Сущность и структура конфликта

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения людей. В организациях, состоящих из множества людей и групп, имеющих различные цели, задачи и интересы, конфликты неизбежны. В управлении долгое время бытовало мнение о том, что конфликты - явление нежелательное, их нужно избегать, а при возникновении немедленно разрешать. Современная точка зрения состоит в том, что некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны, поскольку помогают выявить разнообразие точек зрения, большее количество альтернатив и проблем (Мескон, c.517).

А.М. Бандурка и др. приводят несколько понятий конфликта (c 317).

а) Конфликт - осознанное противоречие между общающимися личностями при наличии попыток разрешения противоречия на фоне эмоционального состояния.

б) Конфликт - действие противоположных, несовместимых в данной ситуации тенденций, интересов, мотивов, типов поведения.

в) Конфликты - реакция людей на препятствия к достижению разного рода целей совместной деятельности.

Таким образом, конфликты определяются через понятия «противоречие», «столкновение» либо через представления о реакциях людей на какие-то несоответствия, встречающиеся в их жизнедеятельности.

Русский социолог П.А. Сорокин указывал на связь конфликта с удовлетворением потребностей людей. По его мнению, источник конфликта лежит в подавлении базовых потребностей человека, без удовлетворения которых он не может существовать, прежде всего, потребностей в пище, одежде, жилье, самосохранении и т.д. /3, c 108-109/.

В управлении организациями часто используется определение конфликта, предложенное американским специалистом Л.Козером: «конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника» (Кибанов, c. 410).

Типология конфликтов. Конфликты классифицируются по различным признакам.

1) По сторонам, участвующим в конфликте: внутриличностные, межличностные (конфликт личность-личность) и межгрупповые (группа - группа или личность - группа). Отдельный интерес представляют внутриличностные конфликты. Эти конфликты являются результатом взаимодействия противоположных тенденций внутри самой личности. Хотя эти конфликты не заметны окружающим, они часто становятся причиной других конфликтов.

Курт Левин выделил и описал несколько типов внутриличностных конфликтов:

- конфликт «сближение - сближение» состоит в том, что из двух имеющихся объектов или целей, обладающих одинаковой привлекательностью, человек должен выбрать один, двумя одновременно он обладать не может. Так, если при выборе работы человек располагает двумя одинаковыми возможностями, он находится в состоянии глубокой и мучительной нерешительности, находясь как бы на полпути между ними. Из этого состояния человек выходит, делая первый шаг на пути к одной из целей, после чего ее притягательная сила сначала немного, а потом все сильнее увеличивается;

- конфликт «избегание - избегание» - это ситуация, в которой приходится выбирать между двух зол, примерно равных по силе. В такой ситуации человек очень долго оттягивает решение, так как едва он делает шаг в сторону одной неприятности, ее отталкивающая роль увеличивается и наоборот. Обычно вопрос решается при вмешательстве какой-либо третьей силы;

- конфликт «сближение - избегание» является конфликтом в полном смысле слова. Здесь действуют одновременно силы притяжения и отталкивания. Сама по себе цель может иметь как положительные, так и отрицательные характеристики.

2) По функциям: конструктивный и деструктивный. Возможность конфликта выполнять конструктивную функцию связывается с тем, что конфликт предотвращает «застой», омертвление групповой и индивидуальной деятельности и стимулирует их движение вперед. Конфликт объективизирует источник разногласий и дает возможность их устранить, т.е. конфликт выступает в некоторых случаях как источник информации. Позитивные последствия конфликта для отдельного человека могут состоять в том, что посредством его будет изжита внутренняя напряженность. В этом смысле конфликт - одно из средств самоутверждения и испытания личности.

Деструктивным конфликт становится тогда, когда участники его недовольны исходом, чувствуют, что что-то потеряли, когда в конфликте преследуются негативные цели. Деструктивные конфликты возникают в тех случаях, когда между сторонами негативные отношения - в этом случае конфликт имеет тенденцию к эскалации. Кроме того, обычно деструктивные конфликты происходят между людьми, склонными к конфликтам.

Но в принципе каждый конфликт может развиваться по конструктивному или деструктивному типу.

3) По направленности конфликты могут быть вертикальными и горизонтальными. Горизонтальные конфликты происходят между людьми с одинаковыми рангами, вертикальные – между руководителями и подчиненными.

4) По объективности - т.е. по соотношению между реальностью и образом (восприятием) выделяют конфликты:

- подлинные - реально существует, т.е. имеется объективная причина и воспринимается сторонами адекватно, образ и реальность увязаны;

- случайные или условные - конфликты из-за объекта, который легко можно заменить на противоположный. Например, два сотрудника претендуют на рабочее место у окна, одному из них предлагается место в отдельном кабинете, и конфликт исчерпан;

- латентный (скрытый) - должен произойти, но задерживается из-за неосознания сторонами конфликтной ситуации;

- смещенный - явный конфликт, который происходит из-за какого-то пустяка, камуфлирует истинный и является поводом для конфликтного поведения;

- неверно приписанный конфликт - ситуация неверно понята сторонами, например, замечание руководителя относительно работы воспринимается подчиненными как угроза увольнения, подчиненный начинает предпринимать действия в свою защиту и т.д.

Модель конфликта:

Для описания конфликтов в психологии управления и социологии используется построение структурных и процессуальных (динамических) моделей.

В структурных моделях основное внимание обращается на анализ условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику (рисунок 1). Основная цель этой модели состоит в установлении параметров, которые влияют на конфликтное поведение и конкретизацию форм этого влияния. К основным параметрам (составным частям) конфликта относятся: объект конфликта, оппоненты, база конфликта, инцидент (Кибанов, c. 408-409).

Объект конфликта - то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что может вызвать их противодействие, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Объектом конфликта может быть должность и

Объект конфликта

+

=

База конфликта

+

Инцидент

=

Конфликт

Оппоненты

Рисунок 1 - Структурная модель конфликта

связанные с нею полномочия, какие - либо ресурсы, вариант действий. Объекты конфликта существуют во множестве в любой организации. (В отличие от причины, объектом может стать что угодно. Причины же конфликта можно прогнозировать и своевременно устранять. Но в ряде случаев объект и причина совпадают). Пример объекта конфликта - это алмаз, который лежит у подножия горы. Пока он никому не нужен, он угрозы ни для кого не представляет.

Оппоненты - это стороны, участники конфликта или субъекты конфликта (Кибанов, c. 409). Оппоненты характеризуются формальным, а иногда и неформальным статусом или рангом. Это уровень власти, сила, которыми они реально располагают. Сила м.б. физической, информационно-цивилизованной, выраженной в социальном статусе или ресурсах, которыми оппонент располагает (Радугин, c. 111).

Оппонентами, в сущности, могут стать любые сотрудники организации. Однако конфликт развивается только в том случае, если стороны вступают в противоречие из-за того, что предъявляют права на один и тот же объект. В этом случае можно говорить о базе конфликта или конфликтной ситуации. Это противоречивые позиции сторон по поводу объекта, стремление завладеть объектом или использовать в своих целях.

Конфликты, как правило, вступают в острую стадию после инцидентов (поводов). Инцидент - это активизация одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для развития конфликта важное значение имеют условия протекания, или среда конфликта. Это экономические, социальные, культурные условия. В России в условиях социальной напряженности, бедности конфликты и в организациях могут протекать весьма остро. Кроме того, существенную роль играют образы конфликтной ситуации, т.е. представление одного оппонента о другом, о его намерениях и ресурсах.

Для понимания конфликта важно рассмотреть и динамическую модель, которая включает ряд этапов (рисунок 2).

Динамика конфликта - это последовательная смена определенных стадий или этапов, характеризующих процесс развертывания конфликта от возникновения конфликтной ситуации до ее разрешения.

Предконфликтная стадия
Обострение противоречий	Инцидент
Конфликтное поведение
Разрешение конфликта
Последствия конфликта

Рисунок 2 - Динамическая модель конфликта

В ходе предконфликтной стадии обостряются противоречия между будущими участниками конфликта, возможны инциденты. Хотя бы одна из сторон осознает, что существует препятствие, связанное с оппонентом - например, он каким-либо образом препятствует достижению цели. До тех пор, пока стороны не начнут действовать, открытого конфликта не существует.

Вторая стадия - переход к конфликтному поведению - это система обоюдонаправленных эмоционально окрашенных действий, затрудняющих достижение целей противоположной стороны. Конфликтное поведение носит различный характер, стратегии и тактики конфликтного поведения будут рассмотрены ниже.

Разрешение конфликта - здесь может быть два исхода: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш.

Последствия конфликта, как правило, серьезные в случаях одностороннего выигрыша.

2 Причины конфликтов

В различных классификациях причин возникновения конфликтов обычно выделяется две группы: производственного и непроизводственного характера (таблица 1).

Причины производственного происхождения, как правило, связаны с особенностями функционирования организации, ее структурой, технологией, целями и задачами. Рассмотрим более подробно некоторые из причин.

1) Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены даже в самых крупных организациях. Поэтому руководство должно решить, как справедливо распределить их, иначе будут противоречия между сотрудниками, например, из-за дефицитного оборудования, сырья или финансирования.

2) Взаимозависимость задач. Это значит, что одна группа или человек зависят в выполнении задач от другого. Например, один рабочий не может выполнять работу из-за того, что другой вовремя не отремонтировал станок. Богатой базой для конфликтов являются многозвенные технологии. Здесь незавершенная работа передается от одной группы к другой или от одного исполнителя к другому и могут возникнуть разногласия по вопросам качества, узкие места и пр.

Таблица 12.1 - Причины конфликтов в организациях (Бандурка, c. 331-335,

Мескон, c. 520-522)

Производственные причины	Причины непроизводственного характера
Распределение ресурсов	Трудные характеры
Взаимозависимость задач	Недостаток неформального общения
Противоположные тенденции функционирования	Ложные образы конфликта
Нечеткость функциональных обязанностей	Монотония
Нарушение принципа единоначалия	Избыток конформизма
Порочные круги управления	Недостаток конформизма
Несправедливая система оплаты труда	Неправильная оценка
Нестабильность работы	Личностный профиль руководителя
Различия в целях	Нарушение групповых норм
Различия в ценностях и представлениях	Состояние здоровья
Неудовлетворительные коммуникации	Проблемы в семье

3) Противоположные тенденции функционирования. Они связаны с различиями в целях, например, цели отдельных подразделений и организации в целом могут быть разными. Другой пример: производственные подразделения стремятся к выполнению плана, отдел качества бракует часть продукции и план не выполняется.

4) Нечеткость функциональных обязанностей приводит к тому, что к сотрудникам предъявляются необоснованные требования. В идеале, все обязанности должны быть изложены в должностных инструкциях и других служебных документах. Однако известно, что в очень сложных и быстро меняющихся современных условиях невозможно разработать идеальные инструкции, тем более что они воспринимаются как признак бюрократии. Кроме того, сами руководители не стремятся к внедрению таких инструкций, поскольку в этом случае ничего лишнего сотруднику уже не поручить.

5) Нарушение принципа единоначалия как причину множества проблем описал в своих работах один из основоположников менеджмента А.Файоль. Если подчиненный получает от двух руководителей различные указания относительно своей работы, он может действовать по-разному: выполнять противоречивые указания и находиться в состоянии внутриличностного конфликта; выполнять одно указание и игнорировать другое, тем самым навлекая на себя гнев оставленного в стороне начальника; не выполнять ни одного из указаний и получать наказание за плохую работу и т.д.

6) Порочные круги управления обусловлены весьма сложными взаимоотношениями, нечетким распределением обязанностей и т.д. В организациях нередко создаются ситуации, в которых в совершении серьезной ошибки виноваты все и не виноват никто (пример с приказом о допуске к защите ВКР). Начинается поиск «козлов отпущения», их наказание, после чего наказанный становится источником конфликта.

7) Несправедливая система оплаты труда – это важнейшая причина конфликтов. С момента возникновения науки об управлении менеджеры пытаются решить две проблемы: создание эффективной системы оплаты и соблюдение принципа справедливости при распределение заработной платы. Решение до сих пор не найдено.

8) Неритмичность, нестабильность работы практически всегда приводит к конфликтам. Если в организации возникают простои, незагруженность людей, они озабочены своей нужностью, полезностью. Кроме того, развивается и прогрессирует рестрикционизм. В случае перегрузок, авралов возникает усталость, копятся личные проблемы, снижается качество работы. В России неритмичность работы имеет свои исторические корни. Лозунги времен строительства социализма, такие, как «пятилетка в три года», встречные планы, досрочные обязательства до сих пор таятся в глубинах нашего подсознания.

9) Различия в представлениях и ценностях. Иногда, вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Так, в одном из исследований руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его подразделение. Ценности людей часто также не совпадают. Например, руководитель считает, что важно подчиняться старшим по должности, а подчиненные ценят свободу и независимость.

10) Неудовлетворительные коммуникации. Они могут породить недопонимание, что и становится поводом для конфликтов. Основным коммуникационным барьером являются плохие взаимоотношения между людьми. Вследствие этого люди не хотят общаться, сообщать друг другу нужную информацию, а это приводит к серьезным ошибкам, затем начинаются поиски виновного и т.д.

Это далеко не все производственные причины конфликтов. Как следует из вышеописанного, большинство из них связано с ошибками в управлении. Эти проблемы можно и нужно преодолевать. Гораздо сложнее обстоит дело с причинами непроизводственного характера, которые кроются в психологии людей, а изменить психологию практически невозможно.

Среди этих причин на первое место поставим негативные черты характера отдельных сотрудников, приводящие к конфликтам. Это агрессивность, враждебность, упрямство, склонность к интригам и т.д. Очень сложно подобрать коллектив, в котором не было бы сложных индивидуумов. Да и выбрасывать из коллектива людей трудолюбивых, но страдающих недостатком или избытком конформизма, с точки зрения современного менеджмента, неправильно.

Причиной конфликта может стать недостаток неформального общения, который приводит к скованности, неумению или опасению показать окружающим свою доброту и другие хорошие качества.

3 Стратегии и тактики конфликтного поведения

Когда человек оказывается в конфликтной ситуации, он ведет себя по-разному. Выделяют стратегии и тактики конфликтного поведения.

Учет интересов другой стороны

Рисунок 3 - Формы поведения в конфликте (Кибанов, c. 421)

Стратегия конфликтного поведения – это логика выбора приемов поведения, тактика – это совокупность приемов, способов поведения. Стратегия – это основной путь достижения цели, тактика – применяемые средства. В каждом конфликте (за исключением внутриличностных) имеется два участника. Каждый из них пытается применить собственную стратегию, причем у разных участников эти стратегии могут совпадать, а могут и не совпадать. Выбор стратегии конфликтной ситуации определяется различными факторами:

- система жизненных ценностей;

- среда протекания конфликта;

- значимость целей;

- поведение оппонента;

- адекватность отражения ситуации;

- личностный ресурс, самооценка и т.д.

Исследователи Р. Килменн и К. Томас описали пять стратегий конфликтного поведения, в зависимости от того, насколько сторона, участвующая в конфликте, стремится к удовлетворению своих интересов (Кибанов, с. 421). Эти стратегии показаны на рисунке 12.3.

Стратегия 1 – игнорирование или избегание (игнорирование отличается от избегания большей жесткостью) состоит в том, что один из оппонентов не замечает конфликтной ситуации или делает вид, что не замечает ее, стремится выйти из конфликта, не разрешая его. Применяя такую стратегию, участник ничего не получает, но ничего и не выигрывает. Такая стратегия целесообразна, если:

- источник разногласий тривиален;

- необходим тайм-аут для того, чтобы собрать информацию и подготовиться к дальнейшим действиям;

- предмет спора деструктивен и вступление в конфликт грозит большими осложнениями;

- вмешательство не обязательно;

- нет никакой возможности разрешить конфликт с выигрышем для себя, поэтому пусть оппонент борется и тем самым компрометирует себя;

- участник имеет мало власти, например, подчиненному трудно победить в конфликте с руководителем;

- чувствуется опасность при немедленном обсуждении.

Стратегия 2 - соперничество. Здесь участник конфликта стремится к одностороннему выигрышу, т.е. хочет получить все, ничего не уступать оппоненту. Это открытая борьба. В принципе, односторонняя победа в конфликте имеет для победителя негативные отдаленные последствия: он получает врага, окружающие могут сочувствовать этому врагу и т.д. Но в некоторых случаях такая стратегия полезна. Например:

- нужны быстрые, решительные меры;

- есть полная уверенность в своей правоте;

- когда требуются нововведения.

Стратегия 3 – приспособление (сглаживание). Суть стратегии состоит в изменении своей позиции, уступкам оппоненту по всем вопросам. При этом участник конфликта поступается собственными интересами, все отдает сопернику. Такую стратегию можно применить в таких ситуациях:

- в семейных конфликтах, когда важен покой;

- когда предмет разногласий не так важен, как для соперника;

- за этим конфликтом угадывается целая серия других, более серьезных конфликтов;

- необходимо признать собственную неправоту;

- не хочется портить отношения, делить коллектив на «за» и «против»;

- за незначительностью источника разногласий и по своей доброте, так же, как родитель прощает ребенку проступок.

Стратегия 4 – компромисс. В этом случае происходит урегулирование разногласий, взаимные уступки, оба участника конфликта чем-либо поступаются. На первый взгляд, это привлекательная стратегия. Но в менеджменте есть и отрицательные мнения по поводу компромиссов, например: «компромисс хуже любой из альтернатив». Стратегию компромисса целесообразно применять в следующих случаях:

- когда у обеих сторон имеются одинаково убедительные аргументы;

- необходимо срочное решение при дефиците времени;

- обе стороны эквивалентны по власти;

- если устраивают временные меры;

- когда лучше все получить, нежели все потерять.

Как видно из вышеизложенного, при компромиссе обе стороны что-то теряют.

Стратегия 5 – сотрудничество. Суть этой стратегии состоит в совместном выборе решений, удовлетворяющих интересы всех сторон. Каждый участник конфликта здесь выигрывает, получает даже больше, чем хотел, вступая в конфликт. Эта стратегия требует много времени, но польза, которую она приносит, все оправдывает. Эту стратегию можно использовать, если:

- у обеих сторон – старая дружба;

- когда есть время и силы для сотрудничества.

Примером такой стратегии является визит грабителя к больному человеку в одном из рассказов Генри.

Тактики конфликтного поведения. Существует очень много приемов поведения, способствующих конструктивному развитию конфликтов. Это правила бесконфликтного общения, приемы общения. Здесь мы остановимся на тактиках, способствующих борьбе и, в конечном итоге, победе в конфликтной ситуации.

- тактика давления, угроз;

- тактика демонстрации усиления собственных ресурсов. Оппонент различными способами дает понять другой стороне, что у него есть какие-то силы, которые помогут победить в конфликте: могущественные друзья, запасные варианты действий и т.д. В действительности этих ресурсов может и не быть. Такая тактика имеет различные цели: раскрыть стратегию врага или вывести его из равновесия;

- тактика выжидания, удерживания оппонента в предконфликтной ситуации. Обычно применяется для того, чтобы получить дополнительную информацию о ресурсах оппонента;

- тактика риска рассчитана на эффект неожиданности. Здесь предпринимается серия эффектных действий, рассчитанных на то, чтобы поразить соперника, вызвать у него поспешность, растерянность;

- снижение ранга оппонента. Оппонент, защищающий свои личные интересы, может вдруг заявить, что он говорит от имени группы, коллектива, т.е. беспокоится не о себе, а о других. Можно также попытаться снизить ранг оппонента, заявив о том, что он действует в своих корыстных интересах.

- тактика интриги состоит в том, чтобы опорочить оппоненте, распуская о нем различные слухи, намекая на личные недостатки и т.д.

4 Управление конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения участников конфликта (4, c. 419).

В разрешении конфликтов значительная роль принадлежит руководителю, который не должен уклоняться от разбора конфликтов. Желательно, чтобы конфликт разрешался на том уровне, на котором он возник, без выхода за пределы группы.

Методы управления конфликтами делятся на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные (стили поведения), переговоры, ответные действия (применяются в исключительных случаях).

Внутриличностные методы заключаются в умении организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого во врага. Обычно здесь практикуется прием «Я- высказывание», т.е. заявление, не затрагивающее оппонента.

Структурные методы применяются для урегулирования конфликтов, возникших из-за объективных причин: распределение ресурсов, организация труда, оплата и др. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Так, координационные механизмы предполагают использование специалистов - психологов или других сотрудников, которые при необходимости могут разрешить спорные вопросы.

Межличностные методы нам уже известны. Они состоят в выборе стратегии поведения участников конфликта.

Переговоры как метод разрешения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

В разрешении конфликтов большое значение имеет поведение руководителя. В первую очередь руководитель должен позаботиться о профилактике конфликтов. Зная основные группы причин, можно устранить многие из них (Бандурка, c. 345). Так, нередко причинами предконфликтных ситуаций становятся отказы исполнителей, т.е. открытое выражение исполнителем своего несогласия с руководителем. Такие отказы могут иметь объективные причины, например, дополнительные задания сверх должностной инструкции. В этом случае руководитель должен уметь применять убеждение, а также позаботиться о мотивации подчиненных.

В тех случаях, если стороны перешли к конфликтному поведению, руководителю часто приходится выполнять роль регулятора конфликтов. Эта роль входит в набор управленческих ролей, выделенных Г. Минцбергом (Мескон, c. 37). Здесь можно использовать следующие рекомендации (Радугин, c.113, Кибанов, c. 415-417).

- снять психологическую напряженность участников. Можно предложить выпить кофе, сделать перерыв и т.д. В любом случае, если конфликт приобрел яркую эмоциональную окраску, в таком состоянии его разбирать нельзя;

- определить деловую основу конфликта. Многие конфликты являются случайными, часть – смещенными, т.е. оппоненты не знают или скрывают истинную причину конфликта. Ее необходимо выяснить, предложив каждому из участников письменно изложить свой взгляд на причину конфликта, оставив при этом в стороне личные взаимоотношения или личную неприязнь. Бывает, что, вступив в конфликт, стороны борются за разные цели. В этом случае конфликт не может получить удовлетворительного разрешения. Поэтому выявление деловой основы так важно.

- установить цели оппонентов. Здесь выясняется вопрос о том, чего же каждая сторона хочет, вступив в конфликт. Прояснив цели, участники могут увидеть их значимость или, наоборот, ничтожность и прекратить конфликт. на этой стадии конфликты часто и заканчиваются. Если конфликт продолжается, переходим к следующей стадии:

- предложить оппонентам варианты компромисса. Если и здесь остались разногласия, идем дальше:

- рассматриваем последствия конфликта. Увидев, к каким разрушительным последствиям может привести эскалация конфликта, стороны могут согласиться на компромисс. Необходимо помнить, что в конфликте каждая сторона что-то теряет. Наконец, если и здесь ничего не выходит, прибегаем к последнему средству:

- обращаемся к третейскому судье.

Среди вышеперечисленных действий важнейшим является анализ деловой основы конфликта. Бывают случаи, когда участники по-разному представляют себе причины конфликта, следовательно, и не могут прийти к соглашению.

5 Природа стресса

Стресс – это состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку.

Таким образом, стресс – это одна из разновидностей эмоций. Что же такое эмоции?

Эмоции – это особый класс субъективных психических состояний, отражающихся в форме непосредственных переживаний приятного или неприятного результата деятельности, отношений, событий и т.д.

Эмоции выполняют множество функций, среди них коммуникативная, адаптивная функции, это своеобразный способ поддержания жизненного процесса.

Эмоциональные состояния подразделяется на три разновидности:

- собственно эмоции: они слабо проявлены и не всегда осознаются;

- чувства: внешне заметные высшие эмоциональные переживания;

- аффекты: сильнейшие эмоциональные состояния, опровождающиеся изменениями в поведении и надолго сохраняющиеся в памяти.

К аффектам относятся страсть, ненависть, зависть, обида, стресс.

Концепция стресса выдвинута австрийским? психологом Г.Селье, который выделил три стадии стресса:

- тревога, в ответ на которую начинается мобилизация ресурсов организма;

- повышенная сопротивляемость организма;

- истощение организма, снижение его сопротивляемости.

Первоначально считалось, что стресс может быть вызван только вредными факторами, но позднее психологи пришли к выводу, что стресс вызывают любые напряжения, в том числе и вызванные положительными причинами.

Другая модель стресса:

- возникновение угрозы или напряжения;

- фаза первичной эмоциональной реакции;

- фаза «отрицания» (эмоциональное оцепенение, подавление и избегание мыслей о случившемся);

- фаза чередования отрицания и вторжения, т.е. прорывающихся воспоминаний о психотравмирующем событии;

- фаза дальнейшей переработки интеллектуального и травматического опыта.

Длительность стресса может продолжаться от нескольких недель до нескольких месяцев. Считается, что если стрессовое состояние продолжается более двух недель, необходимо обращаться к психологу.

Стресс сопровождается рядом проявлений (последствий), которые делят на четыре группы.

Физиологические последствия стресса доказаны, их можно измерить хотя бы по содержанию адреналина. Кроме того, есть и множество побочных физиологических последствий: отсутствие аппетита и переедание, расстройство пищеварения, бессонница, постоянное чувство усталости, потливость, нервный тик, сексуальные расстройства, тошнота, головные боли и пр. Стресс является причиной множества болезней.

Психологические последствия:

- постоянная раздражительность в общении с людьми;

- чувство, что человек не справляется с повседневными делами;

- потеря интереса к жизни;

- страх заболеть и другие страхи;

- ожидание неудачи;

- потеря интереса к другим людям;

- потеря чувства юмора;

- чувство, что человек является объектом враждебности со стороны других;

- чувство, что никому нельзя доверять и т.д.

Поведенческие последствия:

- сложности с принятием решений,

- конфликтность;

- низкая сосредоточенность и концентрация.

Организационные: прогулы, текучесть, неудовлетворенность работой, производственный травматизм.

Некоторые особенности стрессов:

- мифом является мнение о том, что стресс в наше время неизбежен и

все люди становятся его жертвами. В действительности стресс – это наша реакция на события;

- человек не всегда знает о том, что он испытывает очередной стресс. Симптомы стресса могут появиться тогда, когда уже поздно его предотвращать;

- определить источник стресса нелегко, иногда стресс развивается после того, как исчезает сам фактор.

Причины стрессов

С трессы возникают чаще всего в экстремальных условиях. Понятие «экстремальный» происходит от латинского «крайний» и употребляется в случаях, когда речь идет об отклонениях условий деятельности от обычных, нормальных в сторону максимума или минимума, например, слишком много работы, слишком мало времени.

Экстремальность может быть обусловлена разными факторами: интенсивностью воздействия на человека, например, многочисленными указаниями; своеобразием среды (опасности, высокие температуры и т.д.). Экстремальность ощущается и в случае сложных заданий, неприятностей. Важнейший фактор экстремальности – это дефицит времени.

Эффект воздействия зависит и от личности, и от ситуации. Так, опасность для жизни или сильная боль, сами по себе очень серьезные, человек может не считать экстремальными, если готов к ним. Долгое время понятие «экстремальность» употреблялось только в чрезвычайных ситуациях, теперь сфера его применения расширилась и под экстремальностью понимают также условия, вызывающие стресс.

В организациях основными причинами стрессов являются:

- информационные перегрузки, из-за который человек не может переработать большие объемы информации;

- перегрузки, связанные с работой. Человек боится, что не справится и испытывает сильное беспокойство;

- плохая организация труда, например, длительные ожидания, неисправное оборудование, длительное ожидание чего-либо (материалов, людей и т.д.);

- неопределенность ролей, когда человек не знает, чего от него ожидают или когда он должен выполнять задачи, противоречащие друг другу;

- недостаток полномочий и в тоже время большой список задач, которые человек должен выполнить;

- проблемы, связанные с группами: давление группы, непризнание группой;

- плохие взаимоотношения с руководством и коллегами;

- плохой психологический климат,

- различные изменения в организации, работе, методах работы.

Большинство людей неосознанно сопротивляются нововведениям, а если менеджеры настаивают на нововведениях, это может привести к стрессам.

К организационным причинам добавляются и факторы, действующие во внешней среде, а также личные особенности людей (рисунок 12.4). Так, у людей с потребностями в успехе, самореализации часто формируется завышенный уровень личных притязаний. Подвержены стрессам и неуверенные в себе люди,

Рисунок 12.4 – Факторы, вызывающие стрессы

Подверженность стрессам. Люди по-разному реагируют на стрессовые ситуации. Нет двух людей, одинаково реагирующих на стресс, поскольку большая часть стрессов инициируется самим человеком. Римский философ Эпиктет говорил: «Людей расстраивают не события, а то, как на них смотрят». Если воздействие человек не считает угрозой или вызовом, то оно не превращается в стресс-фактор. Так, человек может испытывать стресс из-за любой неисправности в машине и не испытывать стресса на экзаменах, а у другого человека все наоборот.

Воздействию стрессов подвергаются прежде всего люди, очень загруженные работой, с завышенным уровнем личных притязаний, с высокой самооценкой. Они слишком многого желают от жизни и работы.

6 Управление стрессами

Первым этапом на пути управления стрессами является их обнаружение. Диагностикой стрессов и их причин должен заниматься психолог, а психологи есть сейчас во многих организациях. Но распознавать стрессы должен уметь и менеджер. Стрессы можно определить по неожиданным и необъяснимым изменениям в настроении людей, резкому ухудшению работы.

Управление стрессами включает применение различных способов воздействия на людей с целью помочь им справиться со стрессовой ситуацией. Управление стрессами происходит на организационном и индивидуальном уровнях.

Управление стрессами на уровне организации сводятся к устранению источников стрессовых ситуаций (Кибанов, с. 429). Это могут быть меры по улучшению морально-психологического климата, организации труда, регулированию информационных потоков. Одна из главных мер – это выработка четких требований к сотрудникам. Менеджеры могут сделать очень многое для того, чтобы устранить причины стрессов у своих подчиненных:

- правильно оценивать способности своих подчиненных, четко определять для них объем работы;

- разрешать работникам отказываться от задания, если у них есть для этого основания;

- описывать зоны полномочий и ответственности;

- обсуждать с людьми сложные вопросы.

На уровне отдельной личности возможны разнообразные способы управления стрессами.

Для регулирования стрессов, напрямую связанных с работой, рекомендуется следующее:

- разработать систему приоритетов и научит руководителя уважать эти приоритеты;

- научиться говорить «нет» в тех случаях, когда выполнение нового задания явно связано со стрессами, например, нет времени, полномочий, слишком большая степень ответственности;

- не соглашаться с противоречивыми требованиями;

- обсуждать проблемы с руководителем.

Кроме того, необходимо заниматься подготовкой к стрессовым ситуациям, так называемой психологической профилактикой стрессов. Главный момент в психологической подготовке к стрессам – это его восприятие, так как многие стрессы происходят из-за событий, которых в действительности не существует или они не так уж серьезны.

В большинстве случаев стресс – это внутриличностный конфликт, связанный с тем, что человек осознает расхождение своих возможностей с требованиями, предъявляемыми ему в разных ситуациях. В этом случае восприятие человека можно изменить в трех направлениях:

- относительно предъявляемого требования: действительно ли оно невыполнимо;

- способности выполнить это требование;

- значимости выполняемого.

Способы преодоления стрессов.

1) Переключение. Суть этого способа заключается в том, чтобы отложить на время решение проблемы, которая стала причиной стресса. Желательно заняться чем-либо посторонним, а через некоторое время снова вернуться к этой проблеме.

2) Принятие решения. Этот способ применяется в том случае, если стресс вызван проблемой, требующей незамедлительного решения. Здесь можно использовать некоторые правила принятия решения, а именно:

- записать все свои мысли, касающиеся данной проблемы;

- записать все альтернативы, постепенно уменьшая их число;

- заняться решением самой легкой части проблемы, постепенно переходя к трудной;

- попросить совета у кого-либо.

3) Смена требований на предпочтения. Часто стресс вызван тем, что человек сам напряженно ждет чего-либо от окружающих. Например, он хочет, чтобы рабочий перестал стучать молотком за стеной, чтобы ребенок перестал капризничать, а начальник – придираться. При этом человек как бы вращается вокруг одной и той же проблемы, постоянно возвращаясь к ней и бесплодно пытаясь заставить окружающих сделать все по-нашему.

В этом случае стоит подумать, насколько серьезна эта проблема. Если это что-либо часто происходящее, то на это можно смотреть как на обычную жизненную ситуацию. Можно рассуждать так: «Главное, в чем я нуждаюсь, это здоровье и хорошая семья, а все остальное не обязательно».

4) Выбор. Это значит, что необходимо расслабиться вместо того, чтобы думать о неприятностях. Отчаяние человека в случае проблемы происходит из-за того, что сам делает выбор в пользу борьбы и напряжения. Если бы не было борьбы, то не было бы и отчаяния.

Поведение в стрессовых ситуациях. Если человек все же находится в чрезвычайной, с психологической точки зрения, ситуации, он может помочь себе, выполняя простые рекомендации:

- не принимать никаких решений в стрессовой ситуации если только речь не идет о спасении жизни;

- если есть возможность, выйти из помещения, для того чтобы побыть в одиночестве;

- смочить лоб, виски и артерии холодной водой;

- осмотреться по сторонам, даже если помещение давно знакомо;

- медленно выпить стакан воды;

- применить приемы релаксации, снятия мышечного напряжения;

- заняться отвлекающими делами;

- физические упражнения.

Список литературы

1 Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998, - 464 c.

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1993 - 702 c.

3 Психология. Словарь/Под ред. А.В. Петровского и М.Г. Ярошевского. М.: Политиздат, 1990.- 494 c.

4 Радугин А.А., Радугин К.А. Социология. Курс лекций. - М., «Владос», 1995 - 192 c.

5 Розанов В.А. Психология управления. Учебно-практическое пособие.

Часть I и II. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 176 с.

6 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995. – 340 с.

7 Управление персоналом. Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

Дата добавления: 2015-08-09