Рекомендации. По сути, рекомендации имеют две независимые дру гот друга фун­кции: во-первых

По сути, рекомендации имеют две независимые дру гот друга фун­кции: во-первых, убедиться в том, насколько соответствует дейст­вительности представленная кандидатом информация; во-вторых, основываясь на характеристиках кандидата и данных о его профессио­нальной деятельности в прошлом, рекомендации применяют для про­гнозирования успешности выполнения кандидатом его работы в бу­дущем. В основе использования рекомендаций лежит предпосылка о том, что те, кто знают кандидата, являются наилучшим источником потенциально полезной информации. Однако, за исключением тех случаев, когда запрос па рекомендации имеет структурированный формат, решение о том, какую информацию представить, часто при­нимает сам рскомеидатель по собственному усмотрению. То же можно сказать н о специалисте по персоналу — у него имеется значительная степень свободы в принятии решений при оценивании и определении значимости представленной информации. Таким образом, рекоменда­ции в большой степени субъективны, метод страдает от ошибок и зло­употреблений, особенно это связано с тем, что обмен информацией происходит между людьми, которые никогда не встретятся, а хара­ктеризуемый кандидат никогда не узнает, что о нем написали.

Несмотря на подобную субъективность и возможность различных злоупотреблений, в Великобритании использование рекомендаций при отборе персонала широко распространено, и кажется, что попу-

Рекомендации ■ 177

ляриость метода продолжает расти. Так, например, исследования по­казали, что в 1986 году рекомендации применяли 68% организаций, нанимающих мопсе десяти менеджеров в год, и 50% организации, на­нимающих большое число сотрудников. В 1992 году опубликованы данные о том, что в 74% организации постоянно применяются реко­мендации, а в 1993 в результате опроса было выявлено, что, их исполь­зую^-!'88% консалтинговых фирм по подбору руководящих кадров. Му-чппски (Muchinsky, 1979) приводптдапиыеотом.что несмотря па ис­пользование рекомендаций в 75% компании США, пи па одном из этих предприятий не производилась оценка эффективности этого ме­тода для прогнозирования профессиональной деятельности. Ситуа­ция в Великобритании, скорее всего, примерно такая же, и причиной, возможно, является то, что часто рекомендации используются не для принятия решений о найме сотрудников, а для подтверждения имею­щихся данных уже после приема на работу. Если рекомендации за­прашиваются уже после принятия решения о найме, это делается с це­лью окончательно убедиться в соответствии кандидата предложенной должности — как правило, речь идет о честности, умении сотрудни­чать и социальной адаптации. (Если рекомендации используются с этой целью, то для организации может оказаться более валидным ме­тодом применение тестов на честность.) Па практике одной из при­чин того, что к рекомендациям часто обращаются с целью подтверж­дения сведении, предоставленных кандидатом, уже после предложе­нии должности, является возможное пожелание людей, работающих в других компаниях, чтобы их нынешние работодатели узнали об их попытке найти работу в другом мосте. В случае, если принимающая новых сотрудников организация будет настаивать па представлении рекомендаций пород проведением кадрового отбора, число кандида­тов может сократиться. По крайней мере достойные кандидаты воз­держатся от подачи заявления на должность. Для компаний, прини­мающих сотрудников па должности младших офисных служащих или секретарей, а также для предприятий, располагающих ограниченны­ми финансовыми средствами, применение более сложных методов мо­жет оказаться нерентабельным. В таких обстоятельствах рекоменда­ции кажутся наиболее привлекательными, поскольку для их получе­ния не потребуется больших расходов (т. е. требуется только купить несколько марок и отправить письмо, и другие люди бесплатно оце­нят кандидата).

По результатам опроса известно о широком применении рекомен­даций, но проведенные исследования их психометрических свойств

178 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

показали весьма неутешительные результаты, касающиеся их надеж­ности. Если сказанное в отношении кандидата надежно, то можно предположить, что разные рскомепдатели будут сообщать об опреде­ленном кандидате одно и то же. Однако в относительно более ранних исследованиях выявлена отрицательная корреляция рекомендаций, данных непосредственными руководителями и знакомыми кандида­тов, хотя между рекомендациями, данными одновременно коллегами и непосредственными руководителями, и рекомендациями знакомых была обнаружена невысокая положительная корреляция (0,24). Ана­логичные результаты получены в другом исследовании, где надеж­ность рекомендации кандидатов па должность судьи по администра­тивным правонарушениям оценивалась как 0,17. В более недавнем исследовании, проведенном Мозелем и Гоэпом (Mosel and Goheen, 1982) с участием 904 кандидатов на девять различных должностей, показатели надежности составляли от 0,01 до 0,98, при этом в 80% слу­чаев эта цифра была менее 0,40. Эти данные позволяют предполагать, что различные рекомендатели уделяют внимание разным аспектам поведения кандидата. Так, Бакстер и др. (Baxter et al., 1981) выявили, что у рекомендателен сложились определенные привычки составле­ния характеристик. По этой причине характеристики, данные одним рекомендателем разным людям, схожи между собой более, чем харак­теристики одного и того же кандидата, написанные разными рекомеп-дателями.

Надежность рекомендаций низкая, то же самое можно сказать н о валндности. В течение 1980-х годов проводились исследования, по­казавшие, что прогностическая валндность рекомендации является не вполне достаточной. Оказалось, что средний коэффициент валндно­сти составляет около 0,14. Достаточно редко выявлялась валндность выше 0,2. Различные группы исследователей пришли к выводу, что «из-за низкой надежности, ошибок, вызванных снисходительностью, и частыми отказами дать рекомендации со стороны предыдущих ра­ботодателей только малая доля от общего числа кандидатов сможет получить пригодные для интерпретации рекомендации, за исключе­нием тех случаев, когда организуются особые дорогостоящие проце­дуры». По мнению же других исследователей, валндность и надеж­ность рекомендаций можно повысить за счет обеспечения структури­рованного формата, в рамках которого запрашивается информация, соответствующая критериальному поведению. Так, например, Джонс и Харрисои (Jones and Harrison, 1982), проводившие исследование на базе кандидатов, поступающих в Военно-морской колледж г. Дартмут

Рекомендации ■ 179

{Dartmouth Naval College), попросили директоров школ дать рейтинг кандидатов но семи аспектам. Два из этих аспектов (занятия спортом или внеклассная деятельность, а также прилежание в учебе) коррели­ровали соответственно с тем, как Военно-морской колледж оценивал лидерские данные и общее поведение принятых кандидатов, и с их оценкой па экзамене. Кроме того, объединенный рейтинг рекоменда­ции но всем семи аспектам достаточно хорошо позволял прогнозиро­вать «итоговый отборочный показатель» кандидатов. Уильяме н Доб-сон (Williams and Dobson, 1987) провели испытания нового метода обеспечения соответствия рекомендаций критериальному поведению. Рекомендателен с целью обеспечить большее понимание требований к компетентности кандидатов пригласили предварительно ознако­миться с процессом отбора офицеров в армии. Между поданными за­тем отчетами рекомендателей и результатами кандидатов при про­хождении офицерской подготовки была выявлена корреляция 0,26. В большинстве случаев пригласить потенциальных рекомендателей, например директоров школ, ознакомиться с процессом отбора кадров в какой-либо организации было бы дорого и непрактично для обеих участвующих в этом сторон. Тем не менее организации вполне в со­стоянии при обращении к рекомендателю предоставить ему конкрет­ную информацию, касающуюся должности. Таким способом можно обеспечить по меньшей мере то, что is полученных затем рекоменда­циях основное внимание будет сосредоточено на конкретных хара­ктеристиках, необходимых для определенной должности и важных для организации-работодателя.

Тем не менее если организация запросила рекомендации, это еще не значит, что их предоставят. Если верить большинству проводив­шихся исследований, то на обращение с просьбой предоставить реко­мендации отвечает от 35 до 56% запрошенных, за исключением случа­ев, когда специалисты нанимающей организации прилагают для это­го совместные усилия, обращаясь к потенциальному рекомендателю по телефону или лично. Но и в тех случаях, когда рекомендации пре­доставляются, они чаще всего искажены из-за эффекта снисходитель­ности (т. е. они будут в основном положительными), что мы видим и на примере компании «Рейнбоу». Причина состоит в том, что боль­шинство кандидатов указывают имена только тех, кто, как они знают, даст им хорошие рекомендации. В конце концов, им нет смысла ука­зывать в качестве рекомендателей тех, кто даст о них плохой отзыв! Отчасти эффект снисходительности возникает из-за того, что в соот­ветствии с принятыми социальными нормами давать плохие рекомен-

180 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

дшши недопустимо. Большинство не станут давать плохих отзывов, но при этом постараются ясно дать понять, что они не в состоянии написать что-либо положительное. И действительно, исследования позволяют предполагать, что тс, кто дает характеристики, имеют склонность трактовать сомнения в пользу кандидата, сообщая только положительные сведения и некритично подходя к оцениванию. Кро­ме того, в случаях, когда кандидат нравится рекомендателю, представ­ляемый отзыв чаще всего имеет больший объем, чем когда кандидат рекомендателю не нравится. Таким образом, эффект снисходительно­сти определяется двумя причинами: выбором кандидатами конкрет­ных рекомендателен и самими по себе рекомепдателями. Низкая на­дежность и валпдпость рекомендаций объясняется отчасти именно эффектом снисходительности.

Несмотря на недостатки, связанные с самой сутью рекомендаций, этот метод широко применяется в большинстве организации. Повы­шение надежности и валидиости может достигаться за счет создания структурированного формата, в рамках которого основное внимание уделяется характеристикам, важным при выполнении конкретной ра­боты, и обеспечивается сообщение фактов, а не мнении оценочного характера.

Дата добавления: 2015-08-09