от небольших заделов ве­лики. Например, небольшие партии позволяют ограничить количество поврежденного материала. Многочисленные аспекты, свя­занные с запасами, как правило, отрицательны, и только один аспект, а именно – доступность, которую они обеспечивают, яв­ляется положительным моментом запасов. Среди отрицательных моментов отметим следующие:

q низкое качество запасов;

q устаревание;

q разрушение;

q необходимость в площадях;

q рост активов;

q увеличение страховки;

q рост объемов перемещаемых материалов;

q увеличение количества несчастных случаев.

Затраты, вызванные перечисленными факторами, называются затратами хранения, или текущими затратами.

Затраты хранения, заказа и переналадок. Затраты хране­ния – это затраты, которые ассоциируются с затратами, вызван­ными хранением или «движением» запасов во времени. Поэтому в затраты хранения также входят и складские, такие, как затра­ты на страхование, зарплату обслуживающего склады персона­ла сверх нормативного количества, процент на капитал и др. Табл. 9.1 показывает составляющие, которые должны быть оцене­ны, чтобы определить затраты хранения. Многие фирмы считают, что реально их трудно определить, поэтому затраты на хранение постоянно занижаются.

Заказы в небольших количествах, как мы это увидим, снижают затраты на каждый заказ. Затраты на заказ включают затраты на поставки, процесс поставки и форму, на оплату труда конторских служащих и ряд других.

Таблица 9.1. Определение затрат хранения запасов

Категория	Затраты, % от стоимости запаса
Затраты на помещение: q аренда или амортизация; q содержание помещения; q налог на сооружения; q страховка сооружения.	6 (от 3 до 10)
Затраты на перемещение материалов: q оборудование, лицензия или амортизация;	3 (от 1 до 3.5)
q энергия; q содержание оборудования.
Затраты на рабочую силу, на дополнительную работу по перемещению и наблюдению.	3 (от 3 до 5)
Затраты на инвестирование:	11 (от 6 до 24)
q кредит; q налог на запасы; q страхование запасов.
Кражи, отходы, старение	3 (от 2 до 5)
Общие текущие затраты от стоимости запасов:

Когда заказы выполняются (изготавливаются), затраты на за­казы также существуют, но они принимают форму затрат на переналадку.

Затраты на переналадку – это затраты на подготовку машины или процесса для изготовления заказа. Операционный менеджер, прежде чем определять, когда заказывать и сколько заказывать, должен попытаться понизить затраты на заказ. Это может быть сделано с помощью такой эффективной процедуры, как электронный заказ и платеж.

В большинстве случаев затраты на переналадку коррелируют с временем переналадки. Какими бы ни были затраты времени на переналадку, они будут, вероятно, большими, чем инновацион­ный менеджер может допустить. Наладка обычно требует огром­ного количества работы, прежде чем операция будет завершена в рабочем центре. Многие приготовления, требующиеся для налад­ки, могут быть сделаны до того, как машина или процесс остано­вятся. Время наладки может быть понижено существенно, как это показано на рис. 9.6. Поступая так, мы улучшаем использование основного капитала, увеличиваем пропускную способность и создаем возможность снижать размеры экономичных заказов. Снижение времени наладок является важнейшим компонентом движения по направлению организации производства «точно во­время».

Машины и процессы, которые традиционно требовали на наладку время, измеряемое часами, теперь требуют на наладку минуты. Понижение времени наладки является отличным вкладом в уменьшение инвестиций в запасы и в увеличение произво­дительности у большинства производителей мирового класса.

Дата добавления: 2015-08-21