Матричная структура управления

Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших авиакосмических фирмах США в результате наложения проектной структуры на функ­циональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. В матричной структуре имеется двойное подчинение (рис. 2.9): руководителю отдела по функции и руководи­телю проекта (менеджеру по продукту).

Последний отвечает за стратегию проекта и за резуль­таты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы.

Рис. 2.9. Матричная структура управления

Матричные структуры связывают воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Они представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы); с другой – назначенному руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе и несет полную ответственность за проектирование. При необходимости назначаются заместители по отдельным темам, ответственные исполнители в специализированных подразделениях, организуется спе­циальная служба управления программой. (Огарков А.А. Управление организацией: учебник / - М.: Эксмо, 2006

В состав временных рабочих групп (целевых подразделений) входят постоянные работники и другие исполнители, специалисты, которые выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления.

При этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, что и когда должно быть сделано, а руководитель базового подразделения (линейный руководитель) может устанавливать способы их выполнения.

Формируя матричную структуру происходит наложение одной структуры на другую: линейной – на про­граммно-целевую, проектной - на функциональную, региональной - на товарную и т. д. По вертикали (линейная структура) осуществляется управле­ние по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.

Существует два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой – без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть. Анализ практики приводит к выводу, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий.

Матричная структура позволяет реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям дея­тельности предприятия, эффективно балансировать между запросами потребителей и не­обходимостью экономии ре­сурсов, способствует поддержанию непосредственных контактов ме­жду специалистами, ослабляет бюрократические тенденции внутри структуры, увеличивает мотива­цию к труду..

Можно отметить и другие преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели, более быстрое и качественное их осуществление;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· отсутствует проблема трудоустройства специалистов по завершении проекта;

· персонификация ответственности за выполнение проекта;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В то же время матричная структура довольно сложна и способна породить кон­фликтные ситуации из-за нечеткого распре­деления полномочий между функциональными руководителями и руководителями проектов.

Эти не­достатки настолько серьезны, что побудили многие предприятия пересмотреть свое отношение к ним.

Имеет она и другие недостатки:

· сложности двойного подчинения;

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований;

· возможные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ (за ресурсы, признание, вознаграждение и др.)

· частые переходы работников из одного проекта в другой;

· сложности планирования индивидуального профессионального и служебного роста из-за частой смены менеджеров.

Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это созда­ло качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблем­но-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.

Дата добавления: 2015-08-03