Особливості відмінності управління персоналом та управління людськими ресурсами

В умовах зростаючої глобалізації світової економіки, загострення глобальної конкуренції найбільш важливим фактором національної конкурентоспроможності є висококваліфіковані і вмотивовані людські ресурси. Для управління людськими ресурсами характерно те, що персонал розглядається як важливий стратегічний ресурс організації, який потребує інвестицій, модернізації, ті вдосконалення та відповідної зміни управлінської парадигми. Стратегія розвитку людських ресурсів стає невід'ємною складовою частиною загальної стратегії організацій. Управління людськими ресурсами виходить на вищий рівень управління компаній і стає прерогативою першого керівника або його безпосереднього заступника. В узагальненому вигляді суть сучасного стану управління людськими ресурсами, на думку деяких авторів, полягає в наступному:

1. Представлення управління людськими ресурсами на вищому рівні керівництва організаціями;

2. Залучення менеджерів з управління людськими ресурсами в визначення стратегії та організаційної структури кампаній;

3. Участь усіх лінійних керівників в реалізацію єдиної політики і вирішенні завдань в області управління людськими ресурсами;

4. Інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних керівників;

5. Системне вирішення питань управління персоналом і всіх інших стратегічних завдань на основі єдиної програми діяльності організації.

Таким чином, в останні десятиріччя управління людськими ресурсами стало видом професійної діяльності. Більшість американських фірм перейменували кадрові служби у служби людських ресурсів. У складі працівників цих служб з'являються ряд нових професій і спеціальностей, таких як спеціалістів по найму персоналу, консультантів з питань кар'єри, методистів, інструкторів. Багато кампаній світу вважають основним способом забезпечення конкурентних переваг - розвиток персоналу.

16. Головні функції соціолога та психолога на підприємстві.

Соціолог підприємства виконує такі функції:

1. Здійснює соціологічні дослідження з метою розробки і впровадження заходів, спрямованих на створення на підприємстві найбільш сприятливих соціально-психологічних умов, які сприяють підвищенню рівня задоволення матеріальних і духовних потреб працівників і продуктивності їх праці.

2. Бере участь у складанні проектів перспективних і річних планів економічного і соціального розвитку, у плануванні коштів на соціально-культурні заходи.

3. Складає програми соціологічних досліджень і контролює їх виконання.

4. Розробляє рекомендації за результатами досліджень щодо удосконалення форм організації праці, її розподілу і кооперації, покращенню умов трудової діяльності.

5. Бере участь у роботі по визначенню перспектив підвищення заробітної плати працівників, удосконаленню систем матеріального та морального стимулювання трудової діяльності працівників, знаходженню можливостей більш повного задоволення потреб членів трудового колективу у житлі та дитячих закладах, покращення організації громадського харчування та побутового обслуговування, розвитку санаторно-курортної мережі і забезпечення медичною допомогою.

6. Разом з психологом та іншими спеціалістами вивчає найбільш актуальні питання і проблеми соціального характеру і шляхи усунення причин, які сприяють плинності персоналу, порушенню трудової дисципліни і т. п.

7. Розробляє заходи, спрямовані на вирішення соціальних проблем із встановленням конкретних строків та виконавців, а також необхідних фінансових коштів, вживає заходів щодо мобілізації трудових колективів на їх виконання.

8. Готує пропозиції по зміцненню трудової дисципліни, удосконаленню соціально-психологічних умов трудової діяльності, організації дозвілля та побуту працівників, підвищенню їх громадської і творчої активності.

9. Організовує пропаганду соціологічних знань, надає методичну допомогу працівникам підприємства при вирішенні соціальних питань.

Функції психолога підприємства

Психолог підприємства виконує такі функції:

1. Вивчає вплив психологічних, економічних та організаційних факторів виробництва на трудову діяльність персоналу підприємства з метою розробки заходів щодо покращення його умов праці і підвищення ефективності роботи.

2. Виконує роботу по складанню проектів планів і програм соціального розвитку, визначенню психологічних факторів, які впливають на працівників.

3. Проводить разом з фізіологом обстеження індивідуальних якостей працівників, особливостей трудової діяльності робітників та службовців різних професій і спеціальностей, а також пов' язані з професійним добором, перевіркою психологічних умов праці, виявленням інтересів і схильностей, задоволеністю працею.

4. Бере участь у експериментах по визначенню впливу умов праці на психіку працівників.

5. Аналізує трудові процеси і психологічний стан працівника під час роботи.

6. Спільно із соціологом та іншими спеціалістами бере участь у визначенні завдань соціального розвитку.

7. Здійснює відбір найбільш актуальних питань і проблем, які потребують вирішення (плинність кадрів, порушення трудової дисципліни, малоефективна праця), визначає шляхи усунення причин, які їх викликають.

8. Розробляє професіограми і психологічні характеристики професій робітників і посад службовців, які визначаються впливом виробничого середовища на нервово-психічну напругу працівника, дає рекомендації відносно умов оптимального використання можливостей людини з урахуванням перспективи розвитку її професійних здібностей.

9. Бере участь у здійсненні заходів щодо виробничої та професійної адаптації молодих робітників і спеціалістів.

10. Готує рекомендації та пропозиції щодо впровадження результатів психологічних досліджень у практику, а також заходи по конкретних напрямах удосконалення управління соціальним розвитком, які сприяють організації оптимальних трудових процесів, встановленню раціональних режимів праці та відпочинку, покращенню морально-психологічного клімату, умов праці і підвищенню працездатності людини, здійснює контроль за їх виконанням.

11. Аналізує причини плинності персоналу, добір та його розстановку, виходячи із вимог організації праці і управління виробництвом, розробляє пропозиції по забезпеченню стабільності персоналу, прийняттю необхідних заходів щодо адаптації працівників.

12. Бере участь у формуванні трудових колективів, проектуванні систем організації праці (організації робочого часу, раціоналізації робочих місць) з урахуванням психологічних факторів та ергономічних вимог.

13. Консультує керівництво підприємства з соціально-психологічних проблем управління і соціального розвитку колективу, а також працівників, які займаються питаннями професійної діяльності.

17. Класифікація та зміст побудови управління персоналом.

Принцип відповідності функцій управління персоналом цілям виробництва полягає у тому, що функції управління персоналом формуються і змінюються не самі по собі, а у відповідності з потребами та цілями виробництва.

Принцип оптимального співвідношення управлінських орієнтацій диктує необхідність випередження орієнтування функцій управління персоналом на розвиток виробництва у порівнянні з функціями на забезпечення функціонування виробництва.

Принцип економічності передбачає найбільш ефективну та економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління у загальних витратах на одиницю виробленої продукції, підвищення ефективності виробництва. Якщо після впровадження заходів по удосконаленню системи управління збільшились витрати на управління, то вони повинні перекриватись ефектом у виробничій системі, одержаним від їх здійснення.

Принцип прогресивності передбачає відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним та вітчизняним аналогам. Принцип перспективності означає, що при формуванні системи управління персоналом треба врахувати перспективи розвитку організації.Принцип оперативності вимагає своєчасного прийняття рішень з удосконалення системи управління персоналом, з метою попередження або оперативного усунення відхилень.Принцип оптимальності визначає вибір найбільш оптимального варіанту пропозицій по формуванню системи управління персоналом.

Принцип науковості вимагає, щоб розробка заходів по формуванню системи управління персоналом була заснована на досягненнях науки у галузі менеджменту та враховувала дію законів суспільного виробництва в ринкових умовах.

Принцип узгоджуваності передбачає взаємодію між ланками ієрархічної вертикалі, а також між ланками системи управління персоналом по горизонталі на основі узгодження між ними при досягненні головних цілей організації.

Принцип стійкості вимагає забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом за допомогою спеціальних "регуляторів", які при відхиленні від заданої цілі організації спонукає працівників до регулювання системи управління персоналом.

Принцип прозорості вимагає, щоб система управління персоналом мала концептуальну єдність, а діяльність всіх підрозділів і менеджерів здійснювалась на однакових засадах, етапах, функціях.

Принцип комфортності показує, що система управління персоналом повинна забезпечувати найкращі умови для творчої роботи працівників, усуваючи зайві роботи при виконанні конкретних функцій.

Всі принципи системи управління персоналом реалізуються у взаємодії, їх співвідношення залежить від конкретних умов функціонування організації.

18. Особливості створення бази даних кандидатів на роботу.

Приймання на роботу - це виконання дій служби персоналу для залучення кандидатів на посаду, які мають якості, необхідні для роботи в організації.

Процес приймання на роботу здійснюється за такою схемою

1. Планування трудових ресурсів.

2. Залучення кандидатів на приймання для відбору працівників.

3. Відбір працівників.

4. Зарахування на роботу.

Головною метою добору персоналу є створення резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням поточних і майбутніх кадрових змін, звільнень, переміщень, виходу на пенсію, закінчення терміну контракту, змін напрямів і характеру діяльності організації.

Здійснюючи відбір, служба персоналу повинна керуватись оптимальною чисельністю персоналу. Не повинно бути як недостачі, так і надлишку працівників. Недостача працівників призведе до невиконання виробничої програми, виробничого травматизму, конфліктних ситуацій у колективі, а надлишок - до збільшення фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісній і висококваліфікованій праці, звільнення кваліфікованих працівників.

Таким чином, завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації виробничим завданням. Будь-яка людина, яка вибирає для роботи ту чи іншу організацію, пов' язує її з власними цілями, планами і особливостями. Тому для менеджера по персоналу уявлення про те, як людина шукає роботу, може допомогти організувати найбільш ефективний процес залучення кандидатів. Тут завданнями менеджера по персоналу є:

1) проведення аналізу ринка робочої сили і виявлення кандидатів, які прагнуть працювати в організації на конкретному робочому місці;

2) вивчення способів одержання інформації щодо необхідних для організації кандидатів на посади;

3) оцінка впливовості різних засобів масової інформації на той сегмент ринку праці, з якого можна залучити кандидата для роботи в організацію;

4) проведення аналізу конкурентних пропозицій і розробка, за необхідності, способів аргументації своєї організації;

5) пропонування додаткових умов, які можуть бути важливими для потенційного кандидата;

6) виявлення специфіки мотивації тих людей, які шукають іншу організацію з причин: оплати праці, кар' єрного росту, підвищення на посаді, одержання гарантій і т.ін.;

7) виявлення гнучкого підходу у переговорах з кандидатом з питань можливості зміни функціональних обов' язків, статусу і перспективності кандидата.

19. Сутність поняття, типи і основні фактори кар’єри.

Кар´єра — це індивідуальні зміни позиції та поведінки, які пов´язані з досвідом роботи і всієї трудової діяльності людини. Основні типи кар´єрних процесів наведено в таблиці.

№ п/п	Типи кар´єрного процесу	Характеристика
1.	Прогресивний	Це розвиток вперед на вишу ступінь ієрархії. Кожна ступінь змін відрізняється від попередньої більш високим рівнем здібностей і можливостей життєдіяльності. Зміни процесу просування незворотні і направлені на майбутнє з врахуванням накопичених знань досвіду.
2.	Регресивний	Це спади стану різної протяжності. Це рух кар´єрного процесу вниз при невідповідності здібностей та активності людини вимогам його статусу, структурних реорганізаціях управління або стану здоров´я чи віку.
3.	Лінійний	Кар´єрні процеси розвиваються безперервною послідовністю (по лінії). Це процес професійного зростання.
4.	Нелінійний	Кар´єрні процеси проходять стрибками або проривами після довгого періоду кількісного зростання. Це проходження за ступенями вгору або вниз. Завжди змінюється статус працівника.
5.	По спіралі	Кар´єрні процеси проходять послідовним освоєнням посад при просуванні за ієрархічною градацією.

20. Робота відділу персоналу у внутрішньому і зовнішньому середовищі

Відділ персоналу у виробничому середовищі організації взаємодіє з усіма структурними підрозділами. Так, відділ персоналу спільно з планово-економічним відділом:

1. Розробляє перспективні й поточні плани комплектування підприємства персоналом усіх професій і кваліфікацій.

2. Розраховує потреби в усіх категоріях персоналу з урахуванням змін складу працюючих при впровадженні нової техніки та технологій, механізації та автоматизації виробничих процесів, а також у зв'язку із введенням нових потужностей або підрозділів.

3. Складає кошторисно-фінансові розрахунки на організацію прийняття персоналу та молодих спеціалістів.

4. Готує розрахунки та пропозиції керівнику щодо плинності персоналу, стану трудової дисципліни.

5. Складає розділи звітності для органів статистики про наявність працюючих, плинність персоналу, потребу в ньому.

6. Готує пропозиції керівництву щодо коригування всіх згаданих планів у зв' язку із зменшенням або збільшенням обсягів виробництва а також з інших причин.

Разом із відділом організації праці та соціального захисту:

1. Вивчає та аналізує втрати робочого часу (хвороба, простої, відпустки з дозволу адміністрації, прогули та ін.), розробляє пропозиції щодо поліпшення умов праці, закріплення персоналу на підприємстві.

2. Готує матеріали для керівництва про заохочення, винагороди, стягнення за підсумками роботи за місяць, квартал, рік.

3. Організовує дослідження професійного, освітнього, складу працюючих за віком і статтю з метою поліпшення умов та продуктивності праці, удосконалення різних видів робіт з персоналом.

4. Розробляє форми морального та матеріального стимулювання і подає ці пропозиції керівництву підприємства на розгляд.

5. Перевіряє стан трудової дисципліни та розробляє заходи щодо її зміцнення.

6. Здійснює контроль за станом умов праці на підприємстві. Спільно з керівниками структурних підрозділів:

1. Узгоджує питання прийому, звільнення та переміщення працівників підприємства.

2. Готує проекти пропозицій керівництву щодо складу атестаційних та кваліфікаційних комісій, порядку їх роботи, оформлення матеріалів для заохочення, винагород за високі показники у праці.

3. Виконує організаційну роботу щодо створення резерву персоналу на висування, вивчення ділових та особистісних властивостей працівників списку резерву.

4. Організовує роботу щодо добору молодих працівників для навчання у вищих навчальних закладах.

21. Описати типи організаційної культури кадрового менеджменту.

Тип організаційної культури	Керівні стереотипи
1. Бюрократична організаційна культура	1. Працівники - природжені ледарі, пасивні, потребують контролю з боку організації. 2. Основним мотивом праці є економічний інтерес, а менеджер повинен забезпечити їм максимальний дохід. 3. Працівники схильні до протидії цілям організації і не здатні до жорсткого самоконтролю й самодисципліни, їм потрібен зовнішній контроль за їх діяльністю, щоб забезпечити досягнення цілей організації. 4. На керівну роботу висуваються ті працівники, які здатні до самоконтролю, мають високу мотивацію та честолюбні
2. Соціальна організаційна культура	1. Працівники стурбовані соціальними потребами і мають почуття взаємодопомоги. 2. Зміст своєї виробничої діяльності працівники бачать не у самій роботі, а у соціальних відносинах, які формуються у процесі роботи. 3. Працівники в більшій мірі схильні реагувати на вплив своїх товаришів, ніж на ініціативи керівництва. 4. Високий рівень згуртованості перетворює групову думку у головне джерело морального авторитету для членів трудового колективу. 5. Працівники схильні позитивно реагувати на ініціативи керівництва, коли воно враховує соціальні потреби своїх підлеглих
3. Підприємницька організаційна культура	1. Працівники цікавляться лише своїми цілями. Вони байдужі до завдань організації, окрім досягнення максимального прибутку. Тому з ними краще не обговорювати ці завдання, щоб не викликати опору при їх виконанні. 2. Кращий спосіб примусити організацію працювати - найняти наполегливих людей й зберегти контроль над ними при виконанні завдань. Тут вирішальним фактором є ініціатива самих працівників.
	3. Найефективнішим засобом мотивації є спонукання до дій, які дають можливість для їх саморе-алізації. Цей виклик повинен відповідати потенціалу працівника, а при досягненні успіху відповідної винагороди. 4. Працівники вільні у своїх діях, доки вони роблять вірні кроки. 5. Відповідальність не передбачається працівникам, але її беруть на себе ті, хто за будь-яких обставин може виконувати свої зобов'язання, незважаючи на пов'язаний з цим ризик. 6. Для підприємливих людей не мають особливого значення посади та звання, що дає змогу менеджеру маневрувати фінансовими ресурсами й довго не думати над тим, чий внесок у загальний результат був вагоміший
4. Гнучка, адаптивна організаційна культура	1. Більшість працівників готові напружено працювати для досягнення цілей підприємства. 2. Управлінські підходи до персоналу мають бути спрямованими на конкретну людину і конкретну ситуацію. 3. Особистості достатньо гнучкі для того, щоб поєднувати свої цілі з цілями організації, якщо вони знають її наміри. 4. Для координування зусиль багатьох людей необхідна наявність комунікацій між членами групи. 5. Управлінський процес передбачає активну участь всіх членів команди в аналізі проблем та перспектив, плануванні спільних дій, оцінці одержаних результатів та індивідуальних внесків у загальну працю.

22. Охарактеризувати методи відбору та перевірки персоналу на підприємстві.

Використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

- описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;

- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінських настановок – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів – працівника обговорюють в групі;

- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;

- метод інтерв’ю оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо дій у них.;

- метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

23. Характеристика служби управління персоналом у закордонних фірмах.

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції"" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.

1. Розбіжності ринків праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили.

3. Стиль і практика управління.

4. Національна орієнтація.

5. Контроль.

24. Заходи забезпечення безпеки службою безпеки підприємства.

Заходи по забезпеченню безпеки підприємства можна підрозділити на дві групи [93]:

1. Заходи загального забезпечення безпечної діяльності і функціонування підприємства, покликані попереджати і утруднювати можливість негативної дії на діяльність підприємства будь-якого з дестабілізуючих чинників.

2. Заходи, направлені безпосередньо на боротьбу з ворожою діяльністю конкурентів; їх призначення — виявляти, локалізувати і не допускати конкретних ворожих дій конкурентів.

Група заходів загального забезпечення безпечної діяльності і функціонування підприємства включає:

а) державно-правові заходи;

б) адміністративні заходи;

в) заходи, здійснювані службою безпеки підприємства.

Державно-правові заходи покликані забезпечити безпеку підприємства в правовому відношенні на державному рівні.

25. Технологія управління кар’єрою: основні складові.

Ділова кар'єра - поступальне просування особистості в будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю; просування вперед по один раз обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення. Починається ділова кар'єра з формування суб'єктивно усвідомлених власних суджень працівника про своє трудове майбутнє, очікуване шляхи самовираження і задоволення працею. Інакше кажучи, кар'єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка індивіда, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини
Малюнок 1 - Види ділової кар'єри
Кар'єра всередині організаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра міжорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії працівник проходить послідовно, працюючи на різних посадах у різних організаціях. Ця кар'єра також може бути спеціалізованою і неспециализированной.Специализированная кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії кар'єри. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії та області діяльності, в якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї організації став начальником відділу збуту в іншій організації. Такий перехід пов'язаний або з ростом розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту, або з перспективами просування по службі. Неспеціалізована кар'єра широко розвинена в Японії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціалізованих знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через п'ять років) і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом. Щаблі цієї кар'єри працівник може пройти як в одній, так і в різних організаціях. Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці). Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, роль керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п.). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на колишній ступіні. Поняттягоризонтальної кар'єри не означає неодмінне і постійний рух нагору по організаційній ієрархії. Кар'єра східчаста - вид кар'єри, що сполучає в собі елементи горизонтальної та вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту з горизонтальним, що дає значний ефект. Кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Він доступний обмеженому колу працівників, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під прихованої кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації. Наприклад, запрошенняпрацівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради, як формального, так і неформального характеру, одержання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірче звернення, окремі важливі доручення керівництва.

26. Організаційна структура служб управління персоналом.

У структурі служб відділів управління персоналом в залежності від чисельності працівників і виконуваних завдань можуть створюватися такі підрозділи:

o сектори;

o бюро;

o групи, функції яких виконують окремі виконавці.

До складу відділів персоналу можуть входити менеджери та інспектори по кадрах, інженери з підготовки кадрів, соціологи, психологи, фізіологи та інші спеціалісти.

Чисельність працівників, необхідних для виконання всіх робіт з комплектування та обліку персоналу, визначається такими показниками: загальна трудомісткість робіт, розрахована за типовими нормами за рік (квартал), чисельність персоналу в організації і фонд оплати праці на утримання відділу персоналу.

Діяльність працівників відділу персоналу регламентується посадовими інструкціями, що розробляються у відповідності з Кваліфікаційним довідником посад службовців і затвердженим керівником організації або структурного підрозділу.

Розподіл робіт між виконавцями здійснюється в залежності від їх кваліфікації, досвіду роботи і ділових якостей.

Дата добавления: 2015-08-09