Что делать, если босс перегружает работой

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается установить планку повыше.

Джон Габарро и Джон Коттер

В данном разделе мы рассмотрим ряд полезных инструментов для управления ожиданиями начальника в отношении объемов работы, которую вы в состоянии выполнить. Ниже я перечислю все рекомендуемые инструменты решения этой задачи, а затем рассмотрю каждый из них более подробно. □ Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей.

□ Признайтесь начальнику, что вы перегружены.

□ Сообщите боссу о последствиях перегруза.

□ Не соглашайтесь сразу.

□ Выясните, кто еще может выполнить работу.

□ Торгуйтесь.

□ Просите расставить приоритеты.

Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей. Как найти критерии оценки того, перерабатывает ли сотрудник или выполняет обязательную работу? Как часто мы слышим от друзей и знакомых, что им приходится работать за двоих, а то и за троих сотрудников! И нередко они рассказывают про это, сидя с нами в кафе в рабочее время. Например, если весь отдел вообще ничего не делает, а одному сотруднику приходится работать аж половину рабочего времени, то он будет уверен, и справедливо уверен, что перерабатывает.

Но бывает иначе. Есть такая поговорка – нагружают на того, кто везет. Довольно часто начальник идет по пути наименьшего сопротивления и сваливает всю работу на самого безропотного и добросовестного сотрудника. Чем уговаривать бездельника или исправлять ошибки за растяпой, начальнику проще нагрузить работой того, на кого можно положиться. Особенно если этот человек не требует ничего взамен, ни отгулов, ни премиальных за переработку.

Как же объективно определить, перерабатывает сотрудник или нет? Для этих целей существует волшебный управленческий инструмент под названием «должностные обязанности». В любой западной компании подробный список должностных обязанностей является неотъемлемой частью трудового договора, и сотрудник в любую минуту может проконсультироваться по этому поводу и даже предъявить такой документ начальнику для обсуждения вопроса о том, что он должен и что не должен делать.

К сожалению, во многих российских компаниях по неграмотности, а иногда и умышленно, этот инструмент не используется. Когда человек вступает в должность, не имея списка четко оговоренных должностных обязанностей, его начальник может заставить подчиненного делать все, что ему, начальнику, взбредет в голову в любых объемах. Правда, отсутствие четко оговоренных должностных обязанностей в равной степени бьет и по руководству такой компании. У сотрудника складывается некое впечатление о своих полномочиях. Так как это происходит хаотично, то у нескольких сотрудников полномочия начинают пересекаться. Это приводит к дублированию работы и конфликтам среди сотрудников, что резко снижает эффективность работы компании.

Поэтому если у вас есть возможность письменно оговорить с руководителем свои должностные обязанности, обязательно это сделайте! Это первый инструмент формирования ожиданий начальника относительно объемов работы, которую вы должны выполнять.

Признайтесь начальнику, что вы перегружены работой. Вспомните «правило дракона и зайца» из предыдущей главы. Не следует априори предполагать, что начальник – злодей, желающий сжить вас со свету. Возможно, он и не подозревает о том, что вы перегружены работой. Он же не стоит над вами с секундомером. Спокойно и аргументированно расскажите ему о том, сколько у вас невыполненной работы и сколько времени она займет.

Сообщите начальнику о возможных последствиях перегруза вас избыточной работой. Какие последствия могут возникнуть? Ошибки в результате спешки, задержка с выполнением другой важной работы…

Не соглашайтесь сразу. Вы не обязаны каждый раз, когда начальник дает вам поручение, говорить «Слушаюсь и повинуюсь». Вы можете сказать следующее: «Сейчас я закончу срочную работу, которую я для вас делаю, и посмотрю, что я могу сделать с этим заданием. Я дам вам ответ через два часа». В таком ответе нет ничего оскорбительного, наоборот, он показывает системность подхода к работе, серьезность и аккуратность.

Выясните, кто еще может выполнить эту работу. Эта информация пригодится для реализации последующего совета. Если вы узнаете, что никто кроме вас не может сделать эту работу, то у вас будет серьезный аргумент для того, чтобы выторговать у начальника что‑нибудь взамен. Если эту работу может сделать другой, а вы и так загружены работой, можно убедить в этом своего начальника.

Торгуйтесь. Если выполнение работы неизбежно, то хотя бы получите что‑нибудь взамен. У вас много работы, вам, возможно, придется задержаться после окончания рабочего времени. Вы имеете право попросить у начальника что‑то в компенсацию. При этом необязательно просить деньги или отгулы. Возможно, есть какая‑то работа, которую вы хотели бы получить, командировка в Сочи, например. Скажите руководителю: «Мне придется приложить большие усилия для выполнения этой работы. Я буду с бóльшим энтузиазмом работать, если буду знать, что в командировку в Сочи вы пошлете именно меня».

Просите расставить приоритеты. Если все аргументы не работают, и начальник твердо нацелен спихнуть на вас большую и сложную работу несмотря на то, что вы и так перегружены, прибегните к этому последнему инструменту. В связи с большим объемом работы попросите начальника расставить для вас приоритеты. Пусть он скажет, какое из порученных заданий самое важное, какое стоит на втором месте и т. д. И выполняйте его задания в удобном вам темпе в соответствии с расставленными приоритетами.

Прочитайте пример успешного использования этого правила, рассказанный от имени руководителя, Стивена Кови:

...

«Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я принял на работу перспективного, творческого, очень талантливого журналиста. Как‑то раз, когда он проработал уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой выполнить несколько срочных заданий.

– Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте прежде рассказать вам о ситуации, в которой я нахожусь.

После этого он подвел меня к висящей на стене доске с обозначенными на ней более чем двадцатью проектами, над которыми он в то время работал, с указанием точных критериев и оговоренных ранее сроков выполнения. Этот человек был очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему.

– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отменить для выполнения вашей просьбы?

Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Поэтому я ушел и отыскал еще одного „кризис‑менеджера”, которому и поручил это дело» [30].

Итак, если ваш начальник перегружает вас работой, следовательно, его ожидания в отношении вашей работоспособности являются завышенными. Очень часто мы своей безропотной добросовестностью сами формируем подобные завышенные ожидания. Этими ожиданиями руководителя можно и нужно управлять, используя перечисленные выше инструменты.

...

Упражнение № 16

Вспомните известную сказку про Золушку и злую мачеху. Какие из перечисленных выше советов могла бы использовать Золушка для коррекции ожиданий мачехи в отношении результатов ее работы? У мачехи, как вы можете догадаться, доминирующий поведенческий тип «D».

Дата добавления: 2015-08-09