В чем причина организационного упорства?

«Неуступчивость» организаций, особенно распространенная среди ус­пешных фирм, объясняется несколькими причинами. Во-первых, речь идет о плате за успех. Добившаяся высоких результатов фирма создает ресурсы, которые в принципе могли бы использоваться для создания новых парадигм. Однако на практике успех чаще всего подкрепляет прежнее видение, стимулирует усилия по совершенствованию старых методов (снижение издержек и повышение уровня сервиса). Вследствие этого более высокая операционная эффективность превращается в сво­его рода «дымовую завесу», скрывающую от менеджмента происходя­щие во внешней среде радикальные перемены. По наблюдениям Кени-чи Омае, японские фирмы одержимы «победой за счет усердия», что не

15'

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

только препятствует осуществлению изменений, но и делает убыточ­ными целые отрасли.¹⁰

Например, в Японии наблюдается огромный переизбыток производ­ственных мощностей в судостроении, автомобилестроении и других от­раслях, что подталкивает фирмы к разорительной ценовой конкуренции.

Вторая проблема тесно связана с предыдущей: новая парадигма чаще всего требует иного устройства организации, в частности изменений в организационной культуре. Изменить культуру очень нелегко, особен­но когда организация сама же в поддержку старому видению ее и созда­вала. Как отмечают ведущие специалисты в области организационной теории Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли, именно прочность суще­ствующей культуры и сложность ее изменения послужили причинами того, что в компаниях British Airways, IBM и Sears перемены начались только после того, как они попали в тяжелое финансовое положение.¹¹

В-третьих, вы бы согласились занести нож над курицей, несущей золотые яйца? Успех любой новой парадигмы означает неминуемую каннибализацию устаревшего видения бизнеса. К тому же существует вероятность того, что, если лидер отрасли того не захочет, новая пара­дигма так и не появится. Компания Xerox, к примеру, в 1960-е гг., по существу, была монополистом в сфере копировальных аппаратов. Стра­тегия сдачи оборудования в аренду приносила ей такой поток доходов, что компания иногда не знала, на что еще ей потратить деньги. Соот­ветственно Xerox не была заинтересована в создании малых офисных копиров. Новинка действительно появилась относительно поздно, но одновременно у Canon и других конкурирующих с Xerox компаний по­явилось достаточно возможностей, чтобы раз и навсегда изменить мир фотокопировальной техники.

Сила видения заключена в его постоянстве. Но в «одной связке» с направленным на будущее фокусом внимания оно нередко приводит к тому, что компания слишком долго придерживается ошибочного ви­дения. Проблема постоянства видения состоит в том, что компании жиз­ненно необходимо терпеливо следовать ему, несмотря на беды и стра­дания, и в то же время воздерживаться от выделения ресурсов под ошибочное видение в напрасной надежде на чудесное исцеление.

Стратегический оппортунизм

Стратегическим оппортунизмом движет ориентация на настоящее. Его основная посылка такова: внешняя среда является настолько динамич­ной и неопределенной, что стремление компании к каким-либо буду­щим целям бессмысленно. Если структура компании не обеспечивает

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

ей стратегических преимуществ сейчас, она вряд ли имеет основания надеяться на стратегический успех в будущем.

Стратегический оппортунизм обладает рядом достоинств, одно из которых — снижение рисков, связанных с возможностью упустить но­вые возможности для бизнеса. Компании General Mills в производстве кукурузных хлопьев, Purina в кормах для животных, Ziff-Davis Media в специализированных изданиях по компьютерной тематике — все они внимательно отслеживают появление нишевых рыночных сегментов и создают узкоспециальные торговые марки, полностью отвечающие те­кущим тенденциям и вкусам потребителей. К примеру, у Purina это та­кие марки, как «Deli-Cat», «Kaboodle» и «Cat Chow Senior Formula»; General Mills — «Triangles», «Oatmeal Crisp», «Sprinkle Spangles» и «Cinnamon Toast Crunch». Ziff-Davis регулярно выпускает новые ком­пьютерные журналы, ориентированные на небольшие сегменты чита­тельской аудитории, такие как «eWeek», «Sync» и «PC Magazine». Од­новременно снижаются и риски стратегической неуступчивости.

Стратегический оппортунизм порождает здоровую живость и энер­гию, особенно если компания обладает децентрализованными науч­но-исследовательским и маркетинговым отделами, обеспечивающи­ми устойчивость потока новых продуктов. В ЗМ, например, постоянно создаются (и оцениваются) новые направления бизнеса. Еще один при­верженец децентрализованного предпринимательского стиля менедж­мента — корпорация Hewlett-Packard. Такие компании обычно близки к рынку и технологиям, всегда готовы к поиску и использованию но­вых возможностей.

Результатом стратегического оппортунизма оказывается эффект расширения ассортимента, когда одни и те же активы и навыки ис­пользуются в процессе производства разных товарных линий. Отлич­ным примером здесь служит компания Nike, применяющая свои раз­витые способности по дизайну и оценке восприятия покупателей на самых разных товарных рынках. Один из основных элементов страте­гии Nike — создание прочных связей и отношений с узкими сегментами рынка посредством дизайна товаров и акцента на сильные качества тор­говой марки. Компания чрезвычайно восприимчива к появлению но­вых сегментов (таких как игроки в стритбол) и прекрасно осознает на­стоятельную потребность в усовершенствовании товаров и инновациях. Nike обладает стратегической гибкостью, что характерно для многих находящихся в рядах стратегических оппортунистов фирм.

Придерживающаяся стратегического оппортунизма фирма кардиналь­но отличается от компании со стратегическим видением (см. рис. 8.4).

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Различия между ними наиболее четко проявляются в отношении к стра­тегическим неопределенностям. Какие тенденции наиболее сильны и критичны сегодня? Что сейчас движет рынком? Какие стратегические проблемы, стоящие перед компанией, требуют немедленного решения? Какие технологии уже можно применять? Каковы текущие стратеги­ческие возможности и угрозы? Что делают на рынке (и в своих лабора­ториях) конкуренты? Какие изменения в стратегиях происходят или вскоре произойдут?

Весьма различны у них и информационные системы, и процессы ана­лиза. Для поддержания стратегического оппортунизма компания дол­жна осуществлять мониторинг покупателей, конкурентов и отрасли в целом, с тем чтобы идентифицировать тенденции, возможности и уг­розы в момент их появления. Сбор и анализ информации должны быть не только высокочувствительными, но и проводиться в режиме реаль­ного времени. Необходимы частые, регулярные совещания, посвящен­ные анализу последних разработок и происходящих на рынке событий. Организация должна уметь быстро схватывать происходящие измене­ния и соответственно трансформироваться сама.

Признак организации с развитым стратегическим оппортунизмом — стратегическая гибкость и готовность быстро реагировать на новые воз­можности. Такая организация отличается адаптивностью, умением под­страивать свои системы, структуру, людей и культуру под нужды но­вых предприятий. Ее стратегия динамична, а изменчивость является нормой. Одни товары выводятся на рынок и поддерживаются, другие лишаются содействия или снимаются с производства. Компания выхо­дит на новые рынки и уходит с других, использует новые формы си­нергизма и активы. В ней работают люди предпринимательского скла­да, восприимчивые к новым возможностям и угрозам и способные оперативно реагировать на происходящие события.

Дата добавления: 2015-08-05