Сроки прогнозов

По срокам прогнозы делятся на четыре группы: I) оператив- ные — со сроком до 3—6 месяцев от начала отсчета прогноза;

2) краткосрочные — до одного года; 3) среднесрочные — до 2—3 лет;

4) долгосрочные — на период до 10—-20 лет и более. Как правило, чем длительнее период, на который составляется прогноз, тем значитель- ней в будущем может быть отклонение фактических данных от про- гнозируемых (рис. 11.8, 11.9). Выбор периода прогнозирования опре- деляется действием трех факторов: степенью риска предприятия в случае принятия ошибочного решения; динамикой и конъюнктурой рынка; жизненным циклом прогнозируемой продукции.

Степень риска в хозяйственной практике определяется возможной суммой потерь капитала, вложенного в неоправданное дело, и отноше- нием этой суммы к общему капиталу предприятия. Чем больше капи- тал предприятия, тем свободней оно может рисковать. А малое пред- приятие и при относительно небольших потерях может обанкротиться.

Большое значение имеет точность прогноза, т. е. совпадение про- гнозных и фактических данных. Поэтому период, на который дела-

304

ется прогноз, в значительной мере зависит от жизненного цикла изделия и его рыночной стоимости. По изделиям, дорогостоящим и предназначенным на длительный срок эксплуатации (турбины электростанций, прокатные станы в металлургии, жилые и про- мышленные здания), прогноз составляется на период до 10—15 и более лет. И наоборот, по изделиям, легко заменяемым и недоро- гим (типа обуви, легкой одежды), допускаются лишь краткосроч- ные прогнозы — на срок менее одного года. Безусловно, что пря- мой зависимости точности прогноза от жизненного цикла изделия нет. Здесь большое влияние оказывает технический прогресс и конъ- юнктура. Но в целом правило сохраняется.

 

Фактический темп прироста цен в месяц (раз)

Долгосрочный прогноз

1992 1993 1994 1995 Годы

Рис. 11.8. Долгосрочный (помесячный) прогноз инфляции в России в июле соответствующего года:

по расчетам, выполненным в ноябре—декабре 1991 г.

Рис. 11.9. Краткосрочный (помесячный) прогноз инфляции в России в июле соответствующегогода:

по расчетам, выполненным в начале каждого года

305

Прогнозирование жизненного цикла товара

Жизненный цикл товара (рис. 11.10) состоит из следующих че- тырех этапов: 1) выведение товара на рынок; 2) рост объема про- изводства и продаж; 3) зрелость и насыщение рынка; 4) упадок — снижение и прекращение спроса на данный товар.

Рис. 11.10. Объем производства, расходы и прибыль по периодам жизненного цикла товара

Этап выведения товара на рынок начинается с момента поступ- ления его в продажу. Он требует приложения усилий и часто ведет к временным потерям за счет первоначально не восполняемых за- трат. Этот период может продолжаться от 2—3 месяцев до несколь- ких лет в зависимости от сложности и новизны товара.

В частности, розничная цена домашних холодильников, которые is

1950-х годах впервые в ССС Р начал производить Московский автозавод им.

И.А.Лихачева, в течение примерно четырех лет была в 1,2—1,7 раза ниже их

заводской себестоимости. Цветные телевизоры Львовского телевизионного

завода, заводская себестоимость которых в начальный период составляла

2400—2500 руб., продавались по 1200, а затем по 800 руб. Лишь после пол-

ного освоения рынка и проектной мощности производства дополнительные

потери были восполнены. Можно привести множество подобных примеров.

Медленный рост доходности новых изделий объясняется нали- чием следующих обстоятельств:

• задержки освоения новых производственных мощностей;

• временные неустраненные технические недостатки изделия и технологии;

306

• задержки продвижения товара до потребителей;

• неэффективность рекламы, консерватизм покупателей и не- желание их отказываться от привычных видов товара.

На этом этапе предприятие-изготовитель либо несет убытки, либо получает незначительную прибыль вследствие недостаточного объема продаж и высоких расходов по организации производства товара и стимулированию его сбыта.

Этап роста наступает после полного освоения производства нового изделия поставщиком и потребителем. В этот период спрос и объем производства увеличиваются, снижается себестоимость продукции, возрастает прибыль поставщика.

Этап зрелости отражает насыщение рынка товарами данного ассортимента. Предложение соответствует спросу или даже пре- вышает его. Появляются новые виды изделий, которые, временно не занимая сколько-нибудь заметного места на рынке, вместе с тем наращивают потенциал и сигнализируют о необходимости прекращения производства устаревающих товаров в ближайшем будущем.

Этап упадка характеризуется снижением спроса. Потребители отдают предпочтение другим новым видам продукции. Предприя- тия, не успевшие перестроить производство, разоряются или несут огромные убытки (рис. 11.11), которые вынуждены покрывать за счет прибыли от производства другой продукции. Начинается жиз- ненный цикл новых товаров вместо уходящих с рынка — старых.

11.7. Прогно з — услови е снижени я риско в предприяти я

Степень риска определяется величиной потерь средств и време- ни, неизбежных из-за ошибок на стадии подготовки и принятия недостаточно обоснованных решений как при задержке выхода на рынок с новыми изделиями, так и в случае освоения не нашедших спроса новых товаров. Эти потери — следствие слабости и недосто- верности данных прогноза и маркетинга, не в полной мере отража- ющих потенциал предприятия и конъюнктуру рынка.

Конъюнктуру рынка определяет спрос на реализуемые товары. Скорость и амплитуда колебаний рыночной конъюнктуры в значи- тельной степени зависят от соотношения спроса и предложения на изделия, а также от степени разнообразия этих изделий и покупа- тельской способности потребителей товара. Чем меньше спрос от- стает от предложения и беднее ассортимент товаров, тем стабиль- нее конъюнктура рынка, но одновременно тем в меньшей степени соблюдаются интересы потребителя. Наиболее резкие колебания конъюнктуры наблюдаются на рынках товаров массового потреб- ления (одежды, обуви, украшений и др.), менее резкие — на рын- ках товаров производственного назначения (сырья, материалов,

307

 

1

Рис. 11.11. Периоды освоения, выпуска и ухода товара с рынка:

период / - освоение и начало выпуска нового изделия;

период 2 - достижение максимального объема выпуска нового изделия и получение максимального дохода; период 3 - резкое снижение доходности изделия, снижение объема его выпуска; период 4 - прекращение выпуска изделия (уход с рынка)

машин, приборов); однако вследствие роста масштабов возможных потерь степень риска здесь не меньше, а иногда в несколько раз выше, чем на рынках товаров массового потребления. Поэтому про- гнозные исследования имеют одинаковую степень значимости для предприятий любого профиля.

Методыпрогнозирования

Наиболее известными и распространенными методами прогно- зирования являются следующие:

• экспертные оценки, основу которых составляют упорядо- ченные мнения высококвалифицированных специалистов-экс- пертов;

• экстраполяция, или статистические методы, основанные на обработке ретроспективных данных об объекте прогнозирования и распространения прошлых тенденций на будущее;

• методы моделирования, т. е. конструирование структурной, физической или математической модели, адекватно отображаю- щей наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования и их взаимосвязи с внешними факторами.

Экспертные методы прогнозирования разделяются на методы индивидуальной экспертной оценки и оценки типа интервью, ме-

308

тоды комиссии (коллективного обсуждения), в том числе методы

«мозговой атаки», и методы коллективной экспертной оценки — экспертизы. Эти методы в той или иной модификации позволяют анализировать большое количество суждений и различного рода оце- нок, высказанных группой экспертов. Экспертные методы, вслед- ствие их относительной простоты и мобильности, в настоящее вре- мя являются наиболее распространенными, и на их основе состав- ляется подавляющее большинство прогнозов. Определяющими факторами успеха применения экспертных методов являются под- бор и формирование экспертных групп, обеспечение независимос- ти суждений экспертов, составление четких и продуманных опрос- ных анкет, исключающих двусмысленность выводов эксперта и обес- печивающих получение однозначных количественных оценок, необходимых для последующей статистической обработки. В случа- ях значительного расхождения оценок экспертов для повышения согласованности их мнений или выявления причин расхождений проводится несколько туров экспертизы с заменой экспертов и корректировкой опросных анкет.

Методы экстраполяции сводятся к обработке имеющихся дан- ных об объекте прогнозирования за прошлое время и распростра- нению обнаруженной в прошлом тенденции на будущее. Данный метод основан на предположении сходства условий производства и спроса прошлого, настоящего и будущего, так как тенденции бу- дущего зарождаются в прошлом. Наиболее простыми являются ме- тоды экстраполяции тенденций, когда имеющиеся численные зна- чения, характеризующие прошлые состояния объекта, усредняют- ся или модифицируются путем подбора некоторой, в простейшем случае линейной, зависимости, которая затем экстраполируется на период прогнозирования.

Методы моделирования — наиболее сложный способ прогнози- рования, состоящий из разнообразных подходов к прогнозирова- нию сложных процессов и явлений. Эти методы могут пересекаться и с экстраполяционными, и с экспертными методами.

В самом общем виде задачу одноцелевого прогноза состояния фирмы в будущем, через /лет, можно представить как функцию (F) поочередного описания модели допустимых будущих значе- ний переменных параметров ее деятельности (В):

где х — переменные прогнозируемого параметра, рассматриваемые как управляемые; у — переменные параметра, рассматриваемые как условия; z ~ начальное значение прогнозируемого параметра дея- тельности предприятия, принятое за базу.

Поочередно описывая такие важнейшие параметры предприя- тия, как уставный капитал, годовой оборот, выпуск отдельных видов

309

продукции и ее себестоимость, годовая сумма прибыли, произво- дительность труда, можно в итоге дать полный прогноз состояния предприятия, в котором оно может оказаться через / прогнозируе- мых лет. При этом к переменным, рассматриваемым как управляе- мые, можно, например, отнести инвестиции, персонал предприя- тия, нормативы распределения остающейся у предприятия прибы- ли, освоение оправдавшей себя новой техники. Неуправляемые переменные, рассматриваемые как условные, — это состояние рын- ка, политика правительства, налоги, колебания природно-клима- тических условий и др.

Прогнозы разрабатываются не только в целом по предприятию, но и по отдельным объектам (цехам, филиалам, отдельным изде- лиям и технологиям). Как правило, прогнозы предшествуют инвес- тициям, когда ставится задача расширения и увеличения масшта- бов производства, освоения выпуска новых изделий, применения новых дорогостоящих технологий. При этом методы могут быть раз- личными. Применяются методы сценария — деловой игры, когда с помощью имитационных моделей рассматриваются возможные пер- спективы развития сложных явлений с многочисленными взаимо- связями с целью формирования общего взгляда на совокупность проблем, событий и процессов, относящихся к рассматриваемому объекту.

Надежность прогнозирования в значительной степени опреде- ляется полнотой и достоверностью используемой информации, которую предприятие должно накапливать и систематизировать в банке (базе) данных. Составление прогноза — это не разовая задача. Необходимо непрерывно накапливать и анализировать информа- цию об объекте прогнозирования и систематически корректиро- вать прогнозы. Прогнозирование, особенно долгосрочное, являет- ся обязательной составной частью:

• определения целей предприятия;

• разработки стратегии и тактики его деятельности;

• планирования, особенно долгосрочного;

• подготовки целевых функциональных программ освоения рынков, инвестиций, инноваций.

Овладение принципами и методами прогнозирования — акту- альная задача всех органов управления, осуществляющих планиро- вание. Прогнозирование не дает конкретных рекомендаций, а лишь определяет возможные пути достижения поставленных целей. Од- нако квалифицированно составленный прогноз предостерегает пред- приятие от выбора ложного, нереального или пагубного, разори- тельного способа достижения этих целей. Данные прогноза уточня- ются и конкретизируются на стадии маркетинговых исследований, которые ведутся уже не в многообразных направлениях теоретичес-

ки возможной деятельности предприятия в будущем, а в опреде- ленной сфере экономики и товарного продукта, установленной прогнозом.

11.8. Сбалансированность долгосрочны х и текущи х планов

На основе данных прогноза и маркетинговых исследований фун- кциональные отделы предприятия (инженерные, экономические, кадровые) приступают к разработке отдельных по их назначению частей плана предприятия. Продолжительность периода, на кото- рый разрабатываются долгосрочные планы, для различных пред- приятий не одинакова. Она определяется:

• жизненным циклом изделия;

• масштабом производства на предприятии;

• динамикой конъюнктуры рынка, на котором действует пред- приятие;

• государственной политикой, в том числе наличием государ- ственных программ в сфере деятельности предприятия;

• прочими факторами внешней и внутренней среды.

Государственная политика и правительственные программы раз- вития экономики дают предприятию ориентиры, в рамках которых предприятие выстраивает свои планы на перспективу. В настоящее время долгосрочные планы обычно разрабатываются на период от

3 до 5 лет, но чаще на 5 лет. Выбор пятилетнего периода для разра- ботки долгосрочных планов определяется усредненным жизненным циклом многих изделий и допустимым горизонтом экономическо- го предвидения. В странах, которые строят государственную эконо- мическую политику на основе методов государственного планиро- вания (Франция, Индонезия, Южная Корея, Китай и др.), как правило, по примеру СССР используется пятилетний период. К концу XX в. Франция, в частности, приступила к реализации проектов 9—Ю-го, а Южная Корея — 8-го пятилетнего плана раз- вития национальной экономики.

Интересен в этом отношении опыт итальянского концерна «Фиат», который в пятилетнем плане соединил все виды планирования. Причем пятилетние планы не пересматриваются заново, а только ежегодно кор- ректируются в соответствии с изменившимися условиями. Пролонга- ция и корректировка пятилетнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки ста- новится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следую- щий год — пятый. Синхронно, в соответствии с изменениями внутрен- ней и внешней среды, пересматривая план и определяя его показатели в пределах достаточно отдаленного горизонта, концерн добился посто- янного роста производства и, по сути, бескризисного развития.

311

Выполняя текущие задания, персонал концерна всегда чувствует от- ветственность за будущее, зависящее от результатов повседневной работы и определенное в долгосрочном плане. В план деятельности концерна «Фиат» и его структур включаются следующие основные показатели:

• себестоимость продукции;

• продажная цена;

• расходы на гарантийное обслуживание продукции;

• общие административные расходы (включая торговые расходы и рекламу);

• запасы материалов и незавершенного производства;

• доход;

• запасы готовой продукции (включая запасные части);

• финансовые выплаты и долги;

• чистый доход;

• доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

• относительные темпы изменения объема продаж продукции.

Безусловно, подобный перечень показателей, методы и кален- дарный период планирования подходят не для каждой фирмы. На- бор показателей и методов планирования может меняться в зави- симости от отраслевой принадлежности фирмы, ее размеров, кон- кретных внутренних и внешних условий, в которых она находится. Тем не менее, данный пример наглядно демонстрирует возмож- ность эффективного использования методов долгосрочного и теку- щего планирования и принципы их взаимной увязки.

Административно-хозяйственная структура среднего по размерам, а тем более крупного машиностроительного завода на первый взгляд представляет собой конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разно- именных профессий, которые по горизонтали почти или совершен- но не связаны между собой. Их усилия планомерно объединяются лишь во времени, на пути, ведущему к достижению одной конечной цели. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикаль- ные, горизонтальные и технологические связи между подразделени- ями на весь планируемый период (рис. 11.12). Параллельно действую- щие структуры в начальной стадии выполнения плана, как правило, не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в пла- не, который и служит системой связи.

Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям:

• строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

• точное исполнение плановых заданий всеми его участника- ми;

• наличие сплошного непрерывного учета, контроля и коррек- тировки исполнения плана;

Рис. 11.12. Схема поэтапного соединения усилий различных структур предприятия для достижения единой цели —

получения готовой продукции

• восприимчивость к изменениям внутренней и внешней сре- ды и способность вовремя перестроить работу предприятия в со- ответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Понятно, разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность производственных структур и персонала невозможно измерить, учесть и проконтролировать с помощью одинаковых схем, методов и показателей. Для этого используется целая система пока- зателей, а также различные методы организации и контроля вы- полнения плана. Планы фирмы при этом после их общей сбаланси- рованности группируются по ряду критериев в отдельные планы фирмы, организация выполнения, контроль и координация кото- рых поручаются отдельным руководителям фирмы и подчиненно- му им персоналу. В основном общий план фирмы в таком случае расчленяется на отдельные планы.

По срока м исполнени я различают оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные стратегические планы.

По функция м назначени я выделяют производственные планы (изготовление товарной продукции), коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение пред- приятия), инвестиционные и планы технического развития про- изводства, планы по труду, по заработной плате, по социальной поддержке персонала, финансовые планы.

По уровня м управлени я предприяти я планы группи- руются на общефирменные, цеховые, планы работ функциональ- ных отделов и лабораторий, планы работ участков и бригад.

313

В группировке по видам изделий и работ различают планы по выпуску продукции, освоенной производством; находящейся в процессе освоения; проектируемой к освоению производством в будущем.

Приведенная группировка планов характерна главным образом для средних и крупных предприятий со сложным профилем про- дукции. Малые предприятия, как правило, ограничиваются разра- боткой оперативно-календарных и текущих планов. Даже средние по размерам однопрофильные предприятия не разрабатывают от- дельно долгосрочных и стратегических планов. Горизонт планиро- вания на малых предприятиях, как правило, не выходит за преде- лы среднесрочных планов.

11.9. Отраслевые различи я в планировании

Многообразие отраслевой и территориальной специфики пред- приятий, а также значительные различия в организации производ- ства и управления на малых и крупных предприятиях не укладыва- ются в какую-то одну схему планирования. Поэтому структура пла- нов и сроки, на которые они разрабатываются, различны. Если, допустим, для одних предприятий оперативно-календарный план составляется в часах и минутах (к примеру, перевозка пассажиров наземным и воздушным транспортом), то предприятия ряда отрас- лей, в том числе сельского хозяйства, геологоразведки, морских перевозок грузов и др., счет времени оперативно-календарных пла- нов ведут в сутках, декадах, месяцах. Определение продолжитель- ности текущих и долгосрочных планов также связано с отраслевой спецификой. Для швейной фабрики годовой план — это, по сути, долгосрочный план, а для фирм тяжелого машиностроения, ме- таллургического производства, судостроения долгосрочные планы охватывают периоды 5—10 лет и более.

Объективной основной причиной различий периода планирова- ния является главным образом разная продолжительность жизнен- ного цикла выпускаемой продукции. Последняя, в свою очередь, определяется степенью сложности и размерами затрат, связанных с заменой продукции. В частности, замена платья устаревшего фасона более модным, как правило, не связана с большими затратами по- купателя и радикальными изменениями технологии производства. Задача поставщика — не отстать от спроса. Этим объясняются укоро- ченные сроки планирования, которые учитывают изменения рыноч- ной конъюнктуры. Иная картина в тяжелом машиностроении, где производится, допустим, оборудование для электростанций, нор- мативный срок службы которого составляет 30 лет и более. Жизнен- ный цикл изделия, таким образом, «тянет» за собой уравновешива- ющий его по времени период планирования (рис. 11.13).

314

Рис. 11.13. Связь жизненного цикла изделия и периода планирования

Продолжительность жизненного цикла определяется возможно- стью и необходимостью замены купленного потребителем изделия на новое. Этими же возможностями определяется и требование по- требителя к характеристикам товара. Чем дороже и сложнее изде- лие, тем выше требования к его качественным характеристикам. А это увеличивает сроки проектирования, изготовления и доводки изделия до нужной кондиции.

Замена устаревшей турбины на действующей электростанции свя- зана с огромными затратами средств и времени, с возможностью потери части клиентуры. Владелец электростанции, прежде чем сде- лать покупку, тщательно изучает поставщиков и выбирает самое оптимальное по качественным характеристикам и цене изделие. Для того чтобы предложить такое изделие, поставщик ведет исследова- ния в области турбиностроения, выполняет опытно-эксперименталь- ные работы, анализирует качество материалов и надежность техно- логии, ищет пути снижения себестоимости продукции. Такая подго- товительная работа занимает до 2—3 лет и более. Изготовление громоздких и сложных машин и агрегатов, как правило, невозмож- но форсировать. Отдельные детали, из которых они комплектуются, требуют длительной обработки, естественного «старения», т. е. дли- тельного вылеживания между технологическими операциями.

Таким образом, период изготовления сложной оригинальной тур- бины для электростанции, начиная от идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изделия потребителю, занимает

3—5 лет и более. На весь указанный период (в начальной его ста- дии) составляется план работ наподобие краткосрочного плана в иных сферах производства. В этом плане подетально описываются все этапы и виды предстоящих работ, время их выполнения, а так- же расходы материальных ресурсов, труда и денег. Без такого дол- госрочного подетального плана невозможно связать в единую ком- плексную систему работу тысяч организационно разобщенных ис- полнителей, находящихся порой друг от друга на расстоянии нескольких сотен километров. При отсутствии комплексного плана

315

и договоров предприятие не получит в необходимые сроки требую- щихся материалов, комплектующих изделий и может оказаться бан- кротом.

Даже после отправки готовой продукции потребителю постав- щик зачастую должен оказать помощь в его наладке, настройке и последующем ремонте. Поэтому поставщик должен сохранять техни- ческую документацию, необходимые материалы, инструмент, обо- рудование, квалифицированные кадры. Учитывая наличие конкурен- ции и выбора, потребитель не купит изделие, если поставщик не гарантирует ему необходимое послепродажное обслуживание.

11.10. Планирование — средств о стратегическог о управлени я

В условиях рыночных отношений фирма стремится при помощи гибких методов управления обеспечить непрерывный рост произ- водства и сбыта продукции и на этой основе гарантировать соб- ственное процветание. Жесткое планирование производства на пер- спективу при этом не оправдывает себя. Требуется долгосрочная целевая программа быстрого реагирования, связанная с конъюнк- турой рынка и конкуренцией, возможностями изменений характе- ристик выпускаемой продукции в соответствии со спросом. Учиты- вая меняющуюся конъюнктуру рынка, многие предприятия вынуж- дены вносить оперативные изменения в организацию и технику производства, добиваясь при этом:

• расширения возможности оперативной перестройки работы машин и оборудования;

• унификации комплектующих компонентов и материалов как условия повышения гибкости предприятия в целом;

• повышения качества изделий, расширения их ассортимента при стабильных или снижающихся удельных затратах.

Сущность стратегического управления сводится к нахождению ответов на вопросы:

• как выбрать стратегическую цель предприятия, которая бы не создавала препятствий решению текущих задач, связанных с ситуацией на рынке;

• как сформировать и распределять внутри предприятия мате- риальные, трудовые и финансовые ресурсы, чтобы, ориентиру- ясь на стратегические цели, предприятие могло эффективно реа- гировать на текущие изменения и новые внешние тенденции.

Современное понимание стратегии обусловливается необходи- мостью сохранять максимальную гибкость предприятия. Стратегия касается лишь процесса формирования общей идеи будущего. Она не затрагивает его деталей и компонентов. При этом стратегическая цель жестко не увязывается со структурой и состоянием имеющих-

ся ресурсов, учитывая неизбежные изменения. Например, не уста- навливается полная зависимость от размера и структуры ресурсов и текущей производственной специализации. Предприятие может поставить не одну, а несколько стратегических целей, например:

• освоить производство принципиально новой, не имеющей прямых аналогов продукции;

• установить на определенных рынках монополию на продажу выпускаемой им продукции;

• расширить специализацию предприятия и рынки сбыта до такой степени, чтобы ему не угрожал кризис сбыта в какой-либо одной области производства.

Могут ставиться и другие подобные стратегические цели. Но в любом случае для достижения таких целей вовсе необязательно за- действовать все структуры и звенья предприятия, расходовать все имеющиеся ресурсы. Число участников как внутренних, так и внеш- них связей предприятия (по договорам кооперации), а также объем привлекаемых ресурсов по мере изменения ситуации может непре- рывно меняться. Конечная цель (возможно, подвергаясь модерни- зации) остается в принципе неизменной.

Изложенный подход стратегического регулирования называют стратегическим управлением. Главным ориентиром для всех компо- нентов стратегического управления является соотношение «пред- приятие—среда—ситуация». Это соотношение детерминируется са- мой сущностью стратегии как метода сохранения равновесия пред- приятия в его взаимодействии с внешней средой, в непрерывно меняющейся ситуации. Стратегическое управление включает два раз- личающихся, но взаимно дополняющих друг друга процесса — фор- мулирование стратегии и реализацию стратегии. Формулирование стратегии — это собственно процесс стратегического регулирова- ния. Он включает:

• оценку потенциальных шансов достижения цели;

• возможные альтернативы целей;

• оценку действия внутренних и внешних факторов, связан-

ных с достижением цели;

• выбор и окончательную формулировку цели, т. е. принятие стратегии.

Реализация стратегии в отличие от ее формулирования включа- ет ряд организационно-административных, интегрирующих, коор- динирующих и контрольных действий, в результате которых пред- приятие постепенно модифицирует свою структуру, ресурсы и ко- нечную цель, ориентируясь на образцы будущего поведения, намеченные стратегией.

Таким образом, в понятие стратегического управления входят:

• стратегическое планирование и стратегический контроль;

• текущие задания, которые непосредственно связаны с реали-

зацией стратегии и выступают в качестве управляющего и кор-

317

ректирующего элемента между стратегическим планированием и контролем исполнения плана (рис. 11.14).

Рис. 11.14. Структура функций стратегического управления

Отметим, что широкий спектр стратегии рассматриваемого объекта предопределяет, в свою очередь, высокую сложность стратегическо- го управления. Независимо от того, какая область функционирова- ния предприятия является объектом упреждающего воздействия (вне- шние связи или внутренняя структура предприятия), в любом слу- чае, согласно основным положениям стратегического управления, нужно учитывать его тройную обусловленность: технико-экономи- ческую, психолого-социологическую и политическую. При этом роль политических и социологических факторов (внутренних и внешних) непрерывно возрастает. Поэтому фирма не может позволить себе со- средоточить внимание, допустим, исключительно на решении лишь технико-экономических проблем.

11.11. Персонал — важнейши й фактор, формирующи й стратеги ю предприяти я

Производство продукции организовано человеком для своей вы- годы. Чем выше заинтересованность людей в положительных резуль- татах производства, тем интенсивнее оно развивается. Сказанное в равной степени относится к производственному предприятию лю- бой отрасли независимо от его размера и формы собственности. Со- циальные факторы, заинтересованность персонала в повышения ка- чества работы — важнейшая задача менеджмента, необходимое ус- ловие процветания предприятия. В этой связи принимается ряд административных и социально-экономических мер поощрения лю- дей. Одно из наиболее важных направлений исследований и разрабо- ток в области управления человеческими ресурсами, по мнению некоторых экономистов, связано с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Этим термином они обознача- ют «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посред-

318

ство их работы в этой организации»1. В таком случае работники заин- тересованы не только в собственном развитии, но и в непосред- ственном участии в организационных изменениях, направленных на повышение качества работы фирмы.

Президент японской фирмы «Сопи» Акио Морита отмечает, что успех руководимой им фирмы, в которой трудится 48 тыс. человек, определяется высокой восприимчивостью персонала к новым идеям и чрезвычайно бы- стрым продвижением товаров фирмы на рынок. Этим успехам фирма обя- зана сплоченности коллектива, которая была достигнута с помощью оп- ределенных управленческих приемов. Главным из них является определе- ние основной цели, попятной всем, вплоть до рядового рабочего. На фирме создается атмосфера всеобщей настроенности па решение центральной за- дачи фирмы, на достижение цели, которой подчинено все. Каждый со- трудник «Сони» руководствуется правилом, что интересы фирмы имеют высший приоритет, поэтому младший по должности сотрудник имеет право не согласиться со старшим, если последний нарушает это правило.

«Меня учили, — пишет А. Морита, — что бесполезно бранить подчи- ненных, искать «козлов отпущения». Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предпринима- тель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощни- ками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей, надо уважать и поощрять способности каждого»-.

Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются прак- тически все процветающие западные фирмы. Известный американский менеджер Ли Якокка убежден, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Такого же мнения придерживается и владелец южнокорейской транснациональной фирмы

«Дэу» Ким У Джупг: «В бизнесе как нигде важен человек. Человек — прежде всего. Это великая сила. Поэтому компании все больше внимания уделя- ют кадровым вопросам. Ведь в конечном счете работают люди. Будет фир- ма процветать или прогорит зависит от них»3. Очевидно поэтому японс- кая фирма «Мацусита» провозгласила лозунг: «Прежде чем создавать вещи,

«Мацусита» создает кадры».

В российской практике на основе национальных традиций сло- жилось понятие «трудовой коллектив». Очевидно, что хозяйствен- ные органы должны включать трудовой коллектив в систему управ- ления предприятием и его структурными подразделениями. Для этого надо находить формы и методы увязки целей предприятия (фир- мы) с коллективными и личными интересами персонала. В частно-

1 Мескон М. X. идр. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 583.

2 Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». М.: Прогресс, 1990.

3 Ким У Джунг. Этот великий мир бизнеса. М.: Руслинг, 1992. С. 106.

319

сти, можно заранее в текущих и долгосрочных планах установить долю (процент) прибыли, которая направляется на:

• рост заработной платы персонала;

• социальную поддержку остронуждающихся, а также особо отличившихся работников;

• организацию отдыха, лечения и улучшения бытовых условий персонала.

В таком случае, добиваясь общих успехов в работе всего пред- приятия, каждый работник чувствует, что тем самым он решает и свои личные задачи.

После широкомасштабной приватизации и перехода значитель- ной части средств производства в частный сектор институт и само понятие «трудовой коллектив» сохранились. Разрушать их, по оцен- кам специалистов, не следует, о чем, в частности, и свидетель- ствует новейший зарубежный опыт. Значительное возрастание роли общественных факторов наблюдается повсеместно. Нормальным явлением становится ситуация, когда руководители предприятий считаются с интересами трудового коллектива, и действуют совме- стно с его представителями. Все чаще наблюдаются случаи отрица- тельного отношения общественности и местных органов власти к предприятиям, деятельность которых наносит ущерб окружающей среде. В общем плане можно отметить, что в течение последних десятилетий, особенно с начала 1970-х годов, происходит пере- оценка целей, принципов и форм управления предприятиями. Про- исходит смена приоритетов, отражаемых в эволюции понятий «стра- тегическое регулирование», «стратегический контроль», «стратеги- ческое управление», «долгосрочное планирование», в которых акценты смещаются в сторону информационных технологий и че- ловеческого фактора.

---

Дата добавления: 2015-08-05