Кадровый резерв предприятия: сущность, виды, критерии

В современных условиях широкомасштабного переустройства общества и экономики роль кадров возрастает как никогда ранее. И это закономерно, так как инновационные преобразования под силу лишь кадрам новой формации, способным решать сложнейшие задачи по-новому. Современные проблемные ситуации требуют доведения до совершенства стиля и методов руководства социально-экономическими и иными процессами, усиления организованности и всемерного повышения профессиональной компетентности кадров. Что напрямую связано с улучшением их подготовки, подбора, расстановки, оценки и продвижения по служебной лестнице, то есть имеет непосредственное отношение к системе работы с кадрами.

Такая система в современном ее понимании включает следующие компоненты: адаптация сотрудников, обучение, оценка профессиональной компетентности, планирование профессиональной карьеры сотрудников, формирование кадрового резерва и др. Ядром, сердцевиной этой системы выступает комплекс мер по формированию и использованию кадрового резерва.

Формирование и управление кадровым резервом занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются одними из самых высокооплачиваемых специалистов и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу формирования резерва для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия.

Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки, каждое из которых отражает определенную сторону этого феномена.

В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры».

Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями».

А. Я. Кибанов определяет цель резерва как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления» [9].

В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения, целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников [16]. Авторы определяют цель кадрового резерва как прогнозирование персональных продвижений работников, их последовательность и комплекс сопутствующих им мероприятий.

С. В. Шекшня определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик», «Макдоналдс», «Хьюлет Пэкард» в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций.

Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности [12]. Резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Базаров дает следующее определение «Кадровый резерв» — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [4].

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям [5].

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных сотрудников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально - психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой. Так, например, авторы утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей» [3].

Это многообразие характеризует кадровый резерв как сложное, многоаспектное явление. Авторы предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются: эффективное использование персонала для достижения целей организации; своевременное обеспечение организации необходимым персоналом требуемого количества и качества; создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала; обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.

У работников организации к основным целям можно отнести: достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда; повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы; повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной «капитализации» (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда) [11].

Основной целью формирования кадрового резерва является: снижение текучести кадров (точнее текучести наиболее ценных сотрудников); создание подготовленного к управлению в новых условиях состава; своевременное замещение вакантных должностей;

обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции; сокращение периода адаптации сотрудников, вновь назначенных на более высокие должности; планирование карьеры персонала; снижение рисков при назначениях сотрудников на руководящие должности; стимулирование карьерного роста и обучение персонала.

Определение цели управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:

- наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования;

- наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна;

- обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще;

- управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. По мнению автора статьи необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели [12].

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения [17].

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений. При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы компании.

В последнее время в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру. Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации. В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня [7].

Подготовка резерва кадров - это живая организаторская и по-настоящему профессиональная кадровая работа. Суть ее не в том, чтобы всего лишь расписать на бумаге - кого, когда и на какой работе или должности можно и лучше использовать. Главное состоит в том, чтобы серьезно изучать работников, знать и жизненные пристрастия, нравственные и деловые качества, профессиональные способности и управленческие навыки, постоянно уделять внимание их совершенствованию [14].

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов:

- принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- принцип соответствия кандидата должности и типу - соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник;

- объективность при подборе кандидатов в состав резерва;

- принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;

- всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва;

- коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива;

- регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров;

недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению);

- обязательно личное согласие кандидата на зачисление в резерв;

- ответственности руководящих должностных лиц за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки.

Кадровый резерв должен формироваться на уровне всей организации. Он может быть: ближний; среднесрочный; дальний (стратегический); открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года [4].

При работе с резервом руководителей выделяют две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени. Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении. Для деятельности организации подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании и одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Перспективный резерв (ресурс ) - это молодые сотрудники с лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании. Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется: пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании; постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации; трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность); корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании).

Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод ассессмент-центра.

Итак, профессионалы – это лицо компании. Уходя из компании, они уносят свои знания и связи и передают их прямым конкурентам. Поэтому необходимо удерживать их в компании и поддерживать идею преемственности.

Дата добавления: 2015-08-13