Часть I. Наука управлять людьми

Юрий Мухин

Наука управлять людьми. Изложение для каждого

ПРЕДИСЛОВИЕ

Эту книгу можно считать детективом, поскольку любые исследования научные идентичны расследованиям криминальным.

Конечно, среди всего многообразия человеческих знаний есть такие, восприятие которых требует основательной подготовки. Надо достаточно долго тренировать свой ум восприятием различных абстракций, чтобы понять, к примеру, смысл энтропии, хотя бы потому, что едва ли один из десяти слышал это слово.

Но то, о чем рассказывает эта книга, знают все с малых лет. Эта книга — об управлении людьми, а под управлением мы находимся и ежедневно, и с детства. Нами управляют родители и начальники, жены и милиционеры, законы и обычаи, наконец, мы и сами со временем начинаем хоть кем-то, но управлять. В этой книге нет ничего такого, что помешало бы ее понять любому человеку. Правда, в конкретных примерах могут присутствовать тонкости, связанные со спецификой того или иного рода деятельности человека, но и здесь автор делал все, чтобы эти примеры были максимально доступны. Затем, в конце концов, пример есть пример: если непонятен один, будет понятен другой. По моему мнению, то, что цели, поставленные мною в первой книге [1], не были достигнуты, вызвано другими причинами.

Во-первых. Подавляющее большинство людей внутренне считает себя глупее, чем они есть на самом деле. Они это всячески пытаются скрыть, не показать, но их внутренняя неуверенность в себе очевидна. Такие люди стремятся не затрагивать вопросов, которые формально выходят за пределы их профессии, интересов или официальной компетенции. Они боятся, что вдруг их суждения в областях, где они не признаны специалистами, окажутся глупыми, они сомневаются в том, что здравый смысл, обычная жизненная логика не подведут их. И сомневаются даже тогда, когда их выводы точнее наукообразных выводов сотни академиков.

Между тем уже давно существует количественное определение ума человека, тестирование на коэффициент интеллекта. Сложно сказать, действительно ли этот коэффициент определяет ум человека, то есть его способность по имеющимся фактам делать свои собственные, правильные выводы. Скорее всего он определяет сообразительность — скорость, с которой человек приходит к этим выводам, раскрепощенность ума. Автору удалось на себе экспериментально проверить этот коэффициент.

Много лет назад, отправляясь в длительную поездку, я взял с собой в поезд сборник тестов на интеллект. Устроился на верхней полке и с трепетом приступил к экзамену. С трепетом, потому что кому охота убеждаться в своей глупости? Так и получилось. Ответив на вопросы трех-четырех тестов, я, к огорчению, констатировал, что у меня интеллект весьма средненький.

Пошел в вагон-ресторан обедать и там с горя заказал стакан портвейна. Вернувшись в купе, начал читать какую-то книжку, но… битому неймется… снова взялся за тесты. К своему удивлению, начал решать их очень быстро, и среднее значение коэффициента интеллекта, даже с учетом предыдущих тестов, резко поднял за планку выше среднего. Позже, в разговоре со специалистами, узнал, что небольшая доза спиртного снимает «шоры с мозгов", дает уму действовать свободно, без обыденных шаблонов.

Но вернемся к интеллекту. Анализ тестов позволяет сторонникам подобного тестирования утверждать, что 70% людей имеют обычный, средний ум, 15% выше среднего и 15% — ниже. Но что значит — «ниже»? Это ведь не значит, что эти люди идиоты. Просто им, как следует из моего собственного эксперимента, может потребоваться несколько больше времени, чтобы разобраться в том, что другие понимают быстрее. Идиотами мы делаем себя сами неверием в свой ум.

Конечно, это не значит, что я рекомендую читателям выпить стаканчик портвейна перед чтением этой книги, поскольку сам-то я писал ее трезвый, но расслабиться, убрать свои страхи, неуверенность в том, смогут ли они понять то, что написано, надо убрать. То, что вы в этом вопросе поймете, и есть правильное понимание.

Во-вторых. Вспомните сказку о короле, который хотел очень модно одеться и которого портные выпустили на улицу голым, уверив, что на нем платье от Кардена. В этом уверили и весь народ, и толпа единодушно восхищалась красотой и изысканностью одежд короля. Только маленькому мальчику не нужно было корчить из себя умного, и он закричал: «А король-то голый!»

В наше время этот эксперимент проводится по-другому. Сажают в ряд десять специально подученных людей и одного испытуемого в конце ряда. Показывают первому белый круг и спрашивают, "какого он цвета. Провокатор уверенно отвечает, что круг черный. Показывают следующему, и тот тоже утверждает, что круг черный. И так один за другим, пока не подносят круг к испытуемому. И несчастный подопытный ошарашено лопочет: «Черный».

Ведь мы, люди, — стадные животные. Мы боимся отбиться от стада, и это правильно. Но мы одновременно боимся отбиться от него и в своих суждениях, мы боимся думать иначе, чем стадо. И вот тут мы действительно становимся и стадом, и животными.

Да, некоторые вещи трудно понять, и, возможно, есть какой-то смысл в том, чтобы не задумываться о них, не тратить на них время, а делать так, как делают все. Но ведь есть вещи абсолютно понятные, зачем же в этих случаях блеять глупость со всем стадом вместе?

Органы формирования общественного мнения делают из нас зомби именно этим способом: они внушают нам, что все думают так, как они внушают нам думать. И большинство людей вслед за ними повторяет любой идиотизм, такой, за который становится просто стыдно.

Автор просит читателя помнить об этих свойствах человека, поскольку предложения, следующие из разработанной автором теории, могут казаться крайне необычными. Выбудете видеть, что «король голый», но это будет противоречить всему вашему опыту и тому, что вам по сей день преподносят все органы массовой информации.

Когда говоришь, что парламент за плохое управление страной должен быть осужден судом всего народа и сесть в тюрьму, то никто не может привести более конкретных возражений, чем то, что «такого не может быть потому, что такого не может быть никогда». Эту идею мне пришлось опробовать перед множеством людей на выборах, и я убедился, что люди, без труда понимая ее смысл, понимая полезность ее для себя, не могут в нее поверить. Фактически они не в состоянии поверить в себя только потому, что никогда об этом не слышали от других, только потому, что об этом говорит всего один человек, и его на сегодня поддерживают очень немногие. Люди в своих суждениях «жмутся» к толпе, к обществу.

Можно сказать, что автор сейчас находится в положении Франклина, пытавшегося убедить людей в том, что стальной прут на крыше дома, соединенный проводом с землей, предохранит дом от пожара при ударе молнией. Как людям, не знающим, что такое электричество, в это поверить, даже если сам прут на крыше не вызывает у них протеста? И, тем более, как в это поверить, если все попы в округе убедительно объясняют, что молния — это стрелы божьи, которые Илья-громовержец метает в грешников?

Франклин смог предложить молниеотвод, когда понял природу молнии. И мы сейчас находимся в таком положении, что другого выхода у нас нет: либо мы поймем природу управления, либо взорвемся.

Автор стоит перед очень сложной задачей — показать читателям проблему в том виде, какой ее в силу сказанного выше никто не ощущает, более того, не считает своей. Между прочим автору за непривычные и прямые статьи на темы управления также часто указывают:

«Ты кто такой, чтобы заниматься управлением или учить других, как управлять страной? Президент? Премьер-министр?»

Поэтому, возможно, читателю будет полезно узнать, как автор «дошел до жизни такой», что заставило его параллельно с исследованиями металлургических процессов заняться исследованиями бюрократизма, а впоследствии и принципов управления людьми как таковыми.

Подтолкнула эти исследования обида за державу, точнее за людей ее экономики. Было непонятно, что происходит. С одной стороны, имеем огромное количество и ученых, и инженеров с великолепной, лучшей в мире подготовкой. Имеем возможность, опираясь на ресурсы всего государства, сосредоточить усилия на любой нужной народу проблеме и решить ее. И ведь решали!

Но с другой стороны, отставание от Запада во многих технических деталях экономики, вечное запаздывание в новшествах, копирование зарубежных новинок и трудности с внедрением собственных. Какая-то чудовищная неповоротливость. От возникновения идеи до появления хотя бы головного образца машины или технологии проходит чуть ли не десять лет, да и то в лучшем случае, при удачном стечении обстоятельств.

В чем причина? Почему в начале 50-х и 60-х прирост национального дохода достигал 15—20 %, что, кстати, и спровоцировало Хрущева начать строить материально-техническую базу коммунизма, а в 70-х и 80-х мы радовались уже этому? И ведь работали, как черти, упаси Господь было хоть на час остановиться — начальство убило бы. По крайней мере, мы, заводские, так работали.

А дикое и непрерывное отвлечение сил и средств на показуху: знаки качества, комплексные системы управления качеством, госприемка и прочий бред, выдуманный академиками, не имеющими понятия об экономике, и безумно вталкиваемый в нее (экономику) ЦК КПСС. Даже при первом рассмотрении была видна дичайшая анархия в управлении страной. На это слово обижались и этому не верили. Какая анархия в СССР, где все регламентировано и подчиняется инструкциям? Но в том-то и дело, что регламентация вводила беспредельную анархию. Подробнее о механизме этой анархии будет сказано в книге далее, а сейчас — пара маленьких примеров из той жизни.

Проектируется железобетонный склад, в нем хранится и перерабатывается фактически камень и нет ничего горючего. Но проектировщики требуют сделать посредине склада пожарный проезд. Из-за этого проезда рушится вся технологическая схема переработки сырья, стоимость склада непомерно увеличивается, в нем будет трудно и неудобно работать. Проектировщики только разводят руками — проект без пожарного проезда у них не примут. Где-то там, в глубине системы управления сидит, возможно, малообразованная тетка, которая ничего не проектирует, ни над чем не работает, ни за какие траты не отвечает, но своей подписью на проекте может нанести кому угодно любые убытки. И ее не в чем упрекнуть: ее дело — следить за наличием пожарных проездов, и она это дело делает четко. Но если чиновник, находящийся на самой нижней ступени бюрократической лестницы, может безнаказанно нанести ущерб любому важному делу, разве это не анархия?

Еще пример. Мы поставляли потребителю металл в кусках. Очень мелкие кусочки металла при длительном хранении на воздухе могут изменить свои свойства, и ГОСТом предусмотрена их упаковка в стальные бочки. Этот способ дорог, бочки трудно паковать и грузить и не менее трудно разгружать и распаковывать, причем он имеет смысл только в случае, если металл будет годами лежать без использования. Наш потребитель предложил нам поставлять металл в вагонах навалом, так как он немедленно направлял его в плавку. Просьба потребителя — закон для поставщика. Мы начали поставлять металл навалом, при этом и мы, и покупатель экономили существенные деньги государству. Но лаборатория государственного надзора, не отвечающая ни за работу предприятий, ни за доходы государства, остановила эту торговлю и изъяла у нас всю выручку за металл на том основании, что мы нарушили ГОСТ — не упаковали металл в бочки.

Как это понять? Правительство страны непрерывно говорит о необходимости увеличения доходов государства, а мелкий чиновник спокойно наносит государству любые убытки с наглым видом человека, исполняющего свой долг. Разве это не анархия?

Профессия автора — исследователь, и когда на заводе возникала проблема и не было готовых рецептов ее решения, то поиск решения поручался автору. А здесь я сам видел проблему — почему же не попытаться ее решить? И я занялся этим делом.

Фактов у меня было множество, поскольку я сам находился внутри этой системы и не просто глазел на нее, а действовал, действовал так, как и другие. В связи с этим я прежде всего задумался над мотивами собственного поведения. Я легко мог представить себя на месте любого чиновника в системе, так как общался с ними, получал их указания, мог предсказать их реакцию на поступающие к ним вопросы. Мой опыт общения с чиновниками еще более обогатился впоследствии, когда я стал заместителем директора по коммерции и практически перестал заниматься вопросами техники и технологии, но ко мне вплотную приблизились вопросы бюрократизма. Автор находился на столь удобной позиции для исследования данной проблемы, что колебаниям на тему о том, заниматься решением этой проблемы или нет, не оставалось места. Если не я, то кто? Неужели журналист-экономист Гайдар, сделавший себе карьеру на славном имени деда, протирая штаны в редакции газеты «Правда»?

Однако сначала я не предполагал, что займусь кардинальной проблемой — разработкой теории управления людьми. Казалось, что проблема — в самих людях: вот этот человек хороший, не бюрократ, а этот — плохой, бюрократ. Я шел стандартным путем критиков бюрократии, но все чаще стал наталкиваться на факты, убеждающие меня в том, что не в людях дело. К примеру, для меня образцом бюрократа служит один человек, настолько трусливый в принятии решений, что, казалось, он и в туалет ходил, только решив этот вопрос в вышестоящих инстанциях. Казалось, трус, органический трус, и ошибка в том, что система поставила этого труса на ответственную должность. Но случилось происшествие, в котором этот «трус», уже будучи раненым, проявил изрядное мужество в спасении своих товарищей. Так трус он или не трус? Виноват ли он лично в своей должностной трусости или есть другие причины, которые и делают его трусом?

Постепенно стали вырисовываться контуры решения — контуры той системы управления, которая сможет победить бюрократизм. Стало ясно, что не в людях дело, люди — они обычные, и все, в принципе, хороши, и все годятся для работы. Все зависит от того, в какую систему управления они попадут: в бюрократическую — будут бюрократами, в ту, которую я предлагаю, — не будут. Не будут все — и плохие, и хорошие. Это уже не будет зависеть от них.

Но была трудность, понятная только специалистам. Любая теория недорого стоит, если она не подтверждена экспериментами, практикой. А я этих экспериментов не видел. Во всем мире властвует бюрократическая система управления. Аналогов моей системы не было. Поэтому я не мог сказать оппонентам и критикам: «Вот, смотрите на эту организацию. Люди здесь управляются так, как я предлагаю, и у них не сравнимый с бюрократизмом результат. Значит, теория правильна, она подтверждена практикой, и ее выводы можно распространять на все другие сферы деятельности человека».

Но, когда непрерывно работаешь над одной и той же проблемой, когда непрестанно думаешь о ней, то в конце концов является господин счастливый случай, или озарение.

Я вспомнил, казалось бы, малозначительное событие, на ту пору, пожалуй, пятнадцатилетней давности.

Это произошло на занятии по тактике на военной кафедре института, которое вел тогда подполковник Николай Иванович Бывшев, ветеран войны, человек, которого можно было без колебаний принять за образец офицера. Тема занятия — работа командира, его приказы —

не особенно нас интересовала, и мы слушали без внимания. Преподаватель между тем сказал, что ответственность за исполнение приказа лежит на командире, давшем приказ. Набор абстрактных тогда для нас понятий «ответственность», «приказ» не вызвал оживления. Но подполковник Бывшев, считая это весьма важным, после некоторой паузы повторил сказанное. Мы подняли головы, а подполковник объяснил, что это значит: «Если вы — командиры — дали приказ, а ваши подчиненные его не выполнили, то виноваты в этом вы».

Это нас поразило! А если подчиненный трус или дурак? При чем тогда здесь мы, если сам по себе приказ безупречный?

Здесь читателю нужно сделать паузу и задуматься. Если вы поймете военных, то поймете и что такое бюрократ. Для бюрократа правильный приказ — тот, который правилен по цели, форме и т.д. Для тех людей, которым мы дадим название позже, правилен исключительно исполняемый приказ, все остальные приказы — неправильны, мышиная возня.

А Николай Иванович ответил на наши вопросы так: «Вы командиры. В бою вы защищаете советских людей. Но и ваши подчиненные тоже советские люди. Войны без убитых не бывает. Исполняя ваш приказ, часть ваших подчиненных будет убита. Нельзя и невозможно допустить, чтобы советские люди были убиты напрасно, чтобы цель вашего боевого приказа, являющаяся частичкой цели вышестоящих командиров, не была бы достигнута. Если ваш подчиненный дурак, то вы не имеете права давать приказ дураку и ставить в зависимость от него исполнение приказа и итог, возможно, большой битвы. Вы обязаны знать своих людей, знать, кому и что приказываете. Если подчиненный трус, то заставьте его исполнить приказ силой оружия».

Я понимаю, что последние слова офицера могут вызвать дрожь у наших идеологов демократии, они придут в ужас от такой тирании. А подполковник рассказывал следующее: когда он, командир танка, шел в атаку, то клал под руку короткий стальной ломик. Ломик был ему нужен на тот случай, если в бою ему приходилось, не сходя со своего боевого места, приводить в чувство кого-либо из членов экипажа. Если, например, заряжающему стало плохо и от страха он упал на пол танка, закрыв голову руками, то командир, ударив этим ломиком по чему попало, поднимал заряжающего и заставлял исполнять свои приказы — вгонять в казенник пушки те снаряды, которые он указывал.

Среди читающих, безусловно, найдутся люди, которые сочтут такие действия негуманными: дескать, нельзя бить человека. Но представьте обстановку: на немецкой батарее уже развернули орудие, уже пристреливаются к танку, нужно немедленно стрелять, иначе 88-миллиметровый снаряд прошьет Т-34 насквозь и погибнут все пять членов экипажа из-за того, что командир на секунду задумался, гуманно или нет силой заставить выполнить свой приказ. Погибнет и этот трус. Так гуманно или не гуманно поступал командир?

Но продолжим. Резкое различие в отношении к ответственности за данный приказ в бюрократической системе управления и армии дало толчок мысли. Может быть, разработанная мною система управления внедрена в армии? И действительно, во время войны армии сбрасывают с себя бюрократические оковы и вводят антибюрократическую систему управления боем; основные принципы этой системы зафиксированы в боевых уставах: и та ответственность, о которой сказано, и единоначалие, и строго заданная форма боевого приказа.

Да и в мирное время, когда армия стала бюрократической почти так же, как и все остальные институты государства, некоторые привычные в гражданской жизни черты деятельности бюрократической системы управления выглядят применительно к армии дико до нелепости.

Просто невозможно себе представить, чтобы, скажем, командир дивизии, построив личный состав, начал громогласно хвалить себя на том основании, что он дал по дивизии очень много хороших приказов, которые негодяи-полковники, к его сожалению, не исполняют. Такой генерал к вечеру уже оформлял бы документы об отставке, если бы, конечно, его к обеду не увезли в дурдом.

А в гражданской жизни? Администрация Ельцина непрерывно хвалит босса за количество «хороших указов», которых насчитывается до 50 штук в неделю, и ругает всех остальных за то, что они эти указы не исполняют. Все верховные советы хвалились, что приняли за свою короткую деятельность до 200 законов и других актов, да почему-то никто эти великолепные законы тоже не соблюдает. Как-то по телевидению показали несколько побитого молью, но еще бодрого гения умственного труда и светоча нашей перестройки академика Бунича, который настоятельно требовал заставить Государственную Думу принимать каждый день по экономическому закону. Представьте, что от командующего армией кто-то потребовал бы каждый день отдавать по боевому приказу, не важно кому, а просто боевому и каждый день. Уверен, что его немедленно спросили бы: «А ты, баран, хоть немного понимаешь, что такое приказ? Понимаешь, когда и зачем он дается?»

Вот так я нашел экспериментальное подтверждение своим теоретическим выводам, и жить мне стало легче, жить стало веселее. Но толку стало ненамного больше.

Строго говоря, в каждой научной работе должен быть литературный обзор. С одной стороны, он придает автору налет образованности и начитанности, этакой академической основательности, а с другой (и это справедливо) — он заставляет напоминать о предшественниках и удерживаться от кражи чужих научных идей.

Честно признаюсь, что не могу назвать никого, кто бы занимался этими аспектами проблем управления, хотя, может быть, я недостаточно читал. Хороших слов заслуживают результаты генерала Мольтке, но ведь он практик: применяя эффективные приемы управления войсками, он не связывал их с единой теорией управления людьми. Уже Наполеону, его предшественнику, были понятны идеи антибюрократического управления войсками, что следует из ряда высказываний этого генерала. Даже Лев Толстой еще до Мольтке вложил в уста Кутузову скептическое отношение к «хорошим приказам», в которых! четко предусмотрен план боя: «Первая колонна марширует…, вторая колонна марширует…»

Но все же опыт говорит, что не может быть, чтобы подобными исследованиями никто не занимался, не может быть, чтобы еще никто не приходил к подобным выводам. Но почему же они не были внедрены раньше? Почему везде в мире господствует бюрократическая система?

Ответ прост: именно потоку, что она господствует, этим исследованиям нет места — никакая система не согласится со своим уничтожением. Коллеге автора, итальянскому чиновнику и публицисту Никколо Макиавелли, жившему почти 500 лет назад, повезло больше, потому что его работа «Государь», очень точная и умная, тем не менее не подрывала основ бюрократизма, а лишь затушевывала его пакостные свойства, да еще и путем усиления монархии. Будучи прагматиком, Макиавелли не замахивался на невозможное, а, давая умные советы монархам, их руками душил бюрократическую нечисть, рвавшую в то время Италию на части. Но его работа была нужна монархам. А та работа, которую вы сейчас держите в руках, не нужна никому из теперешних власть имущих, не нужна и их прихлебателям сегодня, не нужна была и раньше.

У автора один путь — найти сторонников среди тех, по чьим шкурам барабанит бюрократизм. Однако точно подметил Никколо Макиавелли: «А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, введение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне — законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности.»

Ну, да бог с ней, с опасностью, не так страшен черт, когда поймешь, что это такое. Займемся Делом.

Часть I

АНТИБЮРОКРАТИЧЕСКАЯ АЗБУКА

Дата добавления: 2015-08-13