Как умные руководители создают замкнутые и закоснелые компании

В мире бизнеса, где организацию непрерывно атакуют со всех сторон, руководителям бывает нелегко сориентироваться в том, какая проблема требует первоочередного внимания. Подхваченные водоворотом событий сотрудники, поставщики, партнеры и представители прессы с надеждой обращают свой взор к стоящим на вершине иерархической лестницы - к руководителям высшего ранга, и в особенности к генеральному директору, ожидая от них точных ответов. Но что один человек может знать о непознаваемом, о том, что зарождается, формируется и изменяется практически с каждой новой неделей? Состоит ли роль руководителя в том, чтобы среди путаницы и неразберихи указывать организации верное направление? И да, и нет. Руководитель определяет, в какую игру будет играть компания, и намечает план, призванный обеспечить ей победу, однако он не может - и не должен - пытаться прикрывать все позиции на игровом поле.

Возможно, именно сознание того, что от них ожидают правильных ответов, порой толкает на этот путь руководителей, которые стремятся оправдать безграничные надежды, возлагаемые на главу компании. Однако не будет ли разумнее, если вместо того, чтобы полагаться на способность одного-единственного человека предсказывать будущее, организация будет развивать в себе способности создавать это будущее? Даже таким выдающимся руководителям двух последних десятилетий, как Джеку Уэлшу из GE и Биллу Гейтсу из Microsoft, понадобилось столько времени, чтобы разглядеть потенциал Интернета, что их успели опередить многие другие. Так стоит ли ожидать, что у генерального директора компании будут готовы ответы на все вопросы, которые ставит перед его организацией высокоизменчивая среда;

[???]

ный директор должен знать эти ответы, нам стоит говорить о том, что генеральный директор должен создать организацию, которая сможет их находить. Вместо того чтобы ждать от генерального директора, что он будет поражать нас гениальными пророчествами, нам стоит ожидать, что он будет определять основные цели компании и превратит ее в организацию: энергия, гибкость, корпоративная культура и талант которой позволит ей справляться с неизвестностью.

Это крайне сложная задача - создать организацию, которая способна выжить во враждебной среде, которая учится на своих и на чужих ошибках и приспосабливается к изменяющимся условиям; но, по крайней мере такая задача не является оторванной от жизни или неосуществимой. Героем является не тот руководитель, который сумел предсказать будущее, - ведь в изменчивой среде современного бизнеса такой прогноз в большей степени говорит о везении, нежели о талантах руководителя. Восхищения достоин тот, кто смог сформировать организацию, способную решать постоянно возникающие перед ней проблемы, кто вживил в ДНК корпоративного организма креативность, восприимчивость, нетерпимость к бюрократии и кристальную честность.

Переход от героической модели всезнающего и могущественного руководителя к модели, объединяющей открытых и восприимчивых ко всему новому людей, которые не боятся задавать вопросы и учатся на ошибках, - это самое трудное из всех возможных преобразований. Героические руководители видят в окружающих людях лишь исполнителей, которые должны выполнять отдаваемые им приказы. Не стоит думать, что такое отношение можно чем-то замаскировать. В саду, за которым следит руководитель, считающий, что он один знает все ответы, созревает безразличие и еще более уродливые плоды.

А затем в нем случается то, о чем мы неоднократно говорили на страницах этой книги. В сингапурском отделении Barings Bank - знали; в Ritt Aid, которую политика Мартина Грасса заставляла нести колоссальные убытки, - тоже знали (но были настолько запуганы, что отказывались поговорить с нами даже на условиях полной конфиденциальности); в Snow Brand - очень многие знали; в Enron - знали десятки, если не сотни. Менеджеры, сотрудники, руководители высшего ранга знали, что происходит то, чего происходить не должно. Знали - и молчали об этом.

В одном из немногих случаев, когда люди, которые знали, не остались безмолвными свидетелями, а осмелились предпринять решительные действия, - в случае с WorldCom - к тому времени, когда менеджеры следующего уровня, такие как Синтия Купер, обнаружили мошенничество с суммами, превышавшими 9 млрд. долларов, было уже слишком поздно. Некоторые из тех, кто знал о том, что происходило в WorldCom, предпочли не говорить об этом, и такое решение вполне может стоить им тюремного срока. Отговорки о том, что, совершая незаконные действия, кто-то всего лишь выполнял распоряжения начальства и что у него просто не было выбора, не только многое говорят о моральном облике человека. Они еще и являются печальным свидетельством того, как мало некоторые люди верят в себя и свою способность влиять на ход событий.

В действительности вы, конечно, можете значительно снизить вероятность того, что ваша компания погибнет от тех злокачественных образований, жертвами которых пали многие когда-то великие компании. И это, безусловно, радует. Огорчает же то, что эта задача потребует от вас кропотливой, иногда неприятной и очень непростой работы. Не существует такого волшебного слова, которое мгновенно решило бы все проблемы. Перефразируя пользующийся большой популярностью лозунг - «все решают кадры».

Дата добавления: 2015-08-13