Задание. 1. Объясните, чем обусловлены успехи функционирования кружков качества в Японии?

1. Объясните, чем обусловлены успехи функционирования кружков качества в Японии?

2. Как в кружках качества реализуется позитивная мотивация труда? Какие факторы в данной ситуации являются приоритетными: творческий элемент (работа мысли), элемент активности (собственно труд), соц. элемент (удовольствие)?

3. В чем заключаются особенности обучения персонала в японских фирмах?

Решение:

Мотивация — 1) процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации;

2)создание у работников внутр. побуждений к действиям с помощью санкций и поощрений;

3) совокупность внутренних и внешних двигателей, которые побуждают человека, ориентируют его на достижения опр. целей. К осн. резервам повышения мотивации относятся: потребности, интересы, мотивы, стимулы, вознаграждение.

Факторы – необходимые для функционирования предприятия средства, причины, которые каким-либо образом влияют на эффективность производства. Они бывают внешними и внутренними.

1. Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по сравнению с классической схемой действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов.

Успехи японских фирм связаны с 3 осн. факторами, включающими:

- необычайно высокую активность рабочих;

- дух сотрудничества;

- постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время. Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных рабочих и независимых экспертов (контролеров, инспекторов), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

2. Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с осн. направлениями деятельности компании. Важное значение придается развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из- за боязни санкций или ради материального поощрения. Экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди осн. мотивов их приобщения к этому движению.

Управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем, чтобы они могли более самостоятельно принимать решения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло.

Осн. принципы этой перестройки:

- максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе;

- комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности.

Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производств. заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.

3. Один из ключевых принципов концепции кружков качества – непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.

В системе подготовки и обучения персонала выделяются 4 направления: образовательная подготовка, профессиональная и должностная подготовка, специальное воспитание. В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней.

Методы обучения основам всеобщего контроля качества делятся на коллективные, основой которых является обучение в аудитории, и общие, когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы. Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы или на спец. семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Достоинство краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий - повышение общего уровня командированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме занятия на таких курсах дают меньше знаний, как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях.

На большинстве японских фирм в настоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают как долговременную стратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии.

14. Постройте организационную структуру управления БНК…

Решение:

Организационная структура — совокупность звеньев и уровней управления и их взаимоотношения друг с другом.

Структура аппарата управления производством - количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

1. Коммуникация — 1) процесс двустороннего обмена мнениями и информацией, что ведет к достижению взаимопонимания;

2) обмен информацией между двумя и более количеством людей. Главная цель коммуникации – обеспечение понимания информации (сообщений).

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют: вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой; горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений. Вертикальные коммуникацииподразделяются на: восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность; нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем над работниками.

2. К осн. функциям корпоративных штаб-квартир многопрофильных фирм относятся предпринимательская (создание стоимости) и административная (предотвращение убытков). Развитие и реализация указанных функций отражают особенности тех отраслей, в которых действуют фирмы. Исторически способность штаб-квартир выполнять эти функции определила как формирование успешных моделей роста многопрофильных предприятий, так и пределы этого роста.

3. Децентрализация (делегирование части обязанностей руководителями подразделений) – способ решения вопросов координации в условиях сложных ОСУ (организационных структур управления). Данный процесс зависит от целей и задач организации, ее маркетинговой политики, организационной культуры. Задача координации – устранение противоречий между уровнем самостоятельности подразделений и необходимостью их ориентации на цели организации. Механизм координации: регулярные встречи, отчеты об успехах, центры обмена опытом, внешние центры координации, участие в советах директоров, горизонтальные связи, проектные группы.

Штаб-квартиры должны разрабатывать стратегию фирмы, практическое выполнение должно осуществляться отделами, специализирующимися по опр. вопросам.

4. Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры. Сейчас число управленческих уровней сокращается: от 8 - 12 до 4 - 5, т.е. сокращается число промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентом. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.

Осн. направления совершенствования ОСУ, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом:

- децентрализация производств. и сбытовых операций;

- инновационная экспансия;

- поиск новых рынков;

- диверсификация операций;

- систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; ·

- превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

- предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

Существует 3 вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу:

- линейная ОСУ;

- функциональная ОСУ;

- линейно-функциональная ОСУ.

1. штаб-квартира - линейная ОСУ.

Совет директоров

Осн. признак линейной ОСУ - наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.

+ линейной ОСУ:

o очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

o явно выраженная ответственность;

o быстрая реакция на прямые приказания;

o простота построения самой структуры;

o высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц;

o высокая оперативность выдачи заданий и отчетности.

- линейной ОСУ:

· чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

· отсутствие вспомогательных служб;

· отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

· высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня;

· низкий проф. уровень (несложное производство).

2. отделения по направлениям деятельности… - дивизионная структура.

Осн. принцип - разделение всей структуры фирмы на дивизионы - крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

+ дивизиона:

· наличие тенденций к децентрализации;

· высокая степень самостоятельности дивизионов;

· разгрузка менеджеров базового звена управления;

· высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

· развитие предпринимательских навыков у управляющих дивизионами.

- дивизиона:

· появление дублирующих функций в дивизионах: ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

· частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

· отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами генеральным директором предприятия.

3.

4. производство мужской и детской одежды – строим аналогично 3.

В течение последних 20 лет в промышленности Англии наблюдается странный парадокс – рекордные темпы роста производительности на фоне резкого снижения конкурентоспособности на международном рынке.

В период между 1979 - 2000 г.г. показатели объемов промышленного производства на душу населения выросли в Англии на 80 %, что значительно превышает показатели Японии, США и Западной Европы. Однако, с другой стороны, темпы роста объемов производства конкурентоспособной продукции промышленного производства оказались незначительными. В противовес этому, несмотря на медленный рост продуктивности, объемы промышленного производства конкурентоспособной продукции Японии и Италии выросли на 70 %, в США – на 60 %, в ФРГ – на 35 % и во Франции – на 20 %. Руководители британских фирм пытались найти разные средства уменьшения затрат и повышения краткосрочной прибыли, в то время как конкуренты все внимание уделяли поиску новых рыночных перспектив, инвестировали средства в разработку и производство новых товаров, в новейшие технологии, создавали условия для достижения конкурентных преимуществ своего бизнеса.

Задание:

1) Объясните причины достижения успеха фирмами Японии, Италии, США, Франции та уменьшения конкурентоспособности фирм Англии на международных рынках.

2) Дайте рекомендации по повышению конкурентоспособности фирм на международных рынках.

Решение:

Продуктивность труда – результативность деятельности по созданию различных благ, необходимых для удовлетворения потребностей отдельного человека или группы людей (коллектива).

Производительность труда – эффективность производственной деятельности людей в процессе производства материальных благ или услуг.

Технологии – совокупность квалифицир. навыков, оборудования, инфраструктуры и технических знаний, которые необходимы для выполнения желаемых преобразований в материалах, информации или кадрах.

Великобритания столкнулась с проблемой необходимости повышения конкурентоспособности нац. промышленных предприятий на международных рынках.

Актуальность проблемы заключается в необходимости определения причин низкой конкурентоспособности продукции промышленных предприятий Великобритании в соответствии со структурой систем менеджмента.

Цель – определение причин падения конкурентоспособности британских промышленных предприятий.

Рекордные темпы роста продуктивности предприятий конечно характеризуют работу британских предприятий с позитивной стороны. Однако резкое снижение конкурентоспособности на международном рынке обращает наше внимание на то, что в системе менеджмента этих предприятий сущ. ряд недостатков, которые и обуславливают возникновение такой парадоксальной ситуации.

Прежде всего, стоит обратить внимание на анализ внешней и внутр. среды организации.

Внешняя среда — все, что окружает предприятие и оказывает на него влияние (экономика, политика, рынок, технология и т.п.).

Внутренняя среда - система показателей, которые характеризуют сильные и слабые стороны предприятия (маркетинг, финансы, производство, кадры и т.п.).

Т.е. целесообразным является глубокое маркетинговое исследование рынка и адаптация к его условиям.

Кроме того, нарушена общая функция менеджмента - планирование организации, поскольку руководители британских фирм пытались повысить краткосрочную прибыль, в то время как следовало бы спланировать деятельность фирм в долгосрочном периоде и в соответствии с этим организовать производство.

Особое внимание следует обратить на стратегию фирм Японии, Италии, США, Франции, которые все свое внимание уделяли поиску новых рыночных перспектив, инвестировали средства в разработку и производство новых товаров, в новейшие технологии.

Итак, для Великобритании главным направлением деятельности, направленным на достижение высокой конкурентоспособности является внедрение новейших технологий, интенсификация производства, а не экстенсивное развитие путем освобождения объемов производства промышленной продукции.

16. Вы - менеджер планового отдела. Применение менеджером известных коммуникативных навыков в сочетании с демократичным стилем управления имеет много преимуществ с точки зрения управления производством. Однако такие навыки могут иметь опр. недостатки. В каком из приведенных ниже примеров можно увидеть эти недостатки.

1. Благодаря тому, что управляющие внимательно прислушиваются к мнению подчиненных и учитывают их в своей деятельности, между управляющими и подчиненными устанавливаются тесные, доверительные взаимоотношения. Однако при этом у подчиненных возникает сильное чувство зависимости и не воспитывается самостоятельность.

2. Если управляющие будут выслушивать мнения кажного подчиненного, они будут тратить много времени на уговоры, убеждение, урегулирование разных вопросов. В связи с этим может случиться так, что управляющие будут неспособны вовремя применять необходимые мероприятия в экстремальных условиях.

3. Если управляющие будут очень часто выслушивать мнения подчиненных, то последним это постепенно надоест и они будут избегать первых, советоваться со старшими по возрасту коллегами, общаться с ними удобнее, чем общение с руководством.

Решение:

Коммуникация — 1) процесс двустороннего обмена мнениями и информацией, что ведет к достижению взаимопонимания;

2) обмен информацией между двумя и более количеством людей. Главная цель коммуникации – обеспечение понимания информации (сообщений).

Коммуникационные навыки – умение менеджера работать с людьми и с помощью людей, умение работать в команде: способствовать их эффективной деятельности, координировать деятельность, мотивировать работников, умело решать конфликтные ситуации.

Коммуникационные барьеры — препятствия, которые вызывают затруднения в понимании содержания сообщения. К ним относятся: неправильное восприятие, стереотип мышления, предубежденная мысль, отсутствие внимания и т.д., а также недооценка сообщения и информационные перегрузки.

Экстремальные условия – условия в организации, связанные с повышенной степенью риска, который приводит либо к положит. либо к отриц. результатам.

Любая организация являет собой систему, которая основывается на сети коммуникаций, которые связывают между собой людей, обеспечивают движение ресурсов в системе, придают внутренним организационным отношениям и взаимодействиям смысл, форму, опр. направленность. Осн. часть внутр. организационной работы заключается в том, что люди выставляют или принимают опр. сообщения, задают вопросы и отвечают на них, определяют общее направление движения, формируют опр. взгляды и придерживаются их.

Коммуникации, приобретая любую из перечисленных форм, являют собой чуткий, тонко реагирующий объект, поэтому даже незначительное расхождение в понимании сути любого события может значительно искажать информацию, которая передается.

Все менеджеры-экономисты представляют значение коммуникационных процессов в фирме, организации, потому что они прямо влияют на эффективность труда, на достижение необходимых целей и т.п.

Цель: выбрать и проанализировать один из примеров, как наихудший.

1) Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя и больше людьми. Его главная цель – обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена, т.е. является сообщением.

Коммуникации «руководитель – подчиненный» - это наибрлее очевидный вид коммуникаций. Исследования показвают, что 2/3 коммуникаций руководителя реализуется между руководством и пдчиненным. Поэтому эти коммуникации чрезвычайно важны. Это действительно может привести к чувству зависимости подчиненных, но это практически единичные случаи, поэтому первый пример я не выбираю в качестве ответа.

2) Эта ситуация наиболее вредная, т.к. действительно руководитель не может выслушать идеи и пожелания каждого, особенно, если мы говорим о действительно большом предприятии. Поэтому, как выход, предприниматель может создать спец. отдел для того, чтобы он занимался сбором мнений подчиненных, а уже лучшие предложения рассматривать самостоятельно.

3) Это тоже маловероятный вариант, потому что к руководству наиболее часто идут с действительно важной, сложной и неоднозначной ситуацией, с которой связана дальнейшая деятельность предприятия. Поэтому такие отноешния возникают не часто, а, следовательно, надоесть не могут.

Вывод: каждый из приведенных примеров имеет недостатки, но самое большое их количество во 2 примере.

Дата добавления: 2015-08-21