Портфель товаров

Все организации должны уметь находить равновесие между товарами и услугами, приносящими доход, и товарами, которые потребляют средства и ресурсы (расход).

Основной задачей стратегического планирования являет­ся принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно на­чинать и расширять, каких поддерживать, каких снижать, ка­ких выводить с рынка, с тем чтобы поддерживать оборот де­нег в организации.

Один из методов планирования сбалансированного порт­феля товаров или услуг — это матрица роста доли рынка, введенная Бостонской консультативной группой (рис. 4). Место каждого товара на этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. «Относительная доля на рынке» — это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж этого то­вара или услуги у основного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объема продаж нашего основного конку­рента.

Рис. 4. Бостонская матрица

Высокий +	«Звезды»	«Проблемные то­вары»
Низкий —	«Дойные коровы»	«Собаки»
Относительная доля на рынке	высокая — 2,0	1,0—0,5 низкая

1. Организация с большим опытом производства товара, вероятнее всего будет иметь самые низкие затраты на этот товар и вправе ожидать получения крупных доходов от дан­ного товара.

2. Существует высокая степень корреляции между долей на рынке и длительной рентабельностью организации.

Каждый квадрат в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер квадрата должен быть пропорцио­нален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие

— пополняют их. Эта матрица также используется для со­ставления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.

Проблемные товары. Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Ор­ганизации нужно серьезно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы.

«Звезды». Если организация справилась с проблемным товаром, то он становится «звездой». «Звезда» — это лидер на рынке, с высоким темпом роста. Так как в производство «звезд» нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать нападки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако, в то же самое время они могут достичь прибыльной фазы и стать «дойными коровами» (приносящими деньги) организации.

«Дойные коровы». Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины, менее чем 10% (или до 2,5%) «звезды» становятся «дойными коровами». Их называют так еще и потому что они приносят чистую прибыль организации. Ей не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп его роста низкий. Будучи лидерами, такие товары при­носят высокие прибыли за счет больших масштабов произ­водства.

«Собаки». «Собаками» называют такие товары, у кото­рых невысокая рыночная доля на рынке с низким темпом ро­ста. Ими могут быть «дойные коровы», утратившие место ли­дера на рынке и вытесненные новыми товарами или услуга­ми. Обычно они приносят как низкую прибыль, так и небольшие убытки. Те «собаки», которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть вытеснены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. Однако нужно быть уверенным в том, что к товарам, которые еще приносят прибыль, потреби­тели не относятся как к чему-то нежелательному. Специалис­ты говорят, что в несбалансированном «портфеле» слишком много «собак», или проблемных товаров, и/или слишком ма­ло «звезд» и «дойных коров».

На рис. 5 показано «идеальное» движение товаров в матрице.

Рис. 5. «Идеальная» матрица. Темп роста рынка 10%

Высокий +	«Звезды»	«Проблемные товары» 1
Низкий —	«Дойные коровы»	«Собаки» 2
Относительная доля на рынке	Высокая 2.0 — 1.0	Низкая 0.5 — выход с рын­ка

где 1 — выход с рынка, если товар не может быть «Звездой»;

2 — выход с рынка, если товар не приносит прибыль.

Оптимизация управления «портфелем товаров» является основной стратегической задачей компании в целом. В тер­минологии «Бостонской матрицы» товары фирмы охарактери­зованы на рис. 6.

Рис. 6. Относительная доля на рынке Темп роста рынка 10%

Высокий •••	«Звезды» — а\м свечи зажигания	«Проблемные товары» — водонагреватель
Низкий —	«Дойные коровы» электрощипцы	«Собаки» — светиль­ники
Относительная до­ля на рынке	Высокая 2.0—1.0	Низкая 1.0—0.5 — выход с рынка

Рис. 7. Движение товаров в матрице Темп роста рынка 15%

Высокий +	«Звезды» — а\м све­чи зажигания	«Проблемные товары» — водонагреватель
Низкий —	«Дойные коровы» электрощипцы	«Собаки» — светильни­ки
Относительная до­ля на рынке	Высокая 2.0—1.0	Низкая 1.0—0.5 — вы­ход 'с рынка

Предполагаемое движение товаров в матрице будет та­ким:

— «проблемный товар» необходимо снять с производ­ства, т.к. для повышения его доли на рынке и перехода в «звезды» нужно вкладывать большие деньги, которых сейчас нет;

— «звезды» перейдут в «дойные коровы», т.к. ожидаются от их продаж большие прибыли;

— «дойные коровы» перейдут в «Собаки», т.к. они по­степенно вытесняются новыми товарами;

— «собаки» (светильники), как указано в п.1, в том ви­де, в котором они существуют сейчас, уйдут с рынка и будут заменены фактически новым товаром.

В ценовой политике используются расчеты, исходящие из затрат и необходимой рентабельности, затем цена коррек­тируется в зависимости от спроса и сравнивается с ценами конкурентов; если цена получается выше, следует возврат к исходной цене и поиск резервов ее снижения. И так до тех пор, пока цена не снизится до уровня цены конкурентов. Т.к. товар фирмы не является уникальным, то в ценовой политике используются «разумные цены».

В стратегии ценообразования используется опти­мальный вариант: если по отдельной группе товаров фирма не является лидером на рынке, то используется стратегия «следования за лидером». Когда запускается новая версия товара, используется стратегию «вторжения цен» (демпинг), при которой устанавливаются низкие цены для достижения больших объемов продаж на короткий период, который зави­сит от мощностей производства. Стратегия «снятия сливок» подходит для промышленной высокоточной керамики, где фирма является монополистом, а также для нового или мо­дифицированного товара (устанавливаются высокие цены).

В тактике определения цены фирма использует диф­ференцированные цены. зависящие от сезонности продаж (электро щипцы и автомобильные свечи зажигания); размера предварительной оплаты; размера оплаты после отгрузки;

размера оплаты бартером; размера оплаты в виде зачета за энергоносители и транспорт и др.

Существует ряд факторов, безусловно влияющих на процесс ценообразования на основные товары в компании:

— цель компании — отвоевать долю рынка у конкурен­тов — требует демпинговой политики;

— т.к. товары находятся в таких фазах жизненного цик­ ла. как насыщение и спад и не являются новинками, цена может быть только минимальной;

— положение товаров на рынке в настоящее время та­ково, что нельзя избежать ценовой конкуренции, что также влияет на цену в сторону понижения;

— потребительский спрос на товар эластичен, поэтому фирма очень осторожно принимает решение об изменении цены;

— достоинства товаров фирмы — в их надежности, но это не позволяет значительно варьировать ценой;

' — внешняя среда безусловно влияет на цены: прежде всего, инфляция, цены на энергоносители, транспорт, про­центная ставка по кредиту и т.д.

Для продвижения продукции фирмы необходимо ока­зывать влияние на круг лиц, организаций, групп, являющихся «внешней аудиторией». Ниже приведена сегментация этой аудитории.

1. Аудитория, которая может у фирмы покупать:

а) магазины и фирмы, имеющие собственную розничную 1 сеть;

б) частные и акционерные фирмы — пользователи;

в) государственные и муниципальные организации — пользователи;

г) оптовые фирмы — дилеры.

Во «внешнюю аудиторию» мы не включаем такой сегмент рынка, как население, по 2 причинам:

— отсутствие собственной розничной сети;

— наши товары являются сложно-техническими изде­лиями длительного пользования, которые продаются только в специализированных отделах и магазинах.

2. Аудитория, на которую хотелось бы оказать влияние:

а) поставщики;

б) конкуренты;

в) администрация округа, муниципалитета. Сегментация «внутренней аудитории» выглядит следую­щим образом.

1. Непосредственные пользователи информации, которую фирма продает в виде услуги — следующие подразделения предприятий, входящих в АК «Алунд»:

— отделы конструкторско-технологические;

— отделы маркетинга и сбыта;

— отделы обеспечения ресурсами;

— отделы планово-экономические. 2. Внутренняя аудитория, на которую необходимо оказать влияние:

— совет директоров компании «Алунд»;

— акционеры компании;

— профсоюзные организации трудовых коллективов;

— редакции заводских радио и многотиражек;

— органы местного самоуправления.

Дата добавления: 2015-08-05