Часть 1. Что на самом деле мы имеем под маской «команда» в своих компаниях?

В настоящее время тренинги командообразования чрезвычайно распространены. Руководители и сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. Считается, что это повышает командный дух и способствует формированию команды. Тренингами это можно назвать только формально, так как они больше похожи на корпоративные мероприятия. Основной акцент в них делается не на развитие коллектива, а на улучшение коммуникаций между сотрудниками.

Если у руководителя появилась потребность развить коллектив в целом, то эти тренинги ему в этом не помогут. Необходимо заказывать тренинги, которые направлены на работу с групповой динамикой, но при этом руководитель должен понимать, что после подобных тренингов ему придется много работать со своим коллективом самостоятельно. Любая группа - это живой организм, который находится в постоянном движении. И не факт, что после даже очень хорошего тренинга это движение пойдет по пути развития. Если оно не поддерживается руководителем, группа может начать регрессировать и вернуться туда, откуда ее пытались «вытащить».

В любом случае для того, чтобы работать не с одним сотрудником, а с группой, необходимо знать существующие классификации развития коллективов. Наиболее полной из распространенных классификаций можно считать развитие групп, состоящее из 4 этапов:

Forming - Знакомство, создание коллектива или вхождение в сложившийся, освоение норм и обычаев, формирование начального статуса.

Storming - Вхождение в реальную ситуацию, накопление трудностей и проблем, кризис в отношениях

Norming - Установление норм, правил работы и взаимодействия, завершение адаптационного периода.

Performing - Активный и плодотворный период деятельности группы.

Данная классификация, как впрочем, и все другие, освещаемые в современной западной литературе, описывает только начальный период развития коллектива. Далее, если придерживаться этой классификации, процесс останавливается или начинает по спирали повторять уже пройденное. При этом считается, что после прохождения всех четырех этапов создается команда. На самом деле команда не создается, а улучшаются некоторые моменты общения внутри коллектива, который продолжает работать по-старому, основываясь на прежних правилах и законах существования.

Интрига заключается в том, что коллектив при определенных условиях может развиваться дальше, выходя за рамки общепринятой классификации. Таким образом, существующая классификация является не полной. Большинство коллективов из-за этого искусственно тормозятся в дальнейшем развитии,

Если же коллектив дальше не развивают, он остается группой людей с разными личными целями, которым приходится работать вместе по установленным правилам определенное время.

Командой подобное объединение людей назвать нельзя по нескольким причинам:

1. У членов коллектива преобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами - от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда их заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании. Например, у сотрудника может быть личная цель - материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его группы и компании в целом его мало интересует.

2. Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники тяготеют передать ответственность за результат руководителю.

3. В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний и постановки задач от руководителя. После этого они ожидают распределения ролей и нагрузок. При этом те же сотрудники могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т.п.

4. Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены «сверху» - руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри коллектива по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях. Иногда правила принимаются группой путем голосования. Любое голосование - это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.

5. За каждым членом коллектива закрепляется только одна роль, играя которую он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. Выбирается или выделяется только один лидер, который, как правило, обладает авторитарным или авторитетным стилем управления. Впрочем, стили могут быть и другие, тогда коллектив превращается в компанию, кружок и т.п. (см. текст дальше).

6. Сотрудники не могут гибко перестраиваться для решения новых задач. Жесткое распределение ролей останавливает их в развитии (теория ролей Белбина хорошо подходит только под общепринятую классификацию. Если коллектив надо развивать дальше, то эта теория начинает тормозить сотрудников в развитии, понижая их эффективность).

7. Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то. Сотрудники не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т.е. того, кто не принимает их норм поведения или является «слабым звеном». Против «врага» сотрудники эффективно объединяются. Объединение для достижения целей предприятия в таком коллективе подменяется объединением против кого-то.

Данный коллектив может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное время при условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.

Большое количество коллективов застревает на этом этапе и начинает топтаться на месте. Через некоторое время у руководителя появляется желание менять сотрудников, поднимать мотивацию, наказывать и т.п. Этими мерами он возвращает коллектив назад и все начинается сначала, но не развивается.

От стиля управления коллективами зависят нормы и правила их существования. Но объединяет их одно - они не являются командами:

1. «Компания» - существует эмоциональный лидер в лице руководителя, который нацелен на создание эмоциональной атмосферы внутри коллектива. Старается выглядеть «хорошим парнем», сводит до минимума управленческие приемы - планирование, отчетность, совещания и т.п. Сотрудники при этом эффективно объединяется для неформальных мероприятий (дни рождения, пикники и т.п.), но показывают низкую продуктивностью в достижении рабочих результатов.

2. «Комбинат» - беспрекословное подчинение сотрудников своему руководителю-командиру. Результативность сотрудников в этой группе напрямую связана с их страхом применения санкций и возможности остаться без работы.

3. «Кружок» - руководитель задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личная ответственность. По сути это даже не коллектив, а совокупность одиночек-профессионалов, собранных в одном месте.

4. «Клика» - сотрудники абсолютно доверяют своему руководителю-визионеру и поддерживают его видение будущего. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Сотрудники внутри подобного коллектива в основном пассивны и ведомы, так как инициатива «снизу» не поощряется.

5. «Анархия» - все в компании знают о существовании руководителя, но стараются проблемы решать самостоятельно. Руководитель при этом отвлечен от реальных дел, а если начинает их решать, то получается хуже, чем было до этого. Подобные коллективы в однородном составе существуют недолго, так как со стороны руководства не задается смысл их существования.

Как правило, наши компании состоят из сочетания подобных коллективов. При этом в них, как правило, складываются следующие негласные нормы поведения:

Поиск быстрых решений - большая часть внимания сосредотачивается на отрицательных моментах в работе. При этом предпочтение отдается быстрым решениям проблемы любыми путями. Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему это произошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.

Перекидывание ответственности на других - сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т.п. пытаются снять с себя ответственность за происшедшее. В коллективе ищут «виноватых» - сотрудников из своего подразделения, из других отделов компании, зачастую сваливают ответственность на членов правления. Проблемы предпочитают видеть не в себе и не в работе своего отдела, а на стороне - в других сотрудниках, других отделах.

Поиск виновных - при «разборках» и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются в большей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Часто отделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. В этой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходит на непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинают утаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию в целом.

Суженное видение ситуации - у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Плохо видя работу компании в целом, люди замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления.

Наличие «линейного» мышления - потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.

Неконструктивный вид конфликта - сотрудники тяготеют к объединению против кого-либо или чего-либо. Присутствуют сплетни, проекцирование собственного неэффективного поведения на других, саботаж (если извне вносятся изменения, угрожающие привычному укладу жизни коллектива).

Стили руководства в наших компаниях, как правило, схожи. Это варианты директивного управления. Очень часто сам руководитель свое директивное управление считает демократическим. Руководитель предпочитает сталкивать сотрудников (отделы) между собой, тем самым интуитивно отводя энергию конфликта от себя. Решения принимаются единоначально или присутствует видимость коллективно принятых решений. Ключевая информация консолидируется у руководителя, который делится ею с трудом и дозировано. Предпочитает зависимость сотрудников от себя. Говорит об усилении активности и самостоятельности, но делает все, чтобы сотрудники выполняли только то, что считает нужным сам. Происходит естественный отбор сотрудников по принципу выживания. Через некоторое время в коллективе остаются лишь те сотрудники, которые принимают правила игры своего руководителя, проявляя максимум лояльности при минимуме активности и самостоятельности.

По сути распространенные на рынке консалтинговых услуг тренинги командообразования (1-2 дневные) поддерживают в коллективе складывающиеся или уже сложившиеся негласные нормы взаимоотношений. В лучшем случае, если группа только создается, подобные тренинги позволяют сотрудникам лучше познакомиться, улучшить их эмоциональные взаимоотношения. Сотрудники зачастую после подобных тренингов начинают больше времени тратить на обсуждение вопросов и проблем, не относящихся к работе. В результате формируется или закрепляется один из перечисленных выше видов групп.

Основное заблуждение руководителей в том, что они принимают за командную работу то, что ею не является. Наши руководители не имеют опыта работы с командами, потому что их не создают.

Отсутствие команд на наших предприятиях связано с двумя факторами:

1. Руководители не имеют опыта работы в командах, а, следовательно, не создают команд из своих сотрудников.

2. Консалтинговые компании улучшают взаимоотношения в коллективах, называя их командами. Но команд не создают.

3. Слово «команда» не несет в себе истинного смысла. Любое объединение сотрудников, называется командой. Теряется смысл этого определения.

4. Не существует разработанной теории создания команд. Не существует практических рекомендаций руководителям по созданию команд.

5. Рекомендации, которые опубликованы в современной литературе, учат практике создания коллективов, а не команд.

Дата добавления: 2015-08-10