Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 2 страница

Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда пробле­ма «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпри­нимательских ориентации он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и спо­собности сотрудников. Управленческие решения всегда принима­ются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю при­ходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтаиГельного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физиче­ски перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за ис­полнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется

каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опе­режение, генерируя идеи.

Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 22.1).

Таблица 22.1 Ошибки руководителя при принятии управленческих решений

№ п/п	Субъективные	Объективные
	Привычка принимать реше­ния по выбранному шаблону	Большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются
	Переоценка возможного успеха	Новые решения противоречат тем, кото­рые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию
	Настрой на субъективно желаемое	Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают»
■ 4	Апелляция к собственному опыту	В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их
	Недооценка рисков	Принимаемые решения оказываются «поло-винча*гыми» в силу обстоятельств
Г^6	Установка на самый испол­нимый вариант	В новых решениях заложена определенная доза конфликтности
; ^7	Стремление доказать свою правоту	Новые решения принимаются большинст­вом, хотя верным может быть мнение меньшинства
	Подгонка информации под свой замысел решения	Решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом
	Абстрактная, поверхностная выработка решения	Игнорируется поэтапная процедура при­нятия решений, так как нет времени
	Давление прошлых неудач	Некому готовить необходимую информа­цию для принятия решения

Многое зависит и от того, кто и как психологически предраспо­ложен принимать управленческие решения. По этому критерию можно вьщелить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры)¹.

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согла­сование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубо­кой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).

s ' Предлагается адаптированный вариант Ю.Д. Красовского.

I 399

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попада­ние в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»).

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие ре­шения, впитывающие мнения работников и учитывающие те по­следствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, кото­рые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).

В практике управления и сами руководители, и их команда ред­
ко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они
так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы
принятия управленческих решений. На рис. 22.3 и 22.4 с помощью
психогеометрических фигур изображены результаты тестирования
двух руководителей с разными типологическими характеристиками,
дополняющими друг друга (шкалы: 0-------- *10).

Рис. 22.3. Руководитель отдела Рис. 22.4. Руководитель фирмы

Почти оптимальными оказываются управленческие решения руко­водителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как прак­тик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, сильно ориентированную на новые идеи, но ей не хватает некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, продвигающие фирму в поисках новой кон­цепции, клиентов, сотрудников.

400 -

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной '■ процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы при­нятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного вари­анта — оформление решения). Руководитель определяет и свое по­ведение в организации этого процесса: ограничиться ли только по­становкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предло­жить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организа­ционную проблему: как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подгото­вить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в дина­мике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное про­странство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринима­тельской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отде­лов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласова­нии с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы, а поэтому то или иное «коммуникатив­ное пространство» организуется в зависимости от того, каков ха­рактер управленческого решения.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагива­ются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непо­средственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расстав­ленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подав­ляет генерирование идей и снижает значимость прогностического

фактора в принятии управленческих решений, а второй задает до­полнительные импульсы к усилению этих ролей.

Особенно важно заложить в управленческое решение организа­ционный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они луч­ше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клано­вом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений (табл. 22.2).

Таблица 22.2 Варианты управленческих решений

Вариант А	Вариант Б
Выезд на место Рекогносцировка Принятие решения в «горячей точке» («Где проблема, там и решаем»)	Приглашения с мест' Ознакомление с информацией «извне» Принятие решения нижестоящим менеджером за вышестоящего («Чья проблема, тот и решает»)

Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информа­ции «снизу вверх», но в практике фирм они могут применяться толь­ко там, где развита организационная культура управления. Они весь­ма эффективны, особенно вариант Б, который опрокидывает усто­явшиеся представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли нижестоящего, но даже принимая решения «внизу», он чувству­ет «высоту своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чув­ствуя «земное притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффек­тивность управленческой деятельности руководителя.

Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного про­странства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. Управленческое решение как таковое психоло­гически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания собы­тий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «за­пускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 22.5).

Рис. 22.5. Ролевая структура принятия управленческого решения

Выбор того или иного управленческого решения — одновре­менно и определение поведенческих стратегий руководителя, кото­рые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 22.3).

Таблица 22.3 Классификация моделей поведения руководителей

Поведенческая стратегия	Реакция на информацию (риск ненадежности про­гноза)	Мотивационный настрой руководителя
Идеальная	Адекватная в условиях полноты информации (до 10%)	«Я уверен в своем выборе, пото­му что знаю, чего ожидать и ко­гда»
Реалистическая	Метод здравого смысла в условиях противоречиво­сти информации (до 20%)	«Я уверен, что результат будет такой, какого мы ожидаем, но мы можем его получить, если все си­туации повернем в свою пользу»
Адаптивная	Метод избежания неудач в условиях дефицита информации (до 30%)	«Не будем забегать далеко вперед. Только действуя по ситуации, мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок»
Компенсаторная	Метод перекрытия не­удач успехами в услови­ях изменения информа­ции (до 40%)	«Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В любом деле бывают срывы, и чем-то их нужно ком­пенсировать?»
Авантюрная	Метод «проб и ошибок» в условиях информацион­ной неопределенности (до 50%)	«Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим»
Конфликтная	Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации (свыше 50%)	«У нас только 10 шансов из 100, но мы должны добиться успеха любыми путями»

Во всех управленческих решениях личивающие риск и уменьшающие

взвешиваются факторы, уве-его. Руководитель оценивает

конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавли­вает для себя допустимый уровень риска и мысленно отыгрывает возможные меры по его снижению (рис. 22.6). Уровень

Рис. 22.6. Условные зоны риска:

1 — минимальный (1: 9); 2 — пониженный (2: 8); 3— нормальный (3: 7);

4 — повышенный (4: 6); 5 — завышенный (5: 5); 6 — высокий (6: 4);

7 — очень высокий (7: 3); 8 — недопустимый (8: 2)

Руководитель принимает более рискованные управленческие ре­шения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управлен­ческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в группо­вых обсуждениях, где возникает социально-психологический феномен «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания. Если ру­ководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпо­читая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.

Резюме

Информационное пространство фирмы включает в себя внешнюю и внут­реннюю информацию, а также вертикальные, диагональные и горизон­тальные потоки информации. В информационном пространстве фирмы возникают как блуждающие проблемы, так и такие, которые воспроизво­дятся постоянно (узловые). Узловые проблемы можно подразделить на формализованные и персонализованные. Принятие управленческих реше­ний для руководителя основывается на их информационной обеспеченно­сти, где главным компонентом оказывается определенный уровень дело­вой осведомленности.

Руководители различаются по способу переработки информации. Пси­хогеометрическая методика оценки делового поведения выявляет пять типов руководителей: квадрат (аналитик), треугольник (деловик), круг

(коммуникатор), зигзаг (инноватор), прямоугольник (эгоцентрист). Руко­водители каждого из этих Типов тяготеют к своему способу переработ­ки информации.

Управленческое решение — снятие противоречий назревшей пробле­мы. Принятие управленческого решения может сопровождаться ошиб­ками руководителя, которые можно разделить на субъективные и объ­ективные. Пять типов руководителей по-разному принимают решения. Принимая решения, руководитель оценивает их рискованность, кото­рая может нарастать, если решения принимаются несвоевременно.

'Контрольные вопросы

1. Что представляет собой информационное пространство фирмы?

2. Какие узловые проблемы приходится решать руководителю, осо­бенно топ-менеджерам?

3. С какими информационными трудностями может столкнуться кон­сультант в фирме?

4. Какова методическая процедура освоения информации?

5. Каковы индивидуально-типологические особенности восприятия информации работниками?

6. С какими психологическими трудностями приходится сталкиваться руководителю в подготовке управленческих решений?

7. Какие ошибки может допускать руководитель в принятии управ­ленческих решений?

8. От каких социально-психологических факторов зависит процесс принятия управленческих решений?

9. Как происходит выбор управленческого решения?

10. Какие модели поведения руководителя могут быть в процессе при­нятия управленческих решений?

Основные понятия

Информационное пространство Уровень деловой осведомленности «Узловые» проблемы руководителя Искажение информации Типология переработки информации Субъективные ошибки руководителя Объективные ошибки руководителя Типология принятия решений; Модель поведения руководителей Зоны риска

Тема 23. Организация выполнения заданий

Организационное поведение проявляется сильнее всего в ситуаци­ях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руково­дителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаружива­ется, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. В его распоряжении оказываются организаци­онные методы управления и вербальные методы регуляции общения, которые он применяет избирательно в зависимости от тех или иных си­туаций. Оптимальный подбор этих методов формирует определенную мотивацию работников на выполнение заданий. В этом и проявляется искусство руководителя.

23.1. «Запуск» управленческого решения

В практике управления постоянно возникает еще одна критиче­ская точка, которую должен преодолевать руководитель: ответст­венный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий. В ней и происходит «запуск» управленческих решений. А критическая она потому, что решение может быть хорошо или плохо воспринято работниками. Если оно воспринимается с удовлетворением, то есть надежда, что «процесс пойдет». Если оно воспринимается без энту­зиазма, есть опасение, что «процесс» может быть сильно нарушен. «Запуск» управленческого решения — это то же самое, что бросок бумеранга: если не поразишь цель, то бумеранг поразит тебя самого.

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руко­водителю.

При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой — тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отри­цательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информа­цию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица со­хранят коммерческую информацию втайне, но не всегда хорошо могут выполнить задание, если у них недостает профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.

«Запуск» управленческих решений может осуществляться в ин­дивидуальном режиме, когда требуются усилия одного специалиста, которому поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешива­ет, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках» при введении «сбой­ных» ситуаций:

1. «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в кото­рых они привыкли работать.

2. «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, не­смотря на реальные признаки ухудшения результатов.

3. «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зави­симости от случайного изменения ситуации.

4. «Как наметили» — следование первоначально избранной схе­ме поведения без корректировки ее на основе новой информации.

5. «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение по­ведения.

«Запуская» управленческое решение, руководитель мысленно отыгрывает, какие «деловые связки» работников могут нарушиться в «сбойных» ситуациях, а какие — сохранятся и преодолеют их. По­этому в управленческое решение закладываются и соответствующие методы контроля, которые минимизируют упрааленческие риски. Ру­ководитель, «запуская» управленческое решение, каждый раз взве­шивает, насколько оно выполнимо, какие опасности его подстерего-ют. Поэтому-то ему так важно учитывать еще и индивидуально-типологические особенности работников.

Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочте­ниями ориентирован на установку «должен»: Он воспринимает за­дания, детально вникая в их суть, руководствуется инструкцией, любит планировать свое рабочее время, а поэтому инструктирова­ние лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рацио­нален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить зада­ние с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя.

Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочте­ниями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве застав­ляют сосредоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном манев­ренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.

Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией чувствует неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, пере­менчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих пере­живаниях и в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.

Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» прежде всего контактен: приятен в общении, хорошо понимает других, естествен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми.

Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими пред­почтениями склонен к изменениям, к новому повороту событий, к необычным решениям проблемы. Он непрактичен, недисциплини­рован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «за­хватит», но в процессе исполнения заданий придет к своему собст­венному оригинальному решению.

Эти «фигурные» расшифровки, так или иначе совмещаясь в каж­дом работнике, являются константами делового поведения. Именно они, в сущности, и создают конфликтную среду, особенно там, где руководитель с «квадратной» психогеометрической ориентацией сталкивается с «зигзагообразным» работником. И наоборот: психоло­гическая несовместимость констант задает разное видение ситуаций в постадийном управленческом цикле, определяя и разные способы их решения. Это и создает «бумеранговый эффект» управления.

Этот эффект может быть негативным, если руководитель поручает исполнять решение работникам, не объясняя мотивы своего выбора. Тем самым он ставит их в положение слепых исполнителей своей во­ли. Может быть и такой вариант: руководитель, единолично прини­мающий управленческое решение, мотивирует его совсем не так, как ожидали работники, которым он поручает его исполнить. В подобной ситуации они зачастую критически обсуждают его решение, причем даже в том случае, когда решение принято удачно. Если же руководи­тель действительно ошибся, то ошибка воспринимается как подтвер­ждение правоты подчиненных. А некоторые из них даже ждут этого, демонстрируя свою правоту и восполняя тем самым свои неудовлетво,-ренные желания повлиять на принятие решений, особенно таких, ко­торые затрагивают их лично. Скептическое отношение к ошибкам ру­ководителя они переносят и на свою собственную работу, посредством

которой это решение и выполняется. В такой ситуации у них никак не может формироваться ответственность за порученное дело.

Еще хуже, когда руководитель не считается с мнением подчинен­ных ему работников, которые по собственной инициативе предупре­ждают его о возможных отрицательных последствиях уже принятого решения. Если их ожидания подтверждаются, то они начинают на­стороженно относиться и к другим его решениям, боясь попасть впросак, чтобы не оказаться в ситуации «без вины виноватые».

Иные варианты поведения возникают тогда, когда руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но при доминирова­нии своего мнения. Если он выслушивает их мнения только для того, чтобы их опровергнуть и доказать свое, то это поведение руководи­теля малоэффективно для их вовлеченности в работу. В результате подчиненные будут уверены, что его не переубедить, а поскольку он сам отвечает за свои решения, то пусть сам потом и разбирается.

Если же руководитель, принимая решение, корректирует свое мне­ние на основе высказанных предложений работников, то мотивацион-ный эффект такого поведения очевиден. Работники остаются в целом удовлетворены процедурой принятия решения, поскольку руководи­тель с уважением отнесся к каждому предложению. Если он имеет авторитет, то работники удовлетворены уже тем, что оказали ему не­обходимую помощь. В этом случае поведение руководителя и работ­ников согласовано, поскольку, беря на себя ответственность за приня­тое решение на основе взвешивания разных мнений, он дал им про­чувствовать и их моральную ответственность за дело. В этом случае ему гораздо легче поручать задание своим подчиненным.

Может быть и такой вариант поведения руководителя, когда он принимает решение совместно с работниками, но при доминировании их мнения. Тогда он интегрирует все точки зрения, соглашаясь с общей позицией. Мотивационный эффект такого поведения руководителя особенно велик, если он пользуется авторитетом. Работники удовле­творены тем, что их мнение ложится в основу принятия решения, и польщены тем, что оказали ему помощь в ситуации, требующей имен­но их интеллектуальных усилий. При такой расстановке сил поведение руководителя и подчиненных хорошо совмещается. Ответственность руководителя за принятое решение подкрепляется вовлеченностью работников в его «запуск»: они с большим желанием будут реализовы-вать решение, принятое на основе их мнения.

Все эти ситуации демонстрируют, что в практике «запуска» -, управленческих решений необходима организация «коммуникатив­ного пространства» уже на стадии их принятия. Оно может дефор­мироваться, искажаться, разрушаться, но может и стать средой, где ^правленческие решения реализуются наилучшим образом. Каждый руководитель организует эту среду в соответствии со своими пред­почтениями (табл. 23.1).

Таблица Способы вербального запуска управленческих решений (модель Ю.Д. Красовского)

23.1

---

Дата добавления: 2015-08-09