Практика делегування повноважень

Добрий керівник - керує, а не прагне сам виконати всю роботу за підлеглих Тому важливою якістю керівника є уміння делегувати повноваження компетентному фахівцю. Під делегуванням, як правило, розуміється тимчасова або постійна передача підлеглому задачі або діяльності з сфери дій руководителя1.

Делегування - це не спосіб піти від відповідальності, а форма розподілу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Якщо делегування повноважень не здійснюється, то у керівника просто не вистачає часу все зробити якісно і в строк. Брак часу, у свою чергу, обумовлює ухвалення їм стереотипних або навіть помилкових рішень.

Делегування можна використовувати і як засіб підвищення професійної компетентності підлеглих, посилення їх упевненості у власних силах. Для керівника-лідера це не менше важливо, ніж рішення задачі, що доручається.

Нарешті, найголовніше: делегування керівником колишніх повноважень є важливою умовою освоєння їм нових функцій і ролей, необхідних для підйому по професійним сходам лідера. Керівник не зможе освоювати додаткові функції, не звільнившись від колишніх.

Проте в поточній діяльності не всі задачі можна делегувати своїм підлеглим.

Корисно делегувати:

1.рутинну, дріб'язкову роботу;

2.спеціалізовану діяльність;

3.приватні питання;

4.підготовчу і забезпечуючи роботу.

Небажано делегувати:

1.найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики по розвитку організації, контроль результатів і ін.);

2.керівництво співробітниками і їх мотивацією

3.задачі високого ступеня ризику і особливої важливості;

4.незвичайні, виняткові справи;

5.термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної перевірки;

6.задачі строго довірчого характеру.

У підлеглого по ряду причин може виникнути опір делегуванню (зокрема, через брак знань і досвіду, боязнь критики, страху перед відповідальністю, боязнь надмірних вимог і ін.). В цьому випадку необхідно поговорити з ним про це відкрито, спробувати знайти причини і прийти до сумісних рішень, використовуючи стимулювання.

Алгоритм процесу делегування повноважень:

1. підготувати підлеглого;

2. пояснити задачу;

3. показати шляхи її рішення;

4. довірити співробітнику право виробити найприйнятніші способи рішення задачі і представити варіанти рішення;

5. передати співробітнику роботу цілком і надалі здійснювати тільки контроль над виконанням (результатом).

Загальні правила делегування:

1. Делегуйте рішення задачі тому, хто може і здатний її вирішити, а не просто тому, хто хоче її вирішувати. Якщо перший не хоче, то зробіть так, щоб він схотів.

2. Делегуйте не тільки обов'язки, але і має рацію і повноваження. Малоефективно, коли підлеглому доручається рішення задачі, але не даються права і можливості для її вирішення.

3. Делегуйте задачу по можливості цілком, а не у вигляді приватних ізольованих завдань.

4. Будьте готові підтримати того, кому ви делегували задачу. Навіть найсамостійнішому і компетентному співробітнику потрібна упевненість в підтримці керівника.

5. Делегував підлеглому задачу і давши відповідні повноваження, не втручайтеся в хід її рішення без вагомих підстав. Проте вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації задачі і контролюйте кінцеві результати дорученої справи.

6. Обов'язково втручайтеся в робочий процес, якщо ви побачили, що робота виконується неналежним чином і це може привести до серйозних ускладнень. Не потрібно чекати, коли виникнуть не виправні проблеми і потім виконувати роль рятівника. Це може сприйматися співробітниками як «управлінська підстава» з метою придбання керівником якихось дивідендів. Виключенням може бути делегування складної, але не значущої задачі у виховній меті співробітнику, що «зарвався».

7. У випадках, коли співробітники скоюють помилки у виконанні делегованих функцій, об'єктивно розбирайте істоту справи, суть помилки, а не особові якості, недоліки і прорахунки підлеглого. Адже, врешті-решт, саме ви вибрали його для вирішення даної задачі. Отже критикуйте обережно, вимагайте не вибачень, а пояснень причин, які привели до помилки, і конструктивних пропозицій по виправленню положення. Виключення з цього правила - все те ж делегування у виховній меті. В цьому випадку, навпаки, можна розбирати особові якості, недоліки і прорахунки підлеглого, давши йому можливість переглянути своє відношення до роботи і до людей.

8. Делегуючи, приймайте на себе відповідальність за рішення, які зроблені вашими підлеглими, що отримали від вас необхідні повноваження. У разі успіху - віддайте його підлеглому, безпосередньому виконавцю завдання. А у разі невдачі - візьміть велику частину відповідальності на себе. Підлеглі це оцінять по гідності.

При делегуванні у виховній меті всю відповідальність керівнику слід брати на себе.

Помилки делегування:

1. Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи справиться він з своєю задачею. Інструктаж показує підлеглому значущість, важливість і відповідальність задачі, що доручається, і настроює співробітника на якісне її рішення. До того ж це не дозволить підлеглому скористатися спокусою, пояснити невдачу тим, що його «погано проінструктували».

2. Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті задачі, функції і повноваження, які підлеглі і так мають через їх посадові обов'язки. Для того, щоб цього не трапилося, і керівник не дискредитував себе, перш ніж делегувати, необхідно ознайомитися з посадовими обов'язками співробітників. А якщо таких ні - розробити їх.

3. Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований. Для зменшення подібного ризику слід уважно враховувати професійно-ділові і особові якості співробітників при виборі делегата.

4. Делегування функцій і повноважень групі співробітників без визначення зон індивідуальної відповідальності. Виключення складає делегування виконання задачі професійній команді.

Підготовка і ухвалення управлінських рішень, а також делегування повноважень складають важливу сторону управлінської діяльності керівника. За якістю виконання цих функцій судять про особу керівника, про його здатність творчо долати виникаючі проблеми. Керівнику-лідеру не слід виконувати роботу, яку з успіхом можуть виконувати його підлеглі. Прагніть робити те, з чим вони не зможуть в даний час справитися самостійно. Розсовуйте межі, навчайте послідовників і йдіть далі.

При цьому не слід скоювати типових помилок керівника, до числа яких входить:

1. Переконання, що керівник все повинен знати краще за інші. Не можна бути компетентним у всьому. Яке значення в прагненні взнати роботу підлеглих краще, ніж вони знають її самі? Кожний повинен займатися своєю справою. Якщо перед керівником встає нова, нестандартна задача, то потрібно, відкинувши помилковий сором, звернутися по допомогу до колег. Авторитет від цього не постраждає.

2. Реагування на термінові, а не на важливі справи. Керівників, які не можуть розрізняти поняття «оперативність» і «ефективність», більше турбує правильне виконання роботи в строк, ніж виконання правильної роботи.

3. Прагнення без необхідності особисто включитися в роботу. Справа керівника - керувати, а не проводити. Задача керівника полягає в тому, щоб створити умови для ефективного функціонування організаційної системи і діяльності підрозділів, а не брати особисту участь в роботі, по суті, усуваючи від неї підлеглих і ухиляючись від виконання управлінських функцій. Ефективний керівник вирішує в першу чергу ті задачі, які ніхто, окрім нього, вирішити не може.

В критичних ситуаціях - пошук винні, а не рішення проблеми. Пошук «козла відпущення» - одне з найпродуктивніших занять. Енергія керівника при цьому направлена в минуле, хоча виправити вже нічого не можна. Набагато правильніше націлити діяльність на майбутнє, Задача керівника полягає в тому, щоб встановити об'єктивні причини невдачі (у тому числі свій внесок в невдачу) і знайти шляхи їх усунення, а не в тому, щоб шукати того, хто нестиме за неї відповідальність. Є добра японська приказка: «Спочатку розв'яжете проблему і лише, потім шукайте винні в її появі».

5.3. Різниця між творенням і руйнуванням

Кожному керівнику в тому або іншому ступені доводиться проводити зміни як в системі функціонування організації і діяльності колективів, так і в картині миру підлеглих. При цьому йому необхідно уміти соизмерять силу своєї дії, щоб не ламати без потреби відладжений механізм внутрішньо організаційної взаємодії і не завдавати психологічної травми підлеглим.

Відмінність між спробою що-небудь поправити і прагненням це поруйнувати деколи полягає лише в силі прикладеної дії. Якщо хірург, роблячи операцію і тримаючи в руках скальпель, докладе більше зусиль, ніж необхідно, то замість того щоб виправити - він поруйнує. Так і керівнику, що відчитує підлеглого за неправильно виконане доручення, необхідно усвідомлювати силу і межі своєї дії. Якщо він докладе більше зусиль, ніж той готовий витримати, то замість створення необхідних змін в його картині миру, направлених на запобігання виникнення подібних ситуацій надалі, він може незабаром зіткнутися з негативними наслідками проведеної «виховної роботи». Швидше за все, вони знайдуть віддзеркалення у відчутті образи у підлеглого і зниженні його мотивації до подальшої спільної діяльності. А головне - керівник перестане бути для нього тим лідером, за яким хочеться йти.

Розвиток здатності відчувати силу дії, після якої починаються небажані наслідки, є необхідною якістю ефективного лідера. Якщо керівник переходить цю межу, він повинен розуміти, його мета зовсім не виправити ситуацію, а реалізувати власне, деколи неусвідомлюване відчуття образи («Як він міг так віднестися до моєї вказівки, до мене?» і т. п.).

Лідеру необхідно бути вищим за власні образи на тих людей, які є його послідовниками. І якщо вони йдуть за ним не зовсім так, як йому хотілося б, то для нього корисно допомогти їм, направити і навчити їх.

Найважча задача людини, що володіє владою, - оволодіти умінням розумно і пропорційно її використовувати. Використовувати для творення, а не руйнування. Використовувати, для того, щоб, а не тому що.

5.4. Про відданість і підтримку

- Сер, мій друг не повернувся з лінії фронту. Прошу вас дозволити мені витягнути його звідти.

- Забороняю, - відрізував офіцер, - я не ризикуватиму твоїм життям ради того, кого вже, швидше за все, немає в живих.

Не послухавшись наказу, солдат все-таки пробрався на передову і годину опісля, смертельно поранений, приніс на собі мертвого друга. Офіцер був у нестямі від люті.

-Я ж говорив тобі, що його немає в живих. Тепер я втрачу ще і тебе. Ну скажи, хіба було значення ризикувати життям ради мертвого тіла?

-Так, сер, був, - відповів вмираючий солдат. - Коли я дістався до нього, він все ще був живий. Побачивши мене, він посміхнувся мені і сказав: «Я знав, що ти прийдеш за мною, Джек».

Дана притча, описана Ентоні де Мело, є доброю ілюстрацією виняткової відданості дружбі, яка виходить за межі цього життя.

Лідер без команди - не лідер. Команда без підтримки її членами один одного - не команда. Відданість людини полягає в його готовності підтримати іншого в будь-яких ситуаціях.

Припустимо, солдат, не послухавши друга, вискочив з укриття і став скоювати маневр, попросивши товариша прикрити його вогнем. Хіба він може не прикривати, навіть якщо вважає, що рішення друга було невірним? Можливо, лаючись і із сльозами на очах, але він стрілятиме. Це потім, якщо він прикривав сумлінно і обидва вони залишилися живі, у них буде можливість обговорити ситуацію, і можливо, перший погодиться з тим, що його рішення вискочити було неправильним. А може виявитися і так, що саме за рахунок цього маневру вони залишилися живі. У будь-якому випадку, друзі будуть вдячні один одному за те, що їх дружба скріпляє відданістю, а не правотою і інформацією.

Лідер багато в чому залежить від старанності своїх послідовників і інформації, яку вони йому надають. Але зрештою, акумулюючи різну інформацію від безлічі джерел, він краще бачить перспективу. Лідер-керівник може і помилятися, але його слово - останнє і він несе відповідальність за свої рішення. Можна переконувати керівника до того, як рішення ухвалене і відданий наказ. Але якщо керівник сказав своє вагоме слово, необхідно переходити до його виконання і робити це сумлінно, незалежно від власної думки. В цьому полягає надійність.

Зрада і відданість при найближчому розгляді бувають, важко помітні, але мають вирішальну відмінність в перспективі. Вони подібні рейкам на розвилці, розбіжність яких на початку, в порівнянні з їх довжиною, настільки трохи, що, здавалося б, їм можна і нехтувати. Але зрештою ця незначна розбіжність відводить в різні боки. Так само навіть швидкоплинна відсутність підтримки сьогодні може бути знайомий і передвісником зради в майбутньому. Все починається з дрібниць. Їх слід сприймати як знаки на дорозі. Людина, яка уміє помічати знаки, готова до зустрічі з майбутнім.

При цьому важливо віддавати собі звіт в тому, що якщо людина не підтримує вас зараз, це не значить, що він поганий. Це означає тільки те, що в даний час не все, що ви говорите і робите, є для нього авторитетним. Він не готовий слідувати за вами, безумовно. Але ви можете це змінити. Якщо схочете, звичайно.

Відданість лідеру не можна закріпити ніяким статутом, навіть військовим. Це продукт сформованих цінностей і міжособових відносин (як, власне, і саме лідерство). Тому відданість не може бути односторонньою. Підлеглим теж необхідна упевненість в своєму лідері. Тільки тоді можна розраховувати на їх виняткову підтримку.

Лідер - це вершина, від якої по ланцюжку передається вниз як добре, так і погане. Він є носієм і транслятором норм і цінностей. Тому йому слід на особистому прикладі показувати послідовникам, що він також зраджений справі і готовий розділити з ними як успіх, так і невдачу. В коментарях до X глави трактату Сунь-цзи «Мистецтво війни» Чжан Юй відзначає, що полководець повинен розділяти з своїм військом труднощі і знегоди. В літню жару йому не слід ховатися під парасолькою, якщо у підлеглих його ні. В зимову холоднечу йому не слід надягати теплий одяг, якщо не зміг забезпечити нею підлеглих. У важких переходах йому правильніше злізти з коня і йти пішки нарівні зі всіх. Прийшовши на місце, йому слід дочекатися, коли викопають загальні колодязі, і лише тоді напитися самому; взятися за їжу не перш, ніж її приготують для солдатів...

Так само повинен поступати і справжній лідер.

Якщо ви хочете, щоб ваші люди затримувалися допізна, залишайтеся з ними. Якщо ви просите їх погодитися на відстрочення зарплати, застосуйте те ж саме до себе. Не можна розраховувати, що співробітники поступатимуть так, як самі ви не поступаєте. Люди повинні бачити, що ви «боретеся» з труднощами в одних рядах з ними, відчувати, що підтримуєте і направляєте їх. Доведіть, що ви не відділяєте себе від них, і міцне відчуття ліктя допоможе вам спільно подолати важкі времена1.

Є добрий і в той же час сумний приклад з військової історії відданості лідера своїм підлеглим, цінностям і ідеалам - це адмірал Матоме Угаки. Під час Другої світової війни він командував операціями льотчиків-камікадзе - відчайдушною останньою спробою Японії уникнути тотальної поразки. Посилаючи людей на вірну смерть, Угаки прийшов до переконання, що зобов'язаний і сам розділити їх долю. В останній день війни, дізнавшись про капітуляцію Японії, він вилетів, щоб атакувати американські кораблі і виконати свій борг, але по дорозі був збитий і загинув.

Звичайно, це крайня ситуація, але вона показує, до яких висот може доходити вірність лідера своїм людям і своїй справі.

Дата добавления: 2015-08-10