Плодотворное общение

Идея состоит в том, чтобы предоставить членам организации максимум возможностей выразить свое мнение, быть услышанными, оказать влияние на ситуацию. В дополнение к общей атмосфере открытости компания должна разработать систему конкретных мер, позволяющих сотрудникам обмениваться информацией, спорить, вести свободное обсуждение. Чтобы подтолкнуть людей к дискуссии и конструктивному общению, можно установить в лифтах офисного здания открытые информационные стенды. Можно также установить в удобных местах ящики для замечаний и предложений. В компании Boeing на протяжении многих лет работает «горячая линия», которая дает сотрудникам возможность высказаться на волнующие их темы. Несколько лет назад General Electric организовала программу «обратного наставничества», в рамках которой молодые, умеющие работать в Интернете менеджеры обучали новым технологиям руководителей высшего ранга. Кроме прямой выгоды от обогащения старших менеджеров новыми знаниями, такой подход укрепил антииерархические традиции GE и обеспечил еще один канал для двусторонней связи между младшими и старшими управленцами. В одной из австралийских компаний существует правило, согласно которому каждый сотрудник должен каждый месяц в течение часа беседовать со своим начальником, анализируя свои промахи и достижения.

Не столь важно, какой именно способ выберет организация для того, чтобы обеспечить обратную связь и диалог между своими сотрудниками, - важен сам факт наличия подобных возможностей. Люди должны верить в то, что их вклад будет замечен и что никто не станет стрелять в гонца, принесшего плохие известия. Они должны твердо знать, что честность, добрые намерения и тщательно продуманные предложения будут оценены по достоинству. В такой атмосфере никто не станет держать при себе свои подозрения и критические замечания. Никто не будет заниматься поисками козла отпущения.

Компания может испробовать разные формы организации открытого обсуждения. В Starbucks «старшие менеджеры проводят встречи с сотрудниками, на которые приглашаются все желающие; руководители сообщают последние данные о состоянии дел компании, отвечают на вопросы и выслушивают жалобы» (18). Основатель Ноте Depot Берни Маркус устраивал «гастрольные туры», в ходе которых он объезжал подразделения компании, расположенные в разных частях страны, и лично общался с работавшими там менеджерами. Во время таких встреч Маркус гарантировал собеседникам «личную неприкосновенность», чтобы «менеджеры не боялись задавать даже самые острые, нелицеприятные или даже оскорбительные вопросы» (19). В ходе более структурированных заседаний полезно выбирать «главного упрямца», задача которого состоит в том, чтобы находить для любого утверждения контраргументы. Такой подход «провоцирует» участников встречи на конструктивную критику и помогает им более свободно высказывать свои соображения.

Дата добавления: 2015-08-13