Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Сильные и слабые стороны организации

Читайте также:
  1. Hасилие и Договор — две стороны одной Медали Жизни. У символа Водолея две молнии: Hасилие и Договор. Но дед выбирает путь Договора. Кто-то выбирает путь Hасилия. Это Жизнь...
  2. I. Общая характеристика организации
  3. I. Уголовно-правовая характеристика организации преступного сообщества
  4. II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРАКТИКИ
  5. II. Основные положения по организации практики
  6. II. Основные положения по организации практики
  7. II. Особенности организации тренинга менеджеров

Определение сильных и слабых сторон организации, основывающихся на ее активах и компетенциях, — ключевой этап внутреннего анализа. По существу, именно необходимостью их выявления он и обусловлен. Источников сильных и слабых сторон может быть множество. В главе 4 были представлены методы определения таких источников; в главе 8 мы обсудим, как активы и навыки становятся основами УКП бизнеса.

От анализа к стратегии

В ходе внутреннего анализа сильных и слабых сторон необходимо не просто идентифицировать их, но связать с существующими на рынке



Часть II. Стратегический анализ


конкурентами. Стратегическое рыночное правление, как отмечалось в главе 1, включает в себя четыре взаимосвязанных элемента. Первый из них — определение областей для капиталовложений или отказа от инвестиций. Наибольшую привлекательность для вложений капитала представляют области роста, такие как новые товарные рынки, програм­мы по созданию новых сильных сторон или укреплению уже имеющих­ся. Второй элемент — это предложение ценности для покупателей. Тре­тий элемент стратегического рыночного управления состоит в создании активов и компетенций как основы УКП на товарных рынках фирмы. Четвертый — это спецификация и внедрение функциональных страте­гий и программ, включая товарную политику, стратегию производства, выбор каналов распределения и т. д.

Для принятия стратегических решений необходим большой объем информации из самых разных источников (о чем говорилось в несколь­ких предыдущих главах). И все же в основе любого стратегического решения лежат три типа оценок. Первая из них связана с сильными и слабыми сторонами организации. Вторая — с оценкой сил, слабостей и стратегий конкурентов. Ведь некоторые соперники могут нейтрализо­вать ее основные преимущества. Третья оценка характеризует конку­рентную ситуацию, покупателей и их потребности, рынок и рыночную среду. Все вместе они показывают, насколько привлекательным явля­ется рынок при условии выбора определенной стратегии.

Цель компании состоит в том, чтобы создать такую стратегию, в ко­торой использовались бы сильные стороны компании и слабости кон­курентов, а также способную нейтрализовать слабые стороны фирмы и сильные — ее соперников. Идеалом видится конкуренция в здоровой, растущей отрасли, со стратегией, в основе которой лежат не подда­ющиеся воспроизводству или нейтрализации соперниками преимуще­ства. Общая схема трех указанных выше систем оценок и их роли в раз­работке стратегии представлена на рис. 7.4.

В качестве иллюстрации этих стратегических принципов приведем решение компании General Electric о продаже своего подразделения по выпуску бытовых приборов.6

Данная категория товаров была частью исторического наследия GE; в сознании розничных торговцев и покупателей она ассоциировалась с именем компании так же прочно, как осветительное оборудование и крупная бытовая техника, две другие «исконные» товарные линии General Electric. Однако производство бытовых приборов не приноси­ло ничего, кроме убытков. Виной тому был избыток производствен­ных мощностей и сильная рыночная власть розничных торговцев.


Глава 7. Внутренний анализ



Кроме того, из соображений экономии компания была вынуждена по­ступиться качеством и надежностью изделий. Далее, в сфере быто­вых приборов не были задействованы сильные стороны GE, такие как технологическое превосходство и финансовые ресурсы, поскольку любая новая разработка легко воспроизводилась конкурентами. Учи­тывая все это, компания пришла к выводу о том, что между производ­ством бытовых приборов и другими ее видами бизнеса отсутствует стратегическое соответствие, и приняла решение о продаже подраз­деления фирме Black & Decker.

Рис. 7.4. Структурирование стратегических решений


Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 91 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Экономика | Культура | Демография | Анализ влияния: оценка воздействий стратегических неопределенностей | Сценарный анализ | Идентификация сценариев | Глава 7 Внутренний анализ | Какие результаты могут считаться хорошими? | Некоторые рекомендации по оценке удовлетворения и лояльности | Относительные издержки |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Способности и результаты менеджеров/работников| Портфельный анализ бизнеса

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)