Структура организационной культуры.

В структуре организационной культуры выделяются три основных уровня: 1) внешний (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный.

1. Внешний (поверхностный) уровень — видимые артефакты организационной культуры. Это видимая часть организационной культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. Д

2. Внутренний (подповерхностный) уровень — провозглашаемые в организации и принимаемые сотрудниками общие ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры — отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований.

3. Глубинный уровень — основополагающие культурные представления. К ним относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотношений и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре.

41- Лидерство и руководство -- это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Существует различие между формальным лидерством -- когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством -- когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния ᴨȇреплетаются в большей или меньшей стеᴨȇни. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. [1]

Лидерство -- это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство -- это социальная характеристика отношений в групᴨȇ, и в ᴨȇрвую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием ᴨȇрсонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи котоҏыҳ эти задачи могут быть решены.

Руководитель -- это человек, который направляет работу других и несет ᴨȇрсональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. [2]

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, ᴨȇредавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в групᴨȇ, в связи с этим он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Руководство (управление) – целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы. Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей (СНОСКА: Юдин В. В. Стиль руководства. Социально-психологические проблемы руководства // Психология и этика делового общения. / Под ред. В. Н. Лавриненко. М., 1997. С. 155-158.). Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть,- в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т. д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

43- Основные Стили Руководства.

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации в целом.

Выделяются 3 наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный или автократический, демократический и либеральный, хотя часто на практике происходит смешение стилей.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок. Характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к. подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Демократический стиль: большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

При осуществлении контроля демократичный менеджер обращает внимание на конечный результат, что создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений.

Управление осуществляется без нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не всегда он является наиболее продуктивным.

Руководитель с либеральным (невмеша-тельским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы.

Мягкость в общении мешает ему приобрести реальный авторитет. Следствие этого – незаслуженные поблажки, излишнее панибратство. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна.

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.

45- 1. Психолого-организационное консультирование является производным от более общего вида деятельности «консультирование», под которым понимают любую форму падание помощи относительно содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, где консультант не отвечает за выполнение задания, но помогает тем людям, которые несут за это ответственность [13].

2. Психолого-организационное консультирование следует понимать как метод совершенствования социальной практики, основное назначение которого состоит в оказании помощи организациям, их менеджерам и персоналу относительно совершенствования практики управления, повышения эффективности деятельности организации в целом и индивидуальной эффективности (профессиональной и личностной) каждого менеджера и работника.

3. Психолого-организационное консультирование - это вид профессиональной деятельности, идо осуществляется отдельными лицами и консультационными фирмами, и нуждается в сне социальной глубокой и серьезной подготовки специалистов для его проведения.

Следует отметить, что по своей сути психолого-оргапізаційне консультирование является, с одной стороны, видом консультирование, связанным с управлением организациями, а с другой - специальным видом психологического консультирования. Поэтому в процессе исихолого-оргапізаційного консультирование необходимо четко учитывать его особенности, по сравнению с другими видами психологического консультирования.

Психолого-оргапізаційне консультирование отличается от других видов за такими показателями:

1. По содержанию:

а) связь с трудовой, профессиональной деятельностью людей, а не с их личной жизнью.

Все виды психологического консультирования можно разделить на две группы (рис. 7.1).

К первой группе относится консультирование, которое касается частной жизни личности (группы). Сюда можно отнести индивидуальное и семейное консультирование.

Вторую группу составляет консультирование по проблемам профессиональной, трудовой деятельности людей. В нее входит консультирование по проблемам индивидуальной профессиональной деятельности (выбор профессии, профессиональное становление, адаптация к профессии, смена профессии и т.п.), а также консультирование по проблемам профессиональной деятельности и развития организации (психолого-організаційпе консультирование).

Реализация эффективного психолого-организационного консультирования в организации предусматривает внедрение определенной модели. Анализ тематической литературы, а также собственный опыт автора в отношении этого вида консультирования в организациях дает основания утверждать, что такая модель должна включать в себя следующие основные компоненты [4|:

1. Мотивационный компонент - определение уровня наличии мотивации руководителей и персонала организаций по психолого-организационного консультирования и формирование у них выраженной положительной мотивации к получению такого вида помощи.

2. Когнітивно-смысловой компонент - психологический анализ основных запросов руководителей и персонала организаций по осуществлению психолого-организационного консультирования практическими психологами (в соответствии с выделенными основными критериями).

3. Операционно-технологический компонент - обоснование целесообразности использования организационными психологами разных стратегий, методов и форм психо-лого-організаційиого консультирование, введение его основных этапов в зависимости от специфики запросов руководителей.

4. Личностный компонент - определение основных професійио-личностных качеств организационного психолога, необходимых для эффективного психолого-организационного консультирования.

5. Организационный компонент - анализ использования практическими психологами возможных организационных форм психолого-оргапізаційпого консультирование руководителей в зависимости от типа организации, вида запроса.

Психолого-организационное консультирование играет важную роль в реализации технологического подхода в деятельности организационных психологов, которая проявляется в том, что:

1. Психолого-организационное консультирование связано прежде всего с корекційпо-розвивальпим компонентом технологии, то есть наиболее сложным и завершающим. А следовательно, успешность его осуществление в значительной степени влиять на эффективность внедрения технологии в целом.

2. Психолого-организационное консультирование дает возможность реализовать несколько стратегий корекційпо-развивающего компонента технологии: а) учебную (например, формирование психологической культуры менеджеров и персонала по определенным вопросам жизнедеятельности организации) или процессуальную (например, психологическое обеспечение лопгітюдпого процесса введения изменений в организацию); б) индивидуальную (при работе с конкретными менеджерами или работниками) или групповую (при работе с командой) форму консультирование. Вариативность этих стратегий дает возможность внедрять корекційно-развивающий компонент достаточно гибко, в зависимости от конкретных потребностей организации и персонала.

34- Профессионально необходимые качества руководителя — индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход, т.е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

Практический интеллект — способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект — способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Адекватная самооценка — выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает менеджер в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня. Решить ее помогают разнообразные методы психокоррекции.

Профессиональные знания. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п. Т.е. наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Менеджеры и руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами, позволяющими:

выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах.

На более низких уровнях управленческой иерархии берется во внимание склонность к систематической повседневной работе и способность к быстрой переориентации при изменении ситуации.

47- Стили поведения в конфликте

Всякий межличностный конфликт в конце концов имеет свое разрешение. Формы их разрешения зависят от стиля поведения субъектов в процессе развития конфликта. Эту часть конфликта называют эмоциональной стороной и считают ее наиболее важной.

Стили поведения в межличностном конфликте. (2)

Исследователи выделяют следующие стили поведения в межличностном конфликте: противоборство, уклонение, приспособление, компромисс, сотрудничество, ассертивность.

1.Противоборство — характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства.

2. Уклонение — связано с попыткой уйти от конфликта, не придавать ему большой ценности, возможно из-за недостатка условий для его разрешения.

3. Приспособление — предполагает готовность субъекта поступиться своими интересами с целью сохранения взаимоотношений, которые ставятся выше предмета и объекта разногласий.

4. Компромисс — требует уступок с обеих сторон до той степени, когда путем взаимных уступок находится приемлемое решение для противостоящих сторон.

5. Сотрудничество — предполагает совместное выступление сторон для решения проблемы. При таком поведении считаются правомерными различные взгляды на проблему. Эта позиция дает возможность понять причины разногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон без ущемления интересов каждой из них.

6. Ассертивное поведение (от англ. assert — утверждать, отстаивать). Такое поведение предполагает способность человека отстаивать свои интересы и добиваться своих целей, не ущемляя интересов других людей. Оно направлено на то, чтобы реализация собственных интересов являлась условием реализации интересов взаимодействующих субъектов. Ассертивность - это внимательное отношение как к себе, так и к партнеру. Ассертивное поведение препятствует возникновению конфликтов, а в конфликтной ситуации помогает найти верный выход из нее. При этом наибольшая эффективность достигается при взаимодействии одного ассертивного человека с другим таким же человеком.(2)

Все названные стили поведения могут быть как спонтанными, так и сознательно используемыми для достижения желаемых результатов при разрешении межличностных конфликтов.(2)

СТРАТЕГИИ

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;

уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;

данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности «бесконфликтного» типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;

иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;

компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс — это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных «баталий» позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;

условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

51- Любое учреждение сталкивается с необходимостью подбора кадров. Человек, заступающий на должность, должен быть квалифицированным, надёжным, проверенным. Чем выше должность, тем больше требований к потенциальному кандидату, особенно в свете последнего рейдерства и захватов. Менеджер по подбору персонала теперь - очень востребованная специальность, и успешное осуществление своих профессиональных обязанностей поможет специалисту на этой должности продвинуться по карьерной лестнице.

Для того, что подбор был наиболее качественным, существуют определённые принципы подбора кадров. Подбор кадров также называется рекрутмент (от английского слово recruit - вербовать).

Главный принцип при такой работе - это осуществление планомерной, постепенной работы, в рамках политики предприятия или организации. Начинать набор на открытые вакансии нужно лишь после тщательного анализа ресурсов кампании и её потребностей. То есть все действия по подбору персонала должны совмещаться с имеющимся бизнес-планом, а также планом организационного развития.

Второй принцип подбора кадров - это наличие плана по набору новых сотрудников. Такой план разрабатывается хотя бы на год вперёд, и в него всегда можно внести коррективы. Он позволит более тщательно и осознанно подойти к выбору, провести дополнительные испытания для кандидатов. Однако план - это не список вакансий, а прогноз развития компании, список новых производств, направлений деятельности и т.д.

Третьим принципом можно назвать тщательно составленное описание вакантного места. На этом этапе нельзя экономить, особенно если вы подбираете не грузчика, а мерчандайзера, не юриста-кадровика, а инженера по работе с кадрами.

Четвёртым принципом необходимо назвать партнёрскую работу с организациями, которые профессионально занимаются подбором кадров. Хорошо отлаженная коммуникация и личные контакты позволят вашей компании найти подходящих сотрудников, пока их не нашёл кто-то другой.

Пятым принципом нужно назвать чёткие требования к кандидатам. Зачастую расплывчатое описание должностных обязанностей и функций ведёт к тому, что потенциальный кандидат не решается подать заявку, ведь круг обязанностей либо слишком узок, либо непомерно широк.

Соблюдение принципов подбора кадров позволит набрать нужное количество работников в оптимальный срок.

52- Организация набора кадров

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки.

Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально- психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест — математическая задача).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми.

При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих;

4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

54 Профессиональное самоопределение

— процесс формирования личностью своего отношения к профессиональной деятельности и способ его реализации через согласование личностных и социально-профессиональных потребностей. П.с. является частью жизненного самоопределения, т.е. вхождения в ту или иную социальную и профессиональную группу, выбора образа жизни, профессии. До 90-х гг. в отечественной педагогической теории П.с. рассматривалось в основном как идея профессиональной ориентации. Современное понимание П.с. охватывает проблемы взаимосвязи П.с. с общим жизненным самоопределением личности, влияния воздействий на личность окружающей социальной среды, профессионального становления и активной жизненной позиции человека и др. В условиях рыночной экономики особое значение приобретают проблемы свободы выбора профессии и обеспечение конкурентоспособности работника на рынке труда.

В анализе П.с. возможны различные подходы: социологический (задачи, которые общество ставит перед личностью), социально-психологический (процесс поэтапного принятия решений личностью и согласования собственных предпочтений и потребностей общества), дифференциально-психологический (процесс формирования индивидуального строя жизни).

Условно можно выделить следующие взаимосвязанные этапы П.с.: дошкольный - формирование первоначальных трудовых навыков и умений; начальная школа (пропедевтический) - возникновение понимания роли труда в жизни человека через участие в различных видах деятельности (игровой, учебной, трудовой); первая ступень основной школы (5-7-е классы) - осознание своих интересов и способностей, связанных с выбором профессии; вторая ступень основной школы (8-9-е классы) - начало формирования профессионального самосознания; полное среднее учебное заведение - профессиональная ориентация на основе углублённого изучения отдельных учебных предметов; профессиональное учебное заведение - овладение профессией; профессиональная деятельность - повышение квалификации или переориентация на другую профессиональную деятельность.

В П.с. большую роль играет взаимодействие семьи, государственно-общественных структур (общеобразовательные и профессиональные учебные заведения, учреждения дополнительного образования детей и дополнительного образования взрослых, службы занятости и др.). Психолого-педагогическая поддержка П.с. направлена на последовательную реализацию права подрастающего гражданина на сознательный выбор профессии.

Дата добавления: 2015-08-09