Секреты выживания в мире ошибок

В популярном кинофильме «Фирма» (The Firm) Том Круз играет молодого адвоката, который приходит работать во влиятельную и преуспевающую юридическую контору. Он получил работу своей мечты и находится на вершине блаженства - до тех пор, пока не делает ужасного открытия. Под личиной респектабельной и уважаемой организации скрывается фирма, которая осуществляет противозаконные операции и нарушает морально-этические нормы. Вдобавок Крузу становится известно, что несколько сотрудников этой фирмы погибли при не до конца выясненных обстоятельствах. Когда наш герой делает попытку разобраться в происходящем, ему советуют поумерить свое любопытство. Круз упорствует в своей решимости докопаться до истины - и его начинают шантажировать. По мере того, как расследование набирает обороты, жизнь молодого юриста оказывается во все большей и большей опасности.

Теперь представьте себе реальную организацию, безусловно свободную от проявлений открытого насилия, но, тем не менее, с крайней враждебностью встречающую любые нелицеприятные вопросы, касающиеся ее деятельности. Компанию, которая последовательно нападает на всех, кто высказывает несогласие с проводимой ею политикой. Фирму, которая целенаправленно стремится скрыть или уничтожить дискредитирующую информацию и разрушает карьеры людей, пытающихся привлечь внимание к существующим проблемам. Если вам кажется, что вы уже слышали о такой организации, вы не ошиблись. Происходящее в «Фирме» зеркально отражает ситуацию, которая сложилась в компании Enron.

Доказательств тому предостаточно. Жесткая внутрикорпоративная конкуренция, которая выдавливала из компании слабейших, лишала членов организации права на ошибку. Выступая перед комитетом конгресса, Шеррон Уоткинс, которая сыграла ключевую роль в скандальных разоблачениях, назвала генерального директора компании Джеффри Скиллинга и ее главного финансового директора Эндрю Фастоу высокомерными и пугающими личностями (1). Enron неоднократно замалчивала и блокировала негативные отзывы о принятой в компании системе бухгалтерского учета и перспективах Enron на будущее. Так, в письме, адресованном председателю правления Кену Лэю, один из старших менеджеров с нескрываемой тревогой писал: «Меня очень беспокоит то, что нас может захлестнуть волна шумных скандалов, связанных с проблемами финансовой отчетности». Тот же самый менеджер отмечал, что несколько других управленцев компании обращались к бывшему генеральному директору Enron Скиллингу с вопросами, касающимися используемых корпорацией бухгалтерских методов, однако все их обращения были проигнорированы (2). Когда компания в конце концов решает проверить изложенные в этом письме факты, она поручает расследование своей собственной юридической фирме и требует не принимать во внимание бухгалтерские данные, имеющие отношение к партнерствам, - а ведь именно эта область и является средоточием основных проблем (3). Как сказал один из бывших сотрудников Enron в интервью журналу Fortune, «люди всеми силами старались сохранить миф о том, что никаких нарушений не было. Это казалось мне просто поразительным» (4).

В «Фирме» стремление наказать непокорных не имеет границ. Топ-менеджеры Enron, вовлеченные в одно из главных внебалансовых партнерств, делают все возможное для того, чтобы один из юристов компании, занимавшийся проблемами этого партнерства, был уволен за некомпетентность. Посмотрите, что происходит: ответственные руководители Enron, увлеченные придуманной ими игрою в партнерства, используют свое служебное положение для того, чтобы покарать осмелившегося не согласиться с ними сотрудника, который в действительности пытается встать на защиту интересов компании (5)!

Объектом подобного давления становились не только члены самой Enron. В 1998 году исследователь-аналитик компании Merrill Lynch дал нейтральную оценку инвестиционной привлекательности акций Enron. Топ-менеджеры Merrill Lynch обратились к президенту своей компании с жалобой на то, что подобный отзыв негативно влияет на ход инвестиционно-банковской деятельности Merrill Lynch. Летом того же 1998 года «неудобный» аналитик лишился своей должности (6). Журналист Fortune Бетани МакЛин готовила материал, в котором, по всей видимости, впервые поднимался вопрос о махинациях Enron с финансовой отчетностью; она обратилась к Кену Лэю, чтобы узнать, что он думает по этому поводу. Лэй обвинил журналистку в клевете и отделался от нее. Однако этим дело не кончилось. На самолете компании в Нью-Йорк немедленно вылетел Энди Фастоу, который продолжил давить на МакЛин, с тем чтобы заставить ее отказаться от публикации. Убедившись в непоколебимости журналистки, топ-менеджеры Enron связались с руководством Time Warner (которая является материнской компанией Fortune) и попросили уволить Бетани Мак-Лин; однако начальство поддержало свою сотрудницу (7). Как вам нравятся подобные методы борьбы за собственную репутацию?

Нет никаких сомнений, что мы имеем дело с организацией, которая целенаправленно искореняла все не совпадающие с ее собственным взгляды на окружающую действительность, стремясь сохранить существующее положение вещей. В этой компании, которая жаждала во что бы то ни стало удержаться на вершине успеха и бросила все силы на борьбу за власть и могущество, сложилась культура абсолютной нетерпимости. Здесь игнорировали новые идеи, замалчивали проблемы, а критические замечания считали поводом для увольнения. Ситуация Enron, как и ситуация «Фирмы», кажется такой вопиющей, что порой даже трудно поверить в то, что все это происходило на самом деле. И тем не менее это - пример из реальной жизни, из современной деловой практики, который учит, как не нужно создавать корпоративную культуру.

В каком-то смысле Enron - это одна большая афера, множественный обман клиентов, потребителей, инвесторов и собственных сотрудников, порожденный сочетанием таких элементов, как замкнутая корпоративная культура, порочная система стимулирования и снедаемые демонами гордыни люди, которые не привыкли стесняться при выборе средств. И несмотря на все это, катастрофу можно было предотвратить - вот только сделать этого никто не захотел. Компании не доставало открытости, которая помогла бы ей увидеть другой путь, в ней не существовало механизмов, которые должны были заставить членов организации остановить этот поезд до того, как он сойдет с рельс.

Самое тревожное во всей этой истории то, что, несмотря на все наше желание считать Enron отклонением от нормы, генетической ошибкой, произошедшей в ходе бизнес-эволюции, мы сознаем, что в действительности наши компании имеют с Enron гораздо больше общего, чем мы признаем это на публике и даже наедине с самими собой. Подумайте, к примеру, как бы вы ответили на такие вопросы:

• Уверены ли вы, что генеральный директор и другие старшие руководители вашей компании открыты для восприятия отличающихся от их собственного мнений?

• Уверены ли рядовые менеджеры и сотрудники в том, что они могут обратить внимание начальника на допущенные ошибки, не опасаясь при этом последующих репрессий?

• Существует ли в вашей компании официально закрепленная или не формальная процедура анализа сделанных ошибок?

• Принято ли у вас возражать людям, которые настаивают на том, что «это нужно сделать так, как это делалось всегда»?

• Существует ли в вашей компании свод этических норм, которые определяют поведение всех ее сотрудников и помогают им принять правильное решение в ситуациях, которые можно отнести к «серой» зоне бизнеса?

Если на все эти вопросы вы ответили утвердительно и были при этом абсолютно искренни, значит, вам повезло жить в счастливом и безоблачном мире. К сожалению, данные, полученные в ходе этого исследования, заставляют нас думать, что это, скорее всего, не совсем так. Ведь Motorola медлила с переходом на выпуск цифровых телефонов не из-за технического отставания или неумения реализовать новую стратегию, в основу которой были бы положены цифровые технологии. Она делала это не потому, что не знала о тенденциях развития рынка. Талантливые и высококвалифицированные руководители, которые стояли во главе компании, просто не захотели предпринимать каких-либо шагов в этом направлении. Они совершенно сознательно решили оставаться на старых позициях, не обращать внимания на отличные от их собственной точки зрения и закрыть глаза на свою ошибку даже тогда, когда очевидными стали плачевные последствия этой ошибки.

Очень легко преуменьшить значение уроков Enron (а также WorldCom, Tyco, ImClone, Adelphia и Rite Aid), сведя их к тому, что топ-менеджеры этих компаний просто зашли слишком далеко. Мы знаем, что подавляющее большинство руководителей не станет совершать действий, которые противоречат букве закона. Однако отдельные стратегические, организационные, управленческие и поведенческие ошибки из числа тех, что стали причиной краха Enron, мы наблюдали и у Motorola, J&J, Rubbermaid, Mattel, Cabletron, Wang, Boston Red Sox, Schwinn. He совершая уголовно наказуемых, незаконных действий, руководители этих фирм, однако, использовали «наказуемые» стратегии, а наказанием для них стали многомиллиардные убытки, банкротства и загубленные карьеры.

Создавая эту книгу, мы ставили перед собой цель проанализировать эти ошибки и лежащие в их основе разрушительные синдромы. Мы хотели найти причины бизнес-катастроф и способы обойти постоянно попадающиеся на пути руководителя западни, используя для этого чужой опыт. Каждая из десяти уже прочитанных вами глав содержит определенные ответы, которые подсказывают, что нужно сделать, чтобы избежать серьезных ошибок, угрожающих благополучию вашей организации. В первой части вы познакомились с руководителями, которые сбились с курса, проводя свои компании через самые опасные перевалы бизнеса, в числе которых организация новых проектов, адаптация к появлению новых технологий и изменениям окружающей бизнес-среды, развитие посредством слияний и поглощений, а также приспособление к новым конкурентным условиям. Рассказанные нами истории не только свидетельствуют о том, как много ловушек поджидает руководителя на каждом из этих этапов, но и обогащают нас более глубоким пониманием того, какие проблемы возникают или могут возникнуть на пути любой организации. Уроки, вынесенные из части I, чрезвычайно важны. Они позволяют сделать нужные выводы из чужих ошибок, однако отнюдь не исчерпывают поднятой нами темы.

Вторая часть предлагает нам уроки другого рода. Рассмотрев широкий спектр деловых катастроф, мы выявили причины, лежащие в основе деструктивного поведения умных руководителей: ошибочные взгляды и убеждения, которые приводят к неадекватной оценке действительности; зомби-характеристики, которые способствуют сохранению и развитию неадекватного представления о реальности; неспособность идентифицировать, перенаправить и правильно использовать жизненно важную информацию; личностные качества руководителя, которые не только не позволяют эффективно бороться со всеми вышеперечисленными недостатками, но и усиливают их разрушительное воздействие. Тот факт, что данные проблемы оказались общими для самых разных компаний, работающих в самых разных областях бизнеса, заставляет нас еще более внимательно отнестись к изложенным в этой части урокам.

В предыдущей главе мы сконцентрировали свое внимание на предупредительных сигналах, которые указывают на приближение возможной беды. Проницательный и осторожный менеджер или инвестор, который знает, на что нужно обратить внимание, имеет немало шансов вовремя заметить и предотвратить надвигающуюся катастрофу.

Но что, если вы намерены не просто реагировать на предупредительные сигналы, но и делать все для того, чтобы возникновение вызывающих их причин стало в вашей компании невозможным? Что, если вы хотите выработать у своей компании иммунитет к самым серьезным и катастрофическим ошибкам? Для этого вам нужно понять, как зарождаются, множатся и набирают губительную силу корпоративные ошибки и почему от них не спасают ни обычные барьеры, которые возводят для своей защиты организации, ни самые лучшие намерения самых умных руководителей. Тогда вы сможете определить, когда ситуация требует вашего вмешательства. Вдвойне важно понять, как избежать типичных корпоративных ошибок и какие выводы нужно сделать из ошибок, которых избежать не удалось. Обсуждению этих проблем мы и посвятим последнюю главу нашей книги, в которой мы попытаемся ответить на вопрос, как учатся умные руководители.

Что мы знаем об ошибках?

Представьте, что вы собираетесь купить новый дом. Вы изучили окрестности, собрали данные о близлежащих школах и узнали о том, по какой цене в последнее время продавалась подобная недвижимость в сходных районах. Вы проверили, сколько времени займет путь от нового дома до ваших обычных мест назначения в час пик. Прикинули, насколько далеко расположены продуктовый магазин и ближайший бассейн. Вы осмотрели сам дом (дважды) и укрепились в желании приобрести его. Безусловно, вы можете продолжить собирать информацию, но затраты на ее получение во много раз превосходят ее потенциальную ценность. Нет сомнений в том, что кто-то из ваших друзей не стал бы останавливаться на достигнутом и узнал бы что-то еще. В любом случае рано или поздно вы подводите черту, смиряетесь с определенной долей неизвестности и принимаете окончательное решение. В какой-то мере вы идете на риск. То же самое ежедневно происходит и в мире бизнеса. Результат такого подхода? - Ошибки.

Вы решили не тратить время на беседы с потенциальными соседями и знакомство с их малолетними отпрысками. Вы также не стали выяснять, какие планы существуют относительно застройки пустыря, расположенного в конце квартала. А через неделю после вашего переезда вам стало совершенно ясно, что соседские дети не отличаются хорошим воспитанием, а пустырь в конце квартала пустует лишь днем, а ночью становится местом оживленных встреч наркоторговцев со своими клиентами. Вам трудно поверить, что вы могли так сильно ошибиться. Ведь наверняка существовали какие-то тревожные знаки. Однако, пытаясь найти оптимальное соотношение обоснованности решения, его рискованности и неизбежных затрат, мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибки не являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого. Почему? - Потому что риск является неотъемлемой частью деловой активности. Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю или коренным образом изменить облик рынка, отрасли или отдельного продукта.

По большому счету, вы просто не можете себе позволить не рисковать. Обдуманный риск является непременным условием успешного бизнеса. А по определению, риска без ошибок не бывает. Как сказал основатель IKEA Ингвар Кампрад, «не ошибаются только спящие» (8). New York Times Company формулирует один из основных принципов своей деятельности как «идти на риск и предлагать новые решения, сознавая, что иногда это приводит к неудачам» (9).

Ошибка - это опыт, который нужно использовать. Многие знают о том, что клейкие листочки Post-Освоим появлением обязаны неудачному эксперименту одного из исследователей компании ЗМ. Он изготовил клей, который был недостаточно сильным, чтобы выполнить изначально поставленную перед ним задачу, но прекрасно подходил для использования в блоках «липких» листочков. Такая же история произошла и с британским химиком Уильямом Перкинсом, который изобрел искусственные красители, обратив внимание на цветные пятна, оставшиеся после неудачного эксперимента по получению синтетического хинина (10). Ни то ни другое изобретение не состоялось бы, если бы в организациях, где работали их авторы, господствовало нетерпимое отношение к любым ошибкам.

Итак, мы пришли к тому, что некоторые ошибки можно считать объяснимым и неизбежным явлением. В лучшем случае они нам приносят пользу, в худшем - становятся той ценой, которую мы платим за то, что занимаемся коммерческой деятельностью. Можно снизить вероятность возникновения этих ошибок и минимизировать потенциальный ущерб, но полностью обезопасить себя от них вам никогда не удастся.

Однако объяснимыми и неизбежными являются далеко не все ошибки. Те ошибки, о которых шла речь в этой книге, не только абсолютно недопустимы - они чудовищны и преступны. Как ни пытайся, невозможно найти оправдание тому, что за несколько месяцев компания теряет более 90 процентов своей доли рынка из-за того, что она не может дать потребителю продукт, которого этот потребитель настоятельно требует, - как это случилось с подразделением J&J, занятым выпуском эндопротезов. Неразумно вкладывать новые и новые миллиарды долларов в какой-то проект, когда имеются явные свидетельства того, что эти инвестиции совершенно не окупаются, - как это происходило в случаях с Iridium и General Motors. И просто уму непостижимо, как можно породить и воплотить в жизнь потрясающее по своей абсурдности видение, которое требует от вас скупать все появляющиеся в поле зрения компании по оказанию услуг (Saatchi & Saatchi) или инвестировать миллиарды долларов в автомобильный бизнес только потому, что генеральный директор компании увлекается автомобилями (Samsung).

General Motors, Motorola, Saatchi & Saatchi, Samsung, Johnson & Johnson - у этих и почти у всех остальных компаний, о которых шла речь в нашей книге, была возможность усвоить урок и пустить под откос тот груженый товарняк, который мчался навстречу, неся неминуемую гибель их собственному составу. Ошибки бывают разными. Некоторые ошибки не должны становиться реальностью. Не только из-за того, что они чреваты катастрофическими последствиями, но и потому, что существует немало переломных моментов, когда своевременное вмешательство может избавить компанию от серьезных проблем. Чтобы понять, что это за моменты и каким должно быть ваше вмешательство, необходимо тщательно изучить весь процесс зарождения и наслоения корпоративных ошибок.

Дата добавления: 2015-08-13