Стратегия развития фирмы

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Дайте подробные ответы на следующие вопросы по вашей стратегии бизнеса (по состоянию на сегодня):

В какой сфере работает моя фирма и в какой сфере она должна работать?

Какими преимуществами мы пользуемся в сравнении с нашими основными конкурентами?

Каковы наши шансы для роста и повышения прибыльности? Что угрожает будущему нашего бизнеса и его развитию?

Если вы не можете ответить на эти вопросы, то вам, видимо, следует подумать о целесообразности разработки стратегии развития. Без такого стратегического плана ваша фирма будет дрейфовать бесцельно, а стратегия укажет путь. Представьте, что вы перенеслись на 1 или 5 лет вперед. Как теперь вы ответите на ' эти вопросы? Только не думайте, что поскольку в России сегодня происходят такие фундаментальные изменения, это упражнение теряет смысл. Наоборот, заглядывая в будущее, вы сможете составить план действий и достичь своих целей. Он даст вам направление движения и представление о краткосрочных и среднесрочных задачах, которые вам нужно будет поставить перед собой.

На протяжении всей книги мы постоянно подчеркиваем важность планирования. Но нужно не только разработать планы по различным направлениям вашего бизнеса, но и учесть в них развитие общей экономической ситуации, в которой вы работаете.

По мере развития вашего предприятия вы будете расширять ассортимент товаров и услуг. Содержимое вашего портфеля товаров и услуг должно быть сбалансировано с учетом этого развития. Возможно, целесообразно будет снизить зависимость от своей традиционной продукции в пользу новых разработок, выполненных для ключевых клиентов и новых рынков. Вы должны разрабатывать новую продукцию и стремиться к тому, чтобы увеличить ее долю на рынке по мере ослабления позиций ваших старых товаров.

Вам также следует расширять свою осведомленность о конкурентах. Чем больше вы преуспеваете, тем больше вероятность того, что другие предприниматели могут скопировать ваши идеи. Надо изучить их стратегические планы, чтобы не сдавать свои позиции на рынке больше, чем можно себе позволить.

"Разумеется, как и всякая уважающая себя фирма, мы следим за конкурирующими предприятиями."

"Разумеется, как и всякая уважающая себя фирма, мы следим за конкурирующими предприятиями. В Москве много мелких типографий, которые работают на той же бумаге и с теми же красителями, что и мы, но их качество ниже. Мы об этом знаем, потому что наши торговые представители ездят по всей Москве и заходят к нашим заказчикам. Мы также получаем информацию из бизнес-центров и гостиниц."

Карина Микаелян, менеджер печатного салона "Альфаграфикс" (Alphagraphics), Москва.

Увеличение вашего оборота будет постоянно требовать дополнительных ресурсов, т.е. новых работников, оборудования и помещений. По мере роста некоторые ваши ресурсы будут соответствовать новым задачам, другие нет. Значит, ваша стратегия должна предусматривать отказ от ресурсов, ставших излишними в выросшей организации, и развитие тех, которые потребуются. Если этого не будет сделано, то наряду с прибыльными направлениями в вашем бизнесе останутся участки, производящие бесполезную продукцию, не приносящую дохода, или, что еще хуже, отвлекающие на себя имеющиеся ресурсы.

Умение руководить коллективом

Линн Франке открыла свою консультационную фирму по связям с общественностью в 1971 году. Эта британская фирма консультирует по вопросам создания фирменного имиджа и его восприятия клиентами, конкурентами и средствами массовой информации.

"Мне потребовалось 20 лет, чтобы понять, что я не доверяла своему коллективу делать то, что он был вполне способен выполнять. Когда я открыла фирму, я делала абсолютно все, от бухгалтерии до перспективного планирования и общения с прессой. Буквально едва придя в себя после рождения своего первого ребенка, я уже звонила в офис и разговаривала с клиентами. Даже в отпуске я каждый день часа по два висела на телефоне. Я поняла, что нужно учиться доверять своим сотрудникам, когда муж однажды заметил, что можно все делать самой в малом бизнесе, или быть председателем правления крупной преуспевающей компании, где бы работали думающие специалисты и исполнители, самостоятельно решающие все вопросы."

В 1988 году Линн Франк продала 75% капитала своей фирмы одному английскому рекламному агентству за 10 миллионов долларов, но осталась в правлении директоров.

Что такое организаторские способности?

К руководству предпринимательскими структурами в России, как правило, приходят двумя путями. Вы можете открыть свое дело и организовать его работу с нуля. Предприниматели, открывшие свои фирмы, становятся их директорами и руководят их текущей деятельностью. Творческая роль предпринимателя заканчивается в момент создания работающего предприятия.

Еще один путь - это получение акций вашего предприятия в результате перехода от социалистической экономики к рыночным отношениям. Теперь вам не нужно выполнять плановые задания, "спущенные" из центра, планировать объемы вашего производства вы будете сами, исходя из целей, поставленных владельцами предприятия.

По мере увеличения оборота вы, как высший руководитель, должны будете все более отходить от текущего управления бизнесом. Эта обязанность переходит к вашим подчиненным, которых вы должны будете подготовить к этому. Ваша задача теперь вести фирму в будущее. А для этого вам потребуются организаторские способности руководителя.

Согласно широко известному определению, руководитель есть лицо, обеспечивающее выполнение каких-то работ с привлечением коллективных усилий членов персонала. Соответственно, руководитель должен отрабатывать три взаимозависимых направления:

Постоянное обеспечение выполнения поставленных задач Создание и укрепление коллектива, воспитание коллективизма и чувства локтя Развитие способностей каждого члена коллектива

Каждая из этих функций руководителя будет рассмотрена отдельно, но прежде следует иметь в виду, что настоящим руководителем на фирме не обязательно должен быть ее директор. По мере расширения деятельности фирмы такие функции, как реализация продукции, производство и бухгалтерский учет, будут выполняться группами людей, которые требуют руководства. Поэтому человек, который отвечает за выполнение этой функции, должен быть руководителем этого подразделения. То же лицо может быть и в составе дирекции, а руководитель дирекции является главой фирмы. Качества руководителя важны во всех подразделениях фирмы.

"Мы знаем из нашего мирового опыта, что самое главное в любой организации - это ее люди."

"Мы знаем из нашего мирового опыта, что самое главное в любой организации - это ее люди. Одному невозможно сделать все, а люди приносят фирме прибыль и успех. А я должен им в этом помогать."

Боб Эйджи, генеральный директор фирмы "Рэнк Ксерокс" (Rank Xerox), Москва.

Роль руководителя состоит в том, чтобы выполнить задачи, ради которых создана группа или вся фирма. Поэтому ему надо четко представлять себе конечные цели, ближайшие задачи и что нужно сделать, чтобы их реализовать. Руководители подвержены искушению все вопросы решать лично, так как им кажется, что в таком случае все будет сделано "как надо". Руководитель должен учиться привлекать коллектив для решения этих задач. Если он считает, что коллектив не может выполнить ту или иную работу, то не надо делать ее самому, лучше людей научить. Это освободит руководителя для более важных дел.

Хотя рабочие и менеджеры подбираются по индивидуальным качествам, работать им обычно приходится в коллективе. Такие коллективы создаются как раз потому, что всю работу полностью одному не выполнить. Группе людей это тоже не под силу, если они не работают как коллектив. И руководитель должен направить усилия отдельных членов коллектива на достижение общих целей фирмы. Коллектив - это не то же самое, что группа людей. В коллективах все члены понимают, умеют оценить и зависят от результатов работы остальных.

Руководителю надо помнить, что к каждому работнику в коллективе нужно относиться как к личности, а не просто как к члену коллектива. Руководитель должен поставить дело так, чтобы все члены коллектива знали, что от них требуется; чувствовали, что они вносят существенный и ценный вклад в решение задачи; получали достойное вознаграждение за это. Хороший руководитель умело пользуется индивидуальными качествами каждого работника, возлагает на него ту долю ответственности, которая соответствует его способностям и помогает ему в совершенствовании его мастерства. От руководителя иногда может потребоваться совет по незнакомым и даже неожиданным проблемам.

Хороший руководитель также привлекает к процессу принятия решений своих подчиненных, поскольку такое участие в развитии фирмы усиливает их заинтересованность. Привлекая коллектив к выработке решений, руководитель тем самым начинает полезную дискуссию по важным стратегическим вопросам. При этом он должен прислушиваться к замечаниям опытных менеджеров и рядового персонала. Умение приходит, когда такая информация сочетается со здравым смыслом и соответствующими знаниями и опытом для принятия оптимального решения.

"После обучения можно сказать, что не найдется ситуаций, в которых мы не нашли бы выхода из положения."

"После обучения, можно сказать, нет ситуаций, в которых мы не нашли бы выхода из положения. Но если мы не в состоянии найти решение, то всегда можем обратиться к нашему заведующему, и он обязательно нам поможет."

Михаил Новиков, отдел электроники, "Ирландский Дом", Москва.

Руководитель также должен уметь получать максимальную отдачу от своих сотрудников, поэтому и важно учиться отдавать поручения и делегировать обязанности. Некоторые руководители неохотно делают это, поскольку им кажется, что они передают тем самым часть своих полномочий. Однако, если умело этим пользоваться, то руководитель достигает гораздо большего.

Благодаря делегированию, решения принимаются на должном уровне, ведь нет необходимости все вопросы решать на уровне дирекции. Кроме того, руководитель должен показать, что он часть своего коллектива и что он ценит своих сотрудников. Руководитель должен быть жестким и требовательным, но ни в коем случае не жестоким и безжалостным.

Руководитель должен уметь сбалансировать все эти три элемента, не завышая значения ни одного из них. Иногда, в критические моменты или при больших нагрузках, руководителю приходится требовать от своего коллектива дополнительных усилий.

По завершению таких работ руководитель обязан должным образом отблагодарить людей. Аналогично, руководитель должен прислушиваться к настроениям в коллективе и принимать необходимые меры в случае разногласий или взаимных претензий. В противном случае это отразится на результатах работы коллектива.

Структура руководства

Сэр Джон Харви-Джоунс занимал пост председателя совета директоров "Ай-Си-Ай" (ICI), одной из крупнейших британских компаний. Как руководителю самого высшего звена на фирме, которая насчитывает более десяти тысяч сотрудников, работающих во многих странах, ему совершенно ясно, в чем состоит смысл руководства.

" Вы добиваетесь своих целей, помогая другим в их достижении."

В структуру руководства входят пять ключевых элементов:

Дата добавления: 2015-08-05