Управление интернациональной рабочей силой

Расширение деятельности организации за национальные границы означает, что она становится международной и будет сталкиваться с проблемой взаимодействия различных культур.

Менеджеры и служащие, имеющие дело с иной культурной средой (экспатрианты), в которую они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны изменить стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспособиться к культуре страны пребывания.

Их основная функция – обеспечить слияние культур, т.е. обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации.

В ходе исследований, проведенных в МГУ, были получены две модели участия в управлении, представленные на рисунке 39.

Рисунок 39 - Модели участия персонала в управлении

В России участие в управлении не является традицией: власть обращается к людям лишь в тех ситуациях, когда чувствует свою слабость. Брать на себя ответственность люди не привыкли, поскольку это пока не стало элементом организационной культуры.

В США предприятие рассматривается как сложная социотехническая система, главным элементом которой является персонал. Непременно учитывается и то, что работники предприятия испытывают сильное влияние социально-экономической среды, и то, что их ценностные установки с большой степени зависят от железной практики, личных качеств, уровня образования, профессиональной подготовки, религиозных убеждений.

Рассмотрим барьеры, препятствующие культурной адаптации менеджеров.

Стремящийся адаптироваться к современной культуре менеджер- экспатриант обычно вынужден преодолевать ряд трудностей, и важное условие для их преодоления – приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия, личное пространство, социальное поведение и т.д.).

Факторами, которые отличают управление ресурсами в международных операциях от управления этими ресурсами у себя в стране, могут быть:

- различия рынков труда (в каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран)

- проблемы перемещения рабочей силы (многонациональные компании получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита определенных специальностей)

- стиль и практика управления (эти различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего, работающего за границей, по сравнению с его производительностью в своей стране, но знакомство с национальными особенностями управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в другую)

- национальная ориентация (некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации: если же национализм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций)

- контроль (такие факторы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой политики).

Кроме рассмотренных основных индивидуальных особенностей культур препятствием для культурной адаптации менеджеров могут стать узость взглядов, энтроцентризм, культурные различия и культурный шок.

Узость взглядов. Доминирующей чертой международных операций является то, что они проводятся в социальной системе, отличной от той, в которой была основана организация. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, зачастую стремятся использовать привычные им образцы поведения, демонстрируя узость взглядов, т.е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исключительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между культурами, или же, признавая эти различия, полагают, что их воздействия несущественны.

Энтроцентризм. Предрасположеноость людей оценивать свою культуру как наиболее предпочтительную вполне объяснима, но она препятствует пониманию поведения представителей других культур и достижению высокой производительности труда у местных работников.

Культурные различия. Глобальные компании, проводящие операции во многих странах мира и образующие дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами, должны иметь обширные знания о национальных культурных различиях, поскольку отсутствие этих знаний приводит к весьма негативным последствиям.

Культурный шок. Переезд менеджера к новому месту работы нередко вызывает у него культурный шок – ощущение растерянности, опасности, тревоги.

Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного положения (перевод из маленького городка в главный офис компании, и наоборот). Однако, как правило, структуру специфических моделей поведения, свойственную новой культуре, можно понять, если сотрудник имеет установку на ее восприятие и адаптацию к ней.

Переезд служащего в другую страну может вызвать последовательные реакции:

- на первой стадии многие экспатрианты взволнованы и возбуждены сложностями новой работы, условий жизни и культуры; каждый день наполнен новыми открытиями;

- позитивная установка вскоре сменяется разочарованием, ибо менеджеры неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с переездом, покупками и языковыми барьерами;

- кульминационная стадия: экспатрианты, как правило, испытывают культурный шок, т.е. незащищенность и дезориентацию, вызванные столкновением с различными проявлениями незнакомой культуры;

- адаптация: экспатрианты, которым удалось преодолеть эмоциональное напряжение предыдущих стадий, привыкают к новой культуре, обретают чувство самооценки и конструктивно реагируют на новое окружение.

Культурный шок универсален: он возникает как реакция на различия в языке, формах проявления вежливости, обычаях, жилищных условиях и культурной ориентации при использовании пространства (относительный акцент на конфиденциальность), отношения ко времени (ориентация на прошлое, настоящее или будущее) и деятельности (акцент на жизненные достижения либо жизненный опыт).

Рассмотрим ряд мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок экспатриантов.

Тщательный отбор. Для работы в другой стране целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем энтроцентризма и других возможных проблемных характеристик. Важной предварительной установкой является желание оказаться в другой культурной среде. Потенциальные экспатрианты могут отбираться также по критерию знания языка страны, в которую собираются поехать, или с учетом их предварительных поездок в данный регион. Большую роль играет отношение супруги (супруга) и семьи к новому назначению.

Дата добавления: 2015-08-09