Современные оценки феномена лидерства.

Лидерство имеет особенно большое значение для организаций, пытающихся быстро реагировать на изменения внешней среды. Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое и трансформационное руководство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством.

Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным, требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников. Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее формы и хранят ее ценности. Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эффективную работу сотрудников. Этот тип руководства очень важен для всех организаций, но стремительные изменения внешней среды заставляют искать новые подходы.

Харизматический лидер не ограничивается методами, которые использует деловой руководитель. Харизматический лидер обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации.

Харизматический лидер обычно оказывает влияние путем: [56]

· создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники;

· формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал;

· установления отношений взаимного доверия.

В отличие от трансакционного харизматический лидер менее предсказуем. Он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулирует их и заставляет работать изо всех сил. Такой лидер оказывает эмоциональное влияние на подчиненных, потому что глубоко верит в свои идеи и способен выразить их так, что эти идеи становятся реальными, личными и важными для каждого.

Трансформационные лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом.

Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и вовлекают подчиненных в процесс изменений.

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Недавние исследования показали, что современным организациям особенно подходит женский стиль руководства. Женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами мотивируют сотрудников, налаживают общение, а также более внимательно слушают своих собеседников.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные.

1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидеров последователями зависит, прежде всего, от их пола.

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.

3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – «токенами» (символами).

Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

а) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

б) «соблазнительницы» – «токен» выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;

в) «игрушки, талисмана» – не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;

г) «железной леди» – таким «токенам» приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.

Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность.

Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных организациях все чаще на высокие управленческие позиции выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и корпоративной культуры.

Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают.

Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчиненных.

Все эти качества необходимы для эффективного лидерства в современных организациях.

Вопросы для повторения и обсуждения.

1. Каковы истоки и классические исследования лидерства?

2. Что значит быть лидером организации? (Используйте рис. 23.)

3. Почему только совмещение компетенции лидера и менеджера может служить залогом успешной деятельности организации?

4. В чем заключается властный аспект организационного лидерства?

5. Раскройте управленческий аспект лидерства.

6. В чем различие между управлением и лидерством?

7. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

8. Почему в современных организациях необходим баланс власти между руководителем и подчиненным?

9. Что предлагают новые концепции лидерства?

10. Чем отличаются стили управления, представленные на рис. 29? Какие формы власти использует менеджер, какие формы власти и почему может использовать лидер?

Руководство, ориентированное Руководство, ориентированное

на менеджера на подчиненных

1 2 3 4 5 6 7

1 – менеджер принимает решение и объявляет о нем;

2 – менеджер убеждает подчиненных в правильности решения;

3 – менеджер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

4 – менеджер предлагает предварительное решение и готов его изменить;

5 – менеджер формулирует проблему, просит высказать предложения по ее решению, затем принимает решение;

6 – менеджер определяет границы полномочий подчиненных и просит группу принять решение;

7 – менеджер разрешает подчиненным самостоятельно принимать решения в пределах определенных полномочий (зоны «свободы»).

Рис. 29 Континуум лидерского поведения

11. Какое влияние на стиль руководства оказывает внешняя среда организации?

12. В чем основные различия между руководителями по теории «Х» и теории «У» Д. МакГрегора?

13. Каковы недостатки подходов к изучению лидерства, основанных на следующих переменных: лидерские качества, лидерское поведение, ситуация?

13.Назовите несколько, на ваш взгляд, особенно необходимых качеств руководителя. Будут ли они необходимы для всех ситуаций?

14.Почему в теории лидерских качеств не удалось сформулировать общепризнанную совокупность требуемых характерных черт лидера?

15.Каково соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью?

17.Почему один и тот же стиль лидерства подходит не всем подразделениям организации? Приведите примеры.

18.Прокомментируйте высказывание А. Исайкина, гендиректора компании «Волга-Днепр»: «Авторитарный стиль происходит от низкого уровня профессионализма… В то же время когда руководители и исполнители в массе своей умеют работать по правилам, авторитарный стиль управления адекватен и вполне оправдан». Каковы границы авторитарного стиля управления?

19.Приобретает ли лидерство в современных организациях большее значение или, наоборот, теряет его, если организации проектируют более плоские структуры, а деятельность сотрудников основывается на работе в командах?

20.Некоторые ученые считают, что женщины имеют отличный от мужчин стиль руководства. Согласны ли вы с тем, что этот стиль более эффективен для современных организаций? Аргументируйте.

21. Прокомментируйте вывод, сделанный в одном недавнем исследовании: «Если вы хотите, чтобы у вас был хороший менеджер, принимайте на работу женщину».

22.Насколько трудно менеджеру определить уровень готовности подчиненного?

23.Какие задачи, когда и кому делегировать?

24.Назовите преимущества и проблемы делегирования.

25.Хирург во время операции делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Кто будет нести ответственность и почему в случае смерти пациента, если сестра неправильно выбрала группу крови для переливания? Для ответа используйте рис. 27.

26.«Больше ответственность перекладывать не на кого». Что означает это утверждение и каковы его последствия для руководителей разных уровней управления?

27.По мнению Д.Э. Занда, успешный лидер должен сочетать в себе три важные силы: знание, доверие и власть. Как сбалансировать эти силы в непредвиденных, чрезвычайных обстоятельствах? Какой силе отдать предпочтение?

28. Охарактеризуйте три ситуации, в которых для мотивации группы лидер обычно не требуется. Для ответа воспользуйтесь заданием 1 и табл. 11.

Дата добавления: 2015-08-09