Безтарифна модель оплати праці

Економічні свободи, що їх одержали підприємства з початком перехідного до ринкової економіки періоду, сприяли зростанню активності в пошуках найраціональнішої організації праці і її оплати. Разом з тим такі причини, як інфляція, проблеми збуту, порушення господарських зв'язків, нестабільність податкового законодавства та інші ускладнюють роботу підприємств настільки, що не завжди вони мають можливість виплачувати всім працівникам гарантовану тарифною системою заробітну плату. Все це разом спричинило виникнення і поширення так званих безтарифних моделей організації оплати праці.

Оскільки кожен варіант застосування безтарифної моделі оплати праці є унікальною розробкою керівництва конкретного підприємства, можливо охарактеризувати лише спільні для них основні характерні риси та показати одну з багатьох можливих методик організації оплати праці за такою моделлю.

Спільним для безтарифних систем оплати праці є таке:

• працівникам гарантується лише мінімальний обов'язковий рівень заробітної плати, існування якого обумовлене законодавством про мінімальну заробітну плату. Цей обов'язковий гарантований рівень може бути однаковим для всіх працівників, а може відрізнятися в залежності від їхньої кваліфікації та відповідальності робіт, але в будь-якому випадку він, з одного боку, не може бути нижчим офіційно настановленої мінімальної заробітної плати, а з іншого, повинен становити невелику частку в загальній сумі заробітку працівника;

- спочатку визначається загальна сума заробленої колективом заробітної плати, потім з неї вираховується сума гарантованої мінімальної оплати всіх працівників підприємства, а залишок (він повинен становити більшу частину) розподіляється між членами колективу за певними встановленими заздалегідь правилами. В цьому плані безтарифні системи організації оплати праці належать до групи колективних систем організації оплати праці, і всі члени трудового колективу зацікавлені в покращанні кінцевих результатів спільної роботи;

- у рівні умови щодо можливості впливу на розмір своєї заробітної плати ставляться всі працівники підприємства, незалежно від категорії і посади. Правила розподілу колективного заробітку складаються так, щоб зацікавлювати кожного працівника в покращанні саме тих показників роботи, які важливі для досягнення бажаного спільного кінцевого результату. Оскільки таке покращання в принципі не обмежене, то і можливості зростання індивідуального заробітку також не обмежені (при тарифній системі організації оплати праці ці можливості фактично обмежуються досягненням найвищих кваліфікаційних розрядів);

- найважливішою проблемою є розробка правим розподілу колективного заробітку саме таким чином, щоб максимально націлювати працівників на покращання саме тих показників роботи, які важливі для досягнення бажаного спільного кінцевого результату. Справа в тому, що зростання зарплати будь-кого з членів колективу без адекватного збільшення кінцевого результату означатиме зменшення заробітків інших членів колективу. Питання соціальної справедливості тут стоять дуже гостро. Тому умовою ефективного застосування безтарифних систем організації оплати праці є наявність такого колективу, члени якого добре знають один одного, бачать і можуть оцінити роботу інших, цілком довіряють своїм керівникам. Як правило, це невеликі трудові колективи з постійним складом працівників, об'єднаних однією метою.

Конкретні методики розробки безтарифних систем організації оплати праці можуть бути різними.

Методика розробки безтарифної системи організації оплати праці, яка може застосовуватися на будь-якому невеликому підприємстві, передусім у невиробничій сфері.

1. Визначається мінімальний обов'язковий рівень заробітної плати, який гарантується працівникам за кожною посадою (ЗГ). Слід зазначити, що цей гарантований рівень повинен бути вищим у тих працівників, які мають менше можливості впливати на кінцеві результати роботи. Наприклад, головний бухгалтер має багато відповідальної роботи завжди, навіть коли підприємство не дає хороших кінцевих результатів, але він практично не може вплинути на обсяг виробництва чи реалізації продукції та ін. Тому основна частика його заробітку має бути гарантованою. Навпаки, левова частка заробітку менеджерів з реалізації, продавців тощо має залежати від обсягів реалізації.

2. Розробляються правила розподілу колективного заробітку. Це найвідповідальніший етап роботи. Бажано, щоб його разом із спеціалістом у галузі економіки праці проводила та особа, яка найбільш зацікавлена в досягненні певних кінцевих результатів (власник). Враховуючи місію і цілі підприємства, потрібно стосовно кожної посади розробити систему показників, яка б максимально націлювала працівників на покращання саме тих показників роботи, які важливі для досягнення бажаного спільного кінцевого результату.

3. Визначається кількісна залежність між досягненням певних показників роботи кожного конкретного працівника та можливостями зростання його заробітної плати. Оскільки загальний фонд оплати праці непостійний і поки що невідомий, то цю кількісну залежність найзручніше встановлювати в балах. Наприклад, для менеджера по реалізації:
а) за реалізацію продукції на кожні 10 000 гривень: + 1 бал;
б) за залучення нових клієнтів: + 2 бали за кожного;
в) за цінні пропозиції щодо розширення ринків збуту: + 3 бали за кожну;
г) за виконання суміжних робіт або особливих доручень: + 4 бали за кожне;
д) за порушення трудової дисципліни: -1 бал за кожне;
е) за порушення договірної дисципліни: -2 бали за кожне. Цю частину роботи слід виконувати із залученням працівників, умови оплати праці яких визначаються.
4. Довести до відома і детально роз'яснити всім працівникам правила розподілу колективного заробітку до початку періоду, на який вони вводяться. Ці правила відіграють свою мотивуючу роль лише за умови, що вони будуть вірно і однозначно зрозумілі кожному працівнику.
5. По закінченні місяця від заробленого за цей місяць фонду оплати праці (ФОП) віднімається сума гарантованої заробітної плати всіх працівників (фонд гарантованої оплати ФГО = Е- ЗГ). Частина, яка залишається (назвемо її фондом стимулювання ФС) підлягає розподілу між членами трудового колективу в залежності від тих показників, на досягнення яких націлювали їх умови оплати праці.
6. За результатами праці кожного працівника слід підрахувати суму балів, яку він набрав в минулому місяці (Б,). Потім підрахувати суму балів, набраних всіма працівниками підприємства за минулий місяць (Е Б;).
7. Фонд стимулювання поділити на суму балів, набраних всіма працівниками підприємства, і знайти "ціну" кожного балу в гривнях (&):
V = ФС: І Б,
8. Далі розрахувати заробіток кожного працівника (3); за минулий місяць як суму гарантованої та стимулюючої частини. Стимулююча частина визначається як добуток кількості набраних працівником балів Б. та "ціни" балу V:
З, = ЗГ. + аВ;.

Як бачимо, основна перевага безтарифних систем оплати праці полягає у оптимальному поєднанні індивідуальної і колективної зацікавленості в покращанні результатів роботи. Заробіток кожного працівника рівною мірою залежить і від розміру "пирога", який є результатом спільної роботи і буде ділитися між усіма членами колективу, і від його частки в цьому поділі, яка залежить від індивідуальних результатів праці.

Розробка безтарифних систем оплати праці є дуже клопітким і відповідальним завданням. Але за допомогою їх грамотного впровадження можна досягти значного підвищення трудової мотивації працюючих, що сприятиме суттєвому зростанню продуктивності праці та ефективності роботи в цілому.

Розділ 2 Оцінка основних результатів діяльності та мотивації праці в ТзОВ «Медичний Центр «Велес» 2.1 Позиціювання підприємства на ринку та оцінка основних економічних показників діяльності

«Медичний Центр «Велес» відкритий в 1998 році в Києві в Дарницькому районі. Розташований в центрі района. Структура ТзОВ «Медичний Центр «Велес» підрозділів і філій немає. Матеріальна база підприємства складається з власних та орендованих основних фондів.

Співіснування приватного та державного сектору медицини доповнюють та підсилюють один одного в інтересах пацієнтів. А головне, - людина, якщо захворіла, має можливість вибору медичних послуг, як у відношенні діагностики, так і лікування. Людина може вибрати якість та вартість залежно від близькості до місця проживання та часу, необхідного для відвідування лікаря.

Важливе значення має атмосфера доброзичливості, невимушеності, створена привітними дівчатами- адміністраторами, реєстраторами, лікарями, миловидними медичними сестричками та господарочками, які гостинно запропонують чай чи каву, печиво, цукерки, пограються з дітьми, поки пацієнт знаходиться на прийомі у лікаря. При відвідинах Медичного Центру «ВЕЛЕС», пацієнти часто відмічають, що саме тут вони отримали реальну допомогу в одужанні. І важливо, що спеціалісти надають допомогу жителям Києва без вихідних та свят, а значить не дарма існує приватна мініклініка, адже це дуже зручно перш за все для пересічної людини.

Невеличкі медичні заклади, так звані Мініполіклініки – дуже зручний винахід нашого часу. Перевага їх у тому, що вони найбільш адаптовані до потреб людей, більш гнучко та швидко реагують на потреби, що виникають у пацієнтів. В призначенні графіка та годин прийому максимально враховуються побажання самого пацієнта. Потрібні обстеження такі, як лабораторні аналізи, УЗД, ЕКГ, доплерографія, гастроскопія та інше проводиться без талончика, черги та запису на наступну неділю.

А саме головне, що у приватних клініках не працюють погані лікарі, адже посудіть самі, - хазяїну фірми не вигідно приймати на роботу лікарів, до яких не записуються пацієнти. Цей «невблаганний» закон ринку працює на інтереси пацієнта. Той же закон диктує помірність у цінах на медичні послуги, аби вони були доступні кожному жителю району.

1. Колектив медцентру "ВЕЛЕС"- це колектив професіоналів різних напрямків.

2. Девіз фірми, яким вони користуються у роботі: "Поважаємо всіх, цінуємо кожного".

3. Працюють кваліфіковані та досвідчені лікарі. Лікарі медцентру проводять не лише консультації, а і діагностику та лікування.

4. Медичний Центр "ВЕЛЕС" працює вже на протязі 15 років.

5. У Медцентрі ''ВЕЛЕС" створена атмосфера домашнього затишку та психологічного комфорту

6. Працюють без вихідних.

7. Медичний центр – сімейного типу і багато профільний. працюють лікарі різних спеціальностей та для всіх вікових категорій.

В клініці можна отримати послуги висококваліфікованих фахівців за такими напрямами:

Алерголог Вухо, горло, ніс Гастроентеролог Гінеколог-ендокринолог Дермато-венеролог Дитячий прийом Ендокринолог Інфекціоніст

Кардіолог Китайська медицина Комп`ютерна діагностика Лабораторія Мамолог Масаж Невропатолог Окуліст

Паразитолог-гельмінтолог Проктолог Психіатр Стоматолог Терапевт Ультразвукове обстеження Уролог Хірург

Для економічної характеристики ТзОВ Медичний Центр "ВЕЛЕС" доцільно використати фактичні дані фінансової та статистичної звітності підприємства, а саме: «Звіт про фінансові результати». Дані звітності використовуємо для заповнення аналітичної таблиці.
Таблиця 2.
Економічні показники діяльності підприємства

Показники	Од. вим	2004р.	2005р.	Зміни +,-
Дохід(виручка)від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	т.грн	3507,7	4078,5	+570,8
Податок на додану вартість	т.грн	562,1	678,9	+116,8
Інші операційні доходи	т.грн	190,5	199,2	+8,7
Інші фінансові доходи	т.грн	18,0	2,6	-15,4
Інші доходи	т.грн	10,7	-	-10,7
Доходи (разом)	т.грн	3726,9	4280,3	+564,1
Витрати(разом) - сума - рівень в тому числі: собівартість реалізованої продукції - витрати на оплату праці - сума - рівень	т.грн % т.грн т.грн %	2726,2 73,1 1673,5 934,1 25,1	3213,9 75,1 1909,1 1125,9 26,3	+487,7 +2,0 +235,6 +427,4 +1,2
Фінансові результати від звичайної діяльності	т.грн	438,6	385,4	-53,2
Податок на прибуток від звичайної діяльності	т.грн	120,4	134,4	+14,0
Чистий прибуток - сума - рівень	т.грн %	318,2 8,5	251,0 5,9	-67,2 -2,6
Середньоспискова чисельність працівників В т. числі по виїздній допомозі	Чол.. Чол..	56	52	-4 -3
Виручка від реалізації на одного працівника	т.грн	33,6	34,3	+0,7

Дані аналітичної таблиці свідчать про таку тенденцію зміни економічних показників діяльності Медичний Центр "ВЕЛЕС". У 2005 році виручка від реалізації збільшилася на 570,8 тис. грн., відповідно збільшилася і сума податку на додану вартість на 116,8 тис. грн. За рахунок зменшення інших фінансових доходів на 15,4 тис. грн., та інших доходів на 10,7 тис. грн. загальний дохід підприємства збільшився тільки на 564,1 тис. грн.

Крім того у 2005 році порівняно з 2004 році зросла сума та рівень витрат підприємства, відповідно, на 487,7 тис. грн. та на 2,0 %.

Також у 2005 році збільшилися і витрати на оплату праці як по сумі на 427,4 тис. грн., так і зріс їх рівень на 1,2 %. Відповідно всі ці чинники призвели до зменшення прибутку у 2005 році порівняно з 2004 році на 67,2 тис. грн.

Рентабельність також знизилася на 2,6%. Позитивним є зростання продуктивності праці на 0,7 тис. грн. за рахунок зменшення чисельності працівників в цілому по підприємству на 4 чоловіки, і в тому числі по викликам на дім на 3 особи.

2.2 Системи мотивацій персоналу на підприємстві

Застосування щодо працівника стимулів, з метою активізації його зусиль, підвищення старанності, наполегливості, добросовісності у вирішенні завдань, що стоять перед підприємством, називається стимулюванням. Розрізняють три види стимулювання: моральне, соціальне і матеріальне.

Моральне стимулювання виражається у виникненні в працівника почуття внутрішнього задоволення від результатів своєї роботи моральна винагорода спрямована виключно на задоволення виключно потреб працівника (згідно з теорією Маслоу) й може виражатись у формі публічної подяки з боку керівництва, подання до відзначення державними нагородами тощо. Громадське визнання сприяє підвищенню престижу (подяка, грамота, дошка пошани, присвоєння почесних звань, нагородження орденами чи медалями тощо) В даному разі предметом потреби виступають цінності та явища, які сприяють підвищенню престижу й авторитету об'єкта управління.

Соціальне стимулювання – різновид стимулювання, яке виражається у зміні соціального (як адміністративного, так і загального) статусу працівника. Адміністративний соціальний статус — це становище працівника в організаційній структурі (соціальній ніші суспільства). Винагородою в цьому разі виступає не лише вертикальне переміщення працівника на вищу посаду, але й горизонтальне переміщення на посаду того ж ієрархічного рівня, що більшою мірою задовольняє вторинні потреби працівника (робота більш творчого характеру, з меншим контролем тощо).

Загальний соціальний статус - це становище працівника у суспільстві. Спектр винагороди такого роду є досить широким: від висунення працівника до обрання в органи державної влади (якщо інтереси підприємства співпадають з інтересами працівника)до надання працівникові персонального автомобілю чи комфортного житла на період його роботи на підприємстві. Рішення такого плану повинні прийматись з урахуванням інтересів І психологічних особливостей працівника й бути цілком спрямовані на задоволення його вторинних потреб.

Однією з найважливіших форм мотивації праці на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу є матеріальне стимулювання. Система матеріальних стимулів праці ґрунтується на різноманітних спонукальних мотивах, які доповнюють один одного й підпорядковані меті щодо створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Проблема матеріального стимулювання праці потребує постійного дослідження факторів, які визначають систему матеріальних стимулів. Під даними факторами розуміють рушійні сили, які забезпечують формування й використання сукупності спонукальних мотивів з метою задоволення колективних та особистих інтересів працівників. За характером дії на виконавців виділяється три групи факторів, соціально-психологічні, економічні й організаційні (Схема 2.)

Схема 2.. Фактори, які визначають систему матеріальних стимулів

Структура та якість робочої сили підприємств медичного бізнесу, зміст праці, резерви щодо зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей працівників потребують нетрадиційних підходів до застосування принципів матеріального стимулювання. Найефективнішими принципами матеріального стимулювання в даний період є:

• зростання заробітної плати залежно від підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності підприємств;

• диференціація заробітної плати залежно від певної групи працівників, умов праці та трудових досягнень;

• можливість підвищення заробітної плати за виконання особливих видів робіт, тобто найбільш відповідальних, важливих і потрібних у процесі надання послуг;

• перспектива зростання заробітної плати на кожному робочому місці;

• матеріальні стягнення;

• забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати;

• оптимальне поєднання централізації та самостійності окремих структурних підрозділів підприємства щодо матеріального стимулювання праці.

Однією з основних цілей матеріального стимулювання праці є забезпечення оптимального співвідношення заробітної плати працівників з обсягом і якістю виконаної роботи Вирішення даного завдання передбачає виділення груп працівників підприємства за рівнями оплати праці. Для цього спочатку визначається базова група, трудові процеси якої найбільшою мірою забезпечують виконання основних поточних та перспективних завдань, а потім — склад решти груп працівників. Співвідношення середньої заробітної плати даної групи працівників І базової визначає рівень стимулювання

Іншим напрямом визначення цілей матеріального стимулювання є обрання структури заробітної плати на основі факторів, що відбивають трудовий внесок працівників. Усі фактори доцільно поділити на дві групи:

- фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів;

- фактори, які визначаються кінцевими результатами.

Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать такі, що формуються шляхом підвищення кваліфікаційного рівня, освоєння трудових прийомів і методів праці, участі в роботі громадських організацій (освіта, загальний стаж роботи за даною спеціальністю, досвід, практичні навички, теоретичні, спеціальні й професійні знання, стиль роботи тощо).

Змінними факторами є ті, які діють в обмежений період (акуратність, Ініціативність, докладені фізичні й Інтелектуальні зусилля, відповідальність за роботу обладнання та безпеку колег або підлеглих, трудова сумлінність, умови праці, взаємодопомога у виконанні трудового процесу, освоєння суміжних професій та функцій).

Другу групу поділяють на фактори трудового внеску в досягнення кінцевого результату виробничо-господарської діяльності за кількістю та якістю.

Кінцевий результат має кількісні та якісні характеристики, виражені технічними, економічними, соціальними та іншими показниками. Групи факторів, які визначають трудовий внесок у поточні й кінцеві результати, перебувають у діалектичному взаємозв'язку. При цьому лише в разі досягнення високого рівня поточних результатів забезпечується високий рівень кінцевих результатів. Тобто, для отримання високоякісних послуг проживання й високоякісної ресторанної продукції в необхідній кількості потрібно створити на підприємстві умови для підвищення кваліфікації, знань та умінь працівників, виявлення їхньої старанності, сумлінності, трудового ентузіазму, розвитку творчих здібностей, навичок, активності тощо. Разом з тим кінцеві результати не є простою арифметичною сумою поточних. А відтак виникає об'єктивна необхідність щодо стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок у досягнення як поточних, так і кінцевих результатів.

Матеріальне стимулювання реалізується насамперед через зміцнення та розвиток особистісних матеріальних стимулів, основною формою яких є оплата праці.

Оплата праці — це будь-який заробіток, обчислений, як правило, в грошовому виразі, який за трудовою угодою виплачується працівникові за виконану роботу або за надання послуг

Оплата праці працівників готельно-ресторанного бізнесу складається з основної заробітної плати й додаткової. Розміри оплати праці працівника залежать від обсягу виконаної ним роботи з урахуванням результатів господарської діяльності підприємства в цілому.

Основна заробітна плата працівника визначається тарифними ставками, розцінками, посадовими окладами. Рівень додаткової оплати праці встановлюється згідно з кінцевими результатами діяльності підприємства

В умовах розвитку підприємництва та існування різних форм власності в готельно-ресторанному бізнесі заробіток працівника може визначатися розміром певного гарантованого фонду оплати праці й повністю залежати від кінцевих результатів та одержаних доходів від діяльності підприємства. При цьому слід враховувати, що працівник як такий все частіше стає більшою або меншою мірою реальним співвласником підприємства. В цьому разі винагорода працівникові-власнику нараховується не лише за виконану працю, але й за вміщення у підприємство капіталу. Ось чому з урахуванням змін у природі та механізмі формування заробітку працівника замість поняття «заробітна плата» все частіше використовують терміни «трудовий дохід», «винагорода», «оплата праці», «заробіток», «дохід» Але у всіх випадках з орієнтацією на кінцевий результат відбувається повна компенсація (грошова або не грошова) за докладені зусилля й особистий внесок кожного працівника у розвиток підприємства.

Дієвість оплати праці визначається тим, наскільки повно вона виконує свої основні функції — відновлювальну та стимулюючу (мотивації).

Реалізація відновлювальної функції заробітної плати передбачає встановлення оплати праці на такому рівні, який забезпечує нормальне відновлення робочої сили відповідної кваліфікації й водночас дозволяє застосовувати обґрунтовані норми праці, що гарантують власникові отримання наміченого результату господарської діяльності.

Реалізація функції стимулювання передбачає, що оплата праці повинна спонукати кожного працівника до найефективніших дій на робочому місці
Повне та ефективне використання цих функцій можливе лише за умови сформування та послідовної реалізації обґрунтованої політики щодо оплати праці як на макро-, так і мікрорівні.

Державна політика оплати праці реалізується через механізм й регулювання Останній є складовою загального механізму реалізації соціально-економічної політики держави.

Дієвість оплати праці не залежить лише від досконалості механізму й регулювання на макро- І на мікрорівні. Ця проблема є набагато складнішою й має комплексний характер Навіть при ідеальному механізмі оплати праці вона не забезпечить кардинального підвищення й стимулюючої ролі, якщо система й рівень цін на необхідні товари та послуги не дозволять задовольнити нагальні потреби працівника.

Використання тих чи інших важелів механізму державного регулювання оплати праці залежить від впливу ряду факторів. Зокрема, мінімальна заробітна плата регулюється з урахуванням рівнів економічного розвитку, продуктивності праці, середньої заробітної плати та вартісної величини мінімального споживчого бюджету (мінімального споживчого кошику).

В умовах формування ринку робочої сили особливого значення набуває реалізація інформаційної функції держави. Остання забезпечує підготовку й публікацію статистичних даних щоквартальну — щодо середньої заробітної плати й середньої тривалості робочого часу за галузями, групами професій і посад, щорічну — щодо вартості робочої сили відповідно до типової міжнародної класифікації витрат на робочу силу.

При всій важливості державного регулювання заробітної плати політика оплати праці повинна формуватись переважно на мікроекономічному рівні

Організація оплати праці на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу здійснюється на основі розподілу функцій і робіт, нормування, тарифної системи, форм і систем оплати праці.

Тарифна система оплати праці, поширена в попередній період була пов'язана із сукупністю взаємозалежних елементів тарифної сітки, тарифних ставок, схем посадових окладів і тарифно-кваліфікаційних характеристик.
Нині тарифно-кваліфікаційні характеристики використовуються для розподілу робіт залежно від їхньої складності та працівників згідно з їхньою кваліфікацією.

За допомогою існуючих тарифних сіток можна встановити співвідношення щодо оплати праці працівників різної кваліфікації.

Мінімальна заробітна плата — це встановлений державою розмір заробітної плати, нижче якого не може проводитись оплата за фактично виконану працівником повну місячну (денну, годинну) норму праці (робочого часу).

До мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбавки та компенсаційні виплати. Водночас, розмір оплати праці може бути нижчим від встановленої державою мінімальної заробітної плати в разі невиконання норм виробітку, виготовлення продукції, що виявилася браком, простою та інших причин, передбачених законодавством, які мали місце з вини працівника.

Керівник державного підприємства може визначати форми й системи оплати праці, встановлювати працівникам конкретні розміри ставок, розцінок, посадових окладів, премій, винагород, надбавок і доплат, керуючись єдиною тарифною сіткою, а також умовами, передбаченими колективним договором Що стосується підприємств інших форм власності, то вони можуть: використовувати традиційну тарифну систему, застосовувати тарифні ставки та оклади лише як орієнтири; запроваджувати власну, індивідуально розроблену модель оплати праці.

Встановлені тарифні коефіцієнти та розряди, які визначають розмір оплати праці, як такі, не дають можливості розрахувати заробіток того чи іншого працівника через необхідність їх прив'язки до фактичних результатів праці. Саме цю функцію виконують форми та системи оплати праці, обумовлюючи визначений порядок й нарахування.

Основним критерієм при визначенні витрат праці є кількість виготовленої продукції (послуг) відповідної якості або робочий час, тобто кількість днів (годин), протягом яких працівник був зайнятий на підприємстві. Такому поділу щодо виміру витрат праці відповідають дві форми оплати праці, які базуються на тарифній системі — відрядна та погодинна.

При відрядній формі оплати праці розрахунок із працівником проводиться за нормами й розцінками, встановленими згідно з розрядом виконуваних робіт. Присвоєний працівникові кваліфікаційний (тарифний) розряд є підставою для надання йому можливості виконувати роботу відповідної складності. Основними умовами застосування відрядної оплати праці є наявність кількісних показників роботи, які безпосередньо залежать від конкретного працівника й піддаються точному обліку, а також необхідність стимулювання щодо зростання обсягу наданих послуг (випуску продукції) та існування реальних можливостей щодо підвищення виробітку на конкретному робочому місці. Використання цієї форми оплати праці потребує встановлення обґрунтованих норм виробітку, чіткого обліку їх виконання і, що особливо важливо, вона не призводить до зниження якості послуг (продукції), порушень технологічних режимів, техніки безпеки, а також до перевитрат сировини, матеріалів, енергії.

Відрядна форма оплати праці поділяється на системи за способами

• використання відрядної розцінки (пряма, непряма, прогресивна, акордна, підрядна);

• розрахунків з працівниками (індивідуальна, колективна);

• матеріального стимулювання (з преміальними виплатами чи без них).

Погодинна оплата праці робітників здійснюється за годинними (денними) ставками із застосуванням нормованих завдань або місячними окладами Виходячи із механізму оплати погодинна форма стимулює насамперед підвищення кваліфікації працівників і виробничої дисципліни. Ця форма оплати праці зазвичай застосовується в таких випадках:

• якщо працівники не можуть безпосередньо впливати на збільшення обсягів послуг (продукції), які визначаються насамперед продуктивністю машин і механізмів,

• якщо відсутні кількісні показники виробітку, необхідні для встановлення відрядної розцінки;

• при відсутності умов застосування норм праці.

Застосування погодинної форми оплати праці найдоцільніше здійснювати:

• на дільницях і робочих місцях де забезпечення високої якості продукції (послуг) є головним показником робочого процесу;

• при виконанні робіт, пов'язаних з обслуговуванням обладнання, механізмів, пристроїв тощо;

• коли облік і нормування праці вимагають великих витрат економічно не доцільні, а також у випадках коли робота не піддається точному нормуванню.

Для погодинної форми оплати праці характерні дві основні системи заробітної плати: проста погодинна й погодинно-преміальна.

При простій погодинній оплаті заробіток працівника розраховується множенням годинної тарифної ставки відповідного розряду на кількість відпрацьованих годин.

Через обмежений вплив на кількість і якість праці цю систему застосовують досить рідко.

Погодинно-преміальна система певною мірою усуває цей недолік. При цій системі, окрім тарифного заробітку, працівник отримує премію за досягнення певних кількісних або якісних показників.

При застосуванні погодинно-преміальної системи з використанням нормованих завдань заробіток складається з трьох частин:

1) погодинного заробітку, який розраховується пропорційно до відпрацьованого часу та доплат за професійну майстерність і умови праці;

2) додаткової оплати за виконання нормованих завдань, яка нараховується у відсотках до погодинного заробітку;

3) премій за зниження трудомісткості вироблених послуг чи продукції

Різновидом погодинно-преміальної є система оплати праці за посадовими окладами, яка застосовується на підприємствах усіх галузей економіки і в тому числі сфери гостинності. За цією системою нараховується заробітна плата працівникам, робота яких має стабільний характер.

Нині погодинна оплата праці має тенденцію до поступового підвищення й питомої ваги на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу. Але така форма заробітної плати не забезпечує достатньої напруженості та інтенсивності праці, якщо це не зумовлено самим виробничим процесом. Тому існує об'єктивна необхідність щодо вдосконалення існуючих форм і систем оплати праці, створення нових моделей заробітної плати, які дали б можливість позбутися негативних і поєднати позитивні елементи погодинної та відрядної форм оплати праці. Зокрема, це стосується поширення моделей безтарифної системи оплати пращ, які базуються на частковому розподілі зароблених коштів, призначених для винагороди працівників за певними критеріями, такими як:

• кваліфікаційний рівень та діловитість працівника;

• коефіцієнт трудової участі, тобто визначення реального внеску кожного працівника у результати колективної праці;

• ступінь виконання нормованих завдань;

• кількість відпрацьованих годин.

Для підприємств медичного бізнесу заробітна плата — це найвитратніша стаття, пов'язана з виробництвом, яка включається до собівартості послуг і продукції й водночас є головним чинником забезпечення матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці, тому завданням менеджменту є визначення оптимального рівня збалансованості, який би відповідав сучасним умовам господарювання

2.3 Практика запровадження систем мотивації в підприємстві ресторанного господарства ТзОВ Медичний Центр "ВЕЛЕС"

Сьогодні, в ринкових умовах господарювання, підприємство має великі права у визначенні порядку оплати праці робітників. Воно само визначає чисельність працюючих на підприємстві і в залежності від отриманих доходів самостійно встановлює розмір заробітку. В залежності від категорії працівника, роду його роботи керівництво, власники підприємства можуть встановлювати будь яку форму і систему оплати праці: просту погодинну або погодинно-преміальну, просту відрядну або відрядно-преміальну. За успіхи в роботі виплачується премія.

Керівному складу, інженерно-технічним працівникам та службовцям підприємства встановлюються посадові оклади. Розмір посадового окладу керівного складу залежить від обсягу товарообороту підприємства. Посадові оклади замісників керівників підприємства на 10 – 20% нижчі за оклади керівників.

Посадові оклади інженерно-технічних працівників, спеціалістів та службовців встановлюються незалежно від розміру підприємства або організації. Вони диференціюються лише в залежності від кваліфікації працівників.

Умовами оплати праці окремих категорій працівників передбачені доплати та надбавки до встановлених їм ставок заробітної плати.

На підприємстві Медичний Центр "ВЕЛЕС" прослідковується ідентичність порядку організації заробітної плати, що базується на тарифній системі, а також погодинній та відрядній формах оплати праці. Характерною особливістю організації праці на цьому підприємстві є більш широке застосування відрядно-преміальної оплати праці для працівників що працюють на виїзд, адміністраторів, медичних сестер та ін. Керівництвом підприємства самостійно встановлюються оклади (ставки), виходячи з фінансових можливостей. Крім того багато працівників залучаються до роботи на контрактній роботі. Працівникам підприємства можуть встановлюватися підвищені оклади, надбавки та доплати в таких випадках:

1. Підвищуються місячні оклади (ставки) за високу культуру обслуговування на 10 – 20 %.

2. Працівникам, які періодично проходять курси підвищення кваліфікації, приймають участь у конференціях встановлюються надбавки до окладу (ставки в розмірі від 10 до 15 %).

3. Висококваліфікованим спеціалістам встановлюється надбавка до тарифної ставки у розмірі, передбаченому Положенням про преміювання даного підприємства.

4. Керівництво підприємства може дозволити суміщення професій, розширення зон обслуговування та доплачувати за це близько 30%.

Наприклад, адміністратору Демиденко О.С. була нарахована доплата за суміщення професій з 22 червня 2005 року по 29 червня 2005 року в розмірі 56.00 грн. Прибиральниці Вищенській О.І. була нарахована доплата за збільшення обсягу роботи з 22 червня 2005 року3 по 29 червня 2005 року в розмірі 43.00 грн.

Важливим засобом підвищення матеріальної заінтересованості працівників у поліпшенні кінцевих результатів виробництва продукції та послуг в підприємстві є преміювання. При застосуванні різних преміальних систем оплати праці, крім основного заробітку, який нараховується відповідно до встановленої міри праці, передбачається нарахування додаткової оплати – премії. ЇЇ виплата в ресторані ТзОВ Медичний Центр "ВЕЛЕС" зумовлена, як правило, досягненням додаткових результатів порівняно з прийнятими нормами.

Преміювання за основні результати господарської діяльності, а також спеціальне преміювання за виконання окремих важливих для підприємства показників роботи здійснюється за рахунок фонду оплати праці підприємства в межах коштів, передбачених на преміювання.

Преміювання працівників відбувається у відповідності до Положення про преміювання працівників ТзОВ Медичний Центр "ВЕЛЕС" Це положення розробляється керівництвом ТзОВ Медичний Центр "ВЕЛЕС" і включається до колективного договору як додаток. Це Положення щорічно одночасно з уточненням виробничої програми і товарообороту на наступний рік і укладанням колективного договору переглядають з метою приведення систем, умов і показників преміювання у відповідність до нових завдань і умов праці та виробництва.

Для підвищення стимулюючої ролі премій визначаються, в першу чергу, з метою преміювання, тобто встановлюють, які завдання переслідує підприємство.

При організації преміювання особливу увагу в підприємстві Медичний Центр "ВЕЛЕС" приділяють вибору та обґрунтуванню показників преміювання, які поділяються на основні та додаткові. Основними вважаються показники, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що стоять перед колективом або окремими працівниками. Додаткові показники преміювання мають стимулювати різні менш значущі аспекти трудової діяльності. Щодо показників преміювання, то вони мають бути конкретними, легко обліковуватися. Крім цього, їх не повинно бути більше, ніж 2 – 3 (максимум – 4), інакше увага працівника може розсіюватися по кількох показниках. Тому в кожному конкретному випадку вибирають найважливіші виробничі показники.

Умови преміювання виконують, власне кажучи, контрольну функцію. Вони вводяться для того, щоб преміювання за вибраними показниками не було відірване від інших істотних показників виробничої діяльності. Виконання умов преміювання не є підставою для розмірів винагороди. Коли не виконано основних умов преміювання, премія не виплачується, а у разі невиконання додаткових умов премія може сплачуватися у менших розмірах (у межах до 50%). У випадку перевиконання основних і додаткових показників розмір премії збільшується. При невиконанні основних показників премія не виплачується, а невиконання додаткових – є підставою для зменшення винагороди.

Важливою складовою преміальної системи в Медичному Центрі "ВЕЛЕС" є періодичність преміювання. При визначенні періодичності преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово) враховують особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.

Так, робітників преміюють за поточні основні результати діяльності, як правило, щомісяця. Саме така періодичність сприяє мотивації праці робітників і можлива завдяки оперативному обліку результатів праці цієї категорії персоналу. Для керівників практикують щоквартальну періодичність преміювання, оскільки показники і умови заохочення можуть бути визначені найчастіше на основі квартальної звітності.

Наприклад, у відповідності до Положення про преміювання працівників ТзОВ Медичний Центр "ВЕЛЕС" були визначені такі премії:
- за виконання особливо важливого завдання:
- Демиду М.В. – 60 грн.;
- Палій І.К. – 70 грн.;
- Каріту Г.М. – 70 грн.;
- за сумлінну працю, добросовісне ставлення до своєї роботи та з нагоди ювілею 50-річчя від дня народження оголосити Коханець Л.І. подяку і преміювати грошима в розмірі її посадового окладу.
- премії працівникам за травень 2005 року в сумі 2, 2 тис. грн. при виконанні прибутку;

За неналежне виконання своїх посадових обов'язків працівники підприємства Медичний Центр "ВЕЛЕС" у відповідності до Положення про преміювання можуть бути позбавлені премії. Наприклад, згідно з наказом, були позбавлені премії за квітень 2004 року:адміністратор Перога Б.С. на 80% та терапевт Жулинська О.С. на 50%.

Чисельність працівників Медичний Центр "ВЕЛЕС" на сьогодні складає 64 людини. Кожна структура забезпечена кваліфікованими кадрами. Місячний фонд заробітної плати становить 175280 грн.
Фонд оплати праці та інші виплати в підприємстві складається з:
1. Фонду оплати праці штатних працівників, (у 2005 році він становив 1238,6 тис. грн.)
у тому числі: фонду основної заробітної плати (524,6 тис. грн.) та фонду додаткової заробітної плати (613,2 тис. грн.), заохочувальних та компенсаційних виплат.
В свою чергу фонд додаткової заробітної плати включає:
- надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів (51,3 тис. грн.);
- премії та винагороди, що носять систематичний характер (щомісячні, щоквартальні) (463,7 тис. грн..);
- виплати в порядку компенсації втрати заробітної плати згідно чинного законодавства: у зв'язку з порушенням термінів її виплати, внаслідок зростання споживчих цін (14,3 тис. грн.)
Заохочувальні та компенсаційні виплати (100,8 тис. грн.) складаються з матеріальної допомоги (49,5 тис. грн.) та соціальних пільг, що носять індивідуальний характер.
2.Оплати за невідпрацьований час (83,9 тис. грн.).
3. Доходів, дивідендів, процентів згідно акцій, внесків та договорів оренди земельних ділянок та майна, що нараховані до сплати (у грошовій та натуральній формі) штатним працівникам облікового складу (40,5 тис. грн.)

Фонд оплати праці у 2005 році збільшився порівняно з 2004 роком на 309,6 тис. грн.., в тому числі фонд основної заробітної плати зріс на 85,2 тис. грн. В свою чергу фонд додаткової заробітної плати збільшився на 237,3 тис. грн.. Доцільно відмітити зменшення матеріальної допомоги на 6,8 тис. грн.

2.4 Вплив стимулювання персоналу на продуктивність праці

Специфіка праці спеціалістів медичного бізнесу визначається тим, що створюючи продукт, вони безпосередньо беруть участь у процесах виробництва, реалізації та організації споживання. Ці затрати праці взаємопов'язані та взаємообумовлені, вони характеризують не тільки зміст праці фахівців цієї галузі, але й місце її в господарстві країни.

Праця фахівців в медицині поділяється на продуктивну та непродуктивну. Продуктивна праця направлена на створення матеріальних благ або матеріальних послуг. Непродуктивна праця – це суспільно корисна праця,що, безпосередньо не бере участі у створенні матеріальних цінностей.

У медицині майже 10% усіх працівників зайняті продуктивною працею та близько 90% - непродуктивною.

Праця персоналу, зайнятого продовженням і завершенням виробничого процесу, не створює нових споживчих вартостей, але збільшує вартість і є працею продуктивною. Праця інших працівників, які здійснюють процес реалізації, пов'язана зі зміною форм вартості (касири, контролери-касири та ін.) Ця праця не збільшує вартості і є непродуктивною.

У процесі обслуговування високі вимоги до культури обслуговування клієнтів. Тому, питання сервісу набувають особливо важливого значення і в перспективі частка затрат праці на обслуговування клієнтів повинна зростати, а частка праці виробничого характеру, за рахунок переведення галузі на індустріальну основу, скорочуватися. На кінцеві результати дуже впливає ефективність використання трудових ресурсів.

Ефективність праці характеризується системою показників. До них можна віднести:
- продуктивність праці;
- рівень фонду заробітної плати;
- співвідношення темпів росту продуктивності праці та середньої заробітної плати;
- валовий дохід на одного працівника;
- прибуток на одного працівника;
- показники використання календарного фонду робочого часу;
- показники ефективності використання фонду заробітної плати.

Всі фактори, що впливають на ефективність праці, можна поділити на зовнішні та внутрішні. Така класифікація важлива для виявлення резервів та шляхів росту ефективності використання трудових ресурсів.

Зовнішні фактори не піддаються контролю зі сторони підприємства, хоча і опосередковано впливають на результати їх діяльності. До них відносяться рівень розвитку виробництва продовольчих товарів та насиченість ринку товарною масою; динаміка грошових доходів населення, розмір платоспроможного попиту; конкуренція на ринку; цінова політика держави; податкова політика; зміни кон'юнктури ринку; чисельність та склад населення; розширення асортименту продовольчих ресурсів; впровадження нової техніки і технології; місцезнаходження тощо.

До внутрішніх факторів можна віднести стан матеріально-технічної бази та рівень технічної оснащеності; організації. Та рівень механізації праці; організацію виробничо-технологічного процесу; форми обслуговування споживачів; кваліфікацію працівників, умови праці, систему морального та матеріального стимулювання; організаційну структуру управління тощо.

Найважливішим показником ефективного використання трудових ресурсів є продуктивність праці. Ефективність виробництва та якість обслуговування клієнтів тісно пов'язані з продуктивністю праці. В залежності від способу обліку продукції розрізняють натуральний. Умовно-натуральний, вартісний методи обчислення продуктивності праці.

Сьогодні найбільше розповсюдження отримали натуральний та вартісний методи виміру продуктивності праці. При випуску неоднорідної продукції виробіток може визначатися в умовно-натуральних показниках (умовних стравах).

Найбільш універсальним є вартісний метод розрахунку продуктивності праці, який має цілий ряд різновидів. Однак недолік цього методу розрахунку в тому, що він не враховує трудомісткість продукції та величину продуктивності праці та на величину продуктивності праці значно впливають ціновий та інші фактори. Крім того, прагнення до випуску та реалізації мало трудомісткої та дорогої продукції і купованих товарів призводить до росту продуктивності праці, але не повному задоволенню попиту споживачів.

Продуктивність праці у вартісному вираженні являє собою середню суму товарообороту, що припадає на одного працівника в одиницю часу (рік, квартал, місяць, день, годину). Продуктивність праці розраховується шляхом поділу обсягу валового товарообороту підприємства на середньоспискову чисельність працівників. Цей показник також називають виробітком на одного працівника:
ПП. = ВТ: Ч,
Де ПП. – продуктивність праці, грн.,
ВТ – валовий товарооборот, грн..,
Ч – середньспискова чисельність працівників.
При розрахунку продуктивності праці можна використовувати умовний товарооборот.
Умовний товарооборот – товарооборот, розрахований з урахуванням коефіцієнтів трудомісткості, де реалізація послуг множиться на коефіцієнт 1.0, реалізація послуг та реалізація фармацевтичної продукції гуртом – на коефіцієнт 0,8, реалізація купованих товарів – на коефіцієнт 0,4.
В підприємстві застосовуються коефіцієнти трудомісткості – це відносні показники, які дозволяють виміряти затрати праці, пов'язані з виробництвом різних видів послуг, що мають різну трудомісткість. Для їх розрахунку визначаються затрати праці на здійснення послуги до затрат на закупку товарів, необхідних для здійснення цієї послуги, прийнятої за одиницю:
УТ = ПВПр * 1.0 + КТ * 0.4 + Тг * 0.8,
Де УТ – умовний товарооборот;
ПВПр – роздрібна реалізація тварів та послуг;
КТ – оборот купованих товарів;
Тг. – гуртовий продаж товарів та послуг.

Крім того, визначають продуктивність праці спеціалістів. Це - величина обороту по фармацевтичній продукції на одного працівника:
ППпв = ПВП: Чп,
Де ППпв – продуктивність праці працівників,
Чп – середньоспискова чисельність працівників.

Можна також розрахувати трудомісткість товарообороту як відношення кількості людино-днів або людино-годин, необхідних для реалізації послуг та купованих товарів, наприклад на 1 тис. грн. при фактичній структурі матеріалів, що використовується у звітному періоді до кількості людино-днів або людино-годин для послуг на ту ж суму при структурі матеріалів, що використовується в базисному періоді.
Рівень продуктивності праці залежить від багатьох чинників, основними з яких є технічні, організаційні й економічні.

Ефект від дії чинників зростання продуктивності праці визначається виявленням відносної економії чисельності працівників за рахунок кожного чинника за формулою:
V=

Рівень механізації праці ще досить низький, тому підвищення продуктивності праці неможливе без механізації й автоматизації, впровадження передової технології

Економія чисельності персоналу в результаті закупки техніки та впровадження більш досконалих методик лікування та діагностики розраховується за формулою:
Wh = (2.5)

Де: Wh – економія чисельності персоналу;
К - загальна кількість одиниць обладнання;
К1 – кількість одиниць обладнання, що застосовувалась на дотеперішньому рівні:
К2 - кількість одиниць нового чи модернізованого обладнання;
М- термін дії нового обладнання у році, що планується (число місяців);
In –індекс зростання продуктивності праці за умовами застосування нового обладнання.

Великі можливості для зростання продуктивності праці відкриваються за рахунок запровадження наукової організації праці на робочих місцях, дозволяє скоротити втрати робочого часу. Економія чисельності за рахунок впливу цього чинника визначається за формулою:

Wh = (2.6)
Де: Wh – економії чисельності працівників, %;
Вb – втрати робочого часу в базисному році, %;
Вn – втрати робочого часу в плановому році, %.

Не можна ототожнювати поняття «продуктивність праці» й «ефективність праці» тому, що вони є тотожними. Під ефективністю праці розуміється результативність діяльності усіх категорійних працівників, які забезпечують реалізацію функціональної мети. Показник продуктивності праці, як зазначалось вище, характеризує обслужених клієнтів за одиницю часу (у вартісних або натуральних одиницях). Крім того, продуктивність праці не враховує якість послуг, культуру й оперативність обслуговування.
Для кількісної оцінки ефективності праці можна застосувати наступну формулу:
Ip = (2.9)
Де: Iр – ефективність праці;
OV – валовий обсяг товарообігу;
W – коефіцієнт якості обслуговування;
Р – середня чисельність працівників.

Наведений показник виражає співвідношення між основними чинниками, що визначають успішну діяльність підприємств. Важливе значення для зростання продуктивності праці має організація матеріального стимулювання виробничої діяльності працівників.

В ТзОВ «Медичний Центр «Велес» багато уваги приділяється матеріальному стимулюванню. Застосування систем матеріального стимулювання безпосередньо впливає на продуктивність праці персоналу цього підприємства. Визначити тенденції цього впливу можна за допомогою аналітичної таблиці 2 Для заповнення цієї таблиці доцільно скористатися формами фінансової та статистичної звітності ТзОВ «Медичний Центр «Велес»; за період 2004 – 2005 р.р.
1. «Звіт про фінансові результати»
2. «Звіт з праці»
3. «Штатний розпис персоналу ТзОВ «Медичний Центр «Велес»;

Таблиця 2..
Оцінка впливу матеріального стимулювання праці на її продуктивність.

№ П.п.	Показники	Од. Вим.			Зміни +,-	Темп зміни +,-,%
1.	Виручка від реалізації	т.грн.	3507.7	4078.5	+570.8	+16.3
2.	Середньоспискова чисельність працівників	чол..			- 4	- 3.3
3.	Фонд оплати праці
- сума	т.грн.	929.0	1238.6	+309.6	+33.3
- рівень	%	25.6	30.4	+3.9	+14.7
в тому числі: а) фонд основної заробітної плати - сума	т.грн	439.4	524.6	+85.2	+19.4
- рівень	%.	12.5	19.9	+0.4	+3.2
б) фонд додаткової заробітної плати - сума	т.грн..	375.9	613.2	237.3	+63.1
- рівень	%	10.7	15.0	+4.3	+40.2
в тому числі: - надбавки та доплати	т.грн.	45.5	51.3	+5.8	+12.7
-премії та винагороди	т.грн..	271.3	463.7	+192.4	+70.9
-їзаохочувальні компенсації	т.грн.	113.7	100.8	-12.9	-11.3
4	Доходи, дивіденди, проценти згідно акцій	т.грн	27.5	40.5	+13.0	+47.3
5.	Продуктивність праці	т.грн..	28.5	З4.3	+5.8	+20.4

Дані таблиці свідчать про тенденцію зростання виплат матеріального стимулювання праці персоналу ТзОВ «Медичний Центр «Велес». Зокрема. У 2005 році фонд оплати праці зріс на 309.6 тис. грн.., темп зростання становив 33.3 %, що на 17.0 % більше ніж темп зростання виручки від реалізації.

Розрахунки свідчать про те, що фонд основної заробітної плати збільшився тільки на 85.2 тис. грн., тоді як фонд додаткової заробітної плати зріс на 237.3 тис. грн..

Відповідно і темп зростання фонду додаткової заробітної плати більший від темпу зростання фонду основної заробітної плати на 43.7 %. Найбільшу частину з фонду додаткової заробітної плати становлять премії та винагороди.

Порівняно з 2004 роком у 2005 році ці виплати зросли на 192.4 тис. грн.., темп зросту становив 70.9 %. Доцільно звернути увагу на скорочення у 2005 році заохочувальних компенсацій з 113.7 тис. грн.. до 100.8. тис. грн.. Темп скорочення становив 11.3%.

Велике значення в сучасних умовах ведення бізнесу має матеріальне стимулювання праці у формі участі працівників у прибутку підприємства.. Персонал ТзОВ «Медичний Центр «Велес» отримує доходи, дивіденди, проценти згідно акцій. У 2005 році працівники отримали таких виплат на 40.5 тис. грн.., що на 13.0 тис. грн.. більше ніж у 2004 році. Темп росту цих виплат становив 47.3%. Отже можна зробити висновок, що керівництво ТзОВ «Медичний Центр «Велес» в повній мірі використовує сучасні системи матеріального стимулювання праці персоналу, що, в свою чергу, безпосередньо впливає на продуктивність праці.

Продуктивність праці у 2005 році зросла на 5.8 тис. грн.. Темп зміни становить + 20.4 %, що на 12.9 % менше темпу зростання фонду оплати праці і на 50.5 % менше ніж темп зростання виплат премій та винагород.

Може здатися, що в підприємстві матеріальне стимулювання недостатньо впливає на зростання продуктивності праці. Але це не так. Матеріальне стимулювання праці – це тільки частина чинників, які впливають на продуктивність праці. Вплив цих чинників був розглянутий в цьому ж питанні. Отже, для того щоб продуктивність праці зростала, керівництву підприємства крім застосування різних систем мотивації праці, необхідно приділити увагу модернізації процесів. Та застосуванню новітніх технологій.

Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності застосування сучасних систем мотивації персоналу 3.1 Удосконалення систем мотивації в підприємстві та шляхи застосування найефективніших систем мотивації

Основна категорія працівників медичного центру – спеціалісти різних напрямків. Вони, як правило, отримують стабільну заробітну плату незалежно від коливання товарообороту фармацевтичних препаратів, які реалізуються в аптеках, розташованих на території центру. Це пов'язано, перш за все, зі стабільною діяльністю центра, сталим асортиментом купованих товарів, тощо. Там де товарооборот нестабільний, працівники можуть отримувати порівняно невеликий оклад та певний відсоток за результатами виконаної роботи..

Керівники підприємств різноманітними способами прагнуть створити серед працівників дух команди, щоб разом йти до загальної цілі.

Для підприємств доцільно використовувати різні методи стимулювання праці. Великого значення для стимулювання праці персоналу набуває його участь в у прибутках, тобто розподіл певної частини прибутку підприємства між працівниками. Виплати можуть здійснюватися грошима або у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства. Зарубіжний досвід показує, що частку працівників у прибутках необхідно визначати за результатами загальної діяльності підприємства або на основі власності. В першому випадку стимулюються випуск продукції, виконання робіт, збільшення обсягів продажу тощо, при скороченні витрат на робочу силу. У другому випадку, зацікавленість працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємства, зміцненні його фінансового стану, оновленні фондів реалізується через надання працівникам акцій «свого» підприємства, що забезпечує одержання ними відповідних дивідендів і створює можливість інвестувати власні заощадження у розвиток підприємства.

Наприклад, можна використати досвід Франції. В підприємствах, де чисельність працівників понад 100 чоловік, колектив вибирає представників, які ведуть переговори з адміністрацією або власниками підприємства про умови участі в розподілі прибутку. При цьому, виплата сум з прибутку нараховується тільки працівникам зі стажем не менше 5 років. Це означає, що працівник тільки в кінці п'ятого року отримає частину прибутку за перший рік роботи, в кінці шостого – за другий, в кінці сьомого – за третій тощо.

Існує методика, відповідно до якої визначаються всі основні умови участі в розподілі прибутку, шляхи вирішення конфліктів в різних ситуаціях. Існує і формула розрахунку трудової участі, яка виглядає наступним чином:
(3.1)
Де: В – дохід перед виплатою податку;
С – власний капітал підприємства;
S - зарплата;
Va- додана вартість

Декотрі підприємства використовують аналогічний порядок участі в розподілі доходів, але без урахування п'ятирічного стажу. При цьому договір між адміністрацією та колективом обновляється кожні три роки. В договорі вказується, що на виплати членам колективу використовується, наприклад, 3 % прибутку або 1 % маржі, тобто валового доходу. Колектив може передбачити в договорі використання колективних збережень на біржі, розташування їх в банках тощо.

Особливої уваги заслуговує система оплати праці, заснована на участі в прибутках та розподілі доходів. Найбільш широко розповсюджена ця система в Японії, де преміальні виплати в формі прямої участі в прибутках можуть досягати 50 % заробітної плати.

Західноєвропейські підприємці зацікавлюють своїх працівників в результатах діяльності підприємства також шляхом продажу їм акцій за номінальною, фіксованою вартістю, а не за кон'юнктурною ринковою ціною. Ця вартість визначається на три роки, після чого визначається нова ціна ще на три роки.

Як правило, всі підприємства, де зайнято більше 50 чоловік, до свят роблять гуртові покупки продовольчих та непродовольчих товарів для членів колективу, пропрацювавши на підприємстві більше 6 місяців. На підприємстві створюється комітет, який організовує цю роботу, а підприємство значну вартість цих покупок сплачує.

В країнах з ринковою економікою давно активно діють комерційні агенти, комівояжери, роль яких в торгівлі дуже значна. Комерційний агент є незалежною від підприємства особою. Постійної заробітної плати він не отримує, працювати може за своїм вибором на одне або декілька підприємств. У відповідності до договору за оборудки, що відбулися агент отримує через банк певний відсоток від суми проданих товарів будь - якої фірми або просунутих на ринок послуг. Крім комерційних агентів, наприклад, у Франції багато вояжерів, які обслуговують різноманітні фірми. Однак, не кожний з них має статус VRP, що означає – вояжер, представник фірми, працюючий на певній території. За вояжера підприємство повинно сплатити певну суму та видати йому атестат про його роботу. З урахуванням цих документів місцева префектура видає вояжеру карточку, яка дозволяє йому харчуватися в пришляхових ресторанах за зниженими цінами. В карточці вояжера VRP робиться відмітка про те, що її власник має право працювати тільки на одну фірму або на декілька підприємств.

Оплата праці вояжера може робитися по-різному. Перш за все це може бути певний стабільний розмір. Але оскільки це далеко не завжди ефективно, то нерідко практикується невеликий гарантований розмір оплати плюс деякий відсоток від суми реалізації. Вояжер зі статусом VRP отримує також певну суму на видатки, в які включаються добові (готель, ресторан), дорожні, професійні (телефон, пошта). В своїх ділових поїздках вояжер може використовувати власний автомобіль, при цьому фірма компенсує йому його експлуатацію. Але підприємство може виділити вояжеру і службовий автомобіль, сплачуючи експлуатаційні витрати. В цьому випадку вояжери не мають права використовувати його з особистими цілями, і цього правила вони строго дотримуються. Крім вищеназваних виплат, вояжер може отримати і премію за перевиконання норми, яка передбачає продаж певної кількості товарів. Більше того, вояжер VRP може отримати різні види доплати у вигляді подарунків до свят, часткову оплату фірмою придбаних ним товарів.

Отже, розглянувши стимулювання праці в зарубіжних країнах, вивчивши всі переваги і недоліки, визначивши найбільш ефективні, що можна застосувати в підприємствах медичної сфери, доцільно пропонувати їх для застосування в наших умовах господарювання.

Як зробити так, щоб працівники були зацікавлені в кінцевих результатах бізнесу не менше, ніж безпосередні власники? Сильним мотиваційним засобом, навіть для працівників самого малого бізнесу, можуть служити бонуси – які можуть надаватися як грошима, так і в інших, найрізноманітніших формах.

Правильно організована бонусна політика в підприємстві створює таку атмосферу в підприємстві, коли працівники будуть відчувати необхідність працювати з максимальною віддачею на процвітання ТзОВ «Медичний Центр «Велес».

Але бонуси можуть стати необґрунтованим витрачанням грошей. І гірше за все, якщо вони будуть даватися невиправдано працівникам, які зробили для підприємства менше, ніж їх колеги. Може виникнути ситуація, коли «кращі гравці» команди підприємства загублять зацікавленість в якісній та ефективній діяльності. Тому, якщо керівництво ТзОВ «Медичний Центр «Велес» вирішить ввести в практику роботи видачу працівникам бонусів, в першу чергу, їм слід звернути увагу на їх планування та розподіл.

Дата добавления: 2015-08-18