Читайте также:
|
Основні види діяльності – виробництво та оптова торгівля меблями.
Найвищим керівним органом підприємства є загальні збори акціонерів, які обирають генерального директора ЗАТ. Генеральний директор призначає фінансового та виконавчого директора, в обов’язки яких входить поточне управління фінансовим та виробничим сектором підприємства.
Проаналізувавши порівняльний аналітичний баланс за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані підприємства:
Позитивне:
· за аналізований період майно підприємства збільшилось на 474,93 тис. грн. або 17,22%, проте слід відмітити, що дане збільшення відбулося у 2011-2012 фінансовому році, а за період 2010-2011 рр. спостерігалося зменшення майна підприємства на 108,00 тис. грн. або на 3,92%;
· збільшення майна відбулося за рахунок збільшення необоротних активів на 93,10 тис. грн. або на 58,89%, оборотних активів на 381,84 тис. грн.. або на 14,69% та збільшення запасів на 627,21 тис. грн. або на 56,21%;
· збільшення запасів на 56,21% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 122,00% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції підприємства;
· за аналізований період відбулося збільшення власного капіталу підприємства на 33,76 тис. грн. або 17,46% та статутного капіталу на 32,49 тис. грн. або на 17,32%;
· на 189,94 тис. грн. або 7,41% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.
Негативне:
· дебіторська заборгованість збільшилась на 245,08 тис. грн. або на 35,42%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2012 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;
· за період з 2010 по 2012 рік кошти підприємства зменшились на 498,03 тис. грн. або 67,38%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства (зокрема на коефіцієнті абсолютної ліквідності який у 2012 році склав 0,08 пунктів при нормативному значенні 0,20 – 0,35 пунктів).
Розглянемо детальніше середовище, в якому діє аналізоване підприємство. Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.
Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.
Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта. Складемо матрицю СВОТ – аналізу для ЗАТ „Діанет ” (див. табл. 2.1).
Таблиця 2.1. СВОТ – аналіз ЗАТ „Діанет ”
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області | Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві |
| Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблів | Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху |
| Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих | Відсутність джерел фінансування |
| Низька трудомісткість виробництва | Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції |
| Завойована частка регіонального ринку виробництва меблів (3%) | Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції |
| Зручне місце розташування підприємства | Нечітко оформлені умови договору |
| Близькість до транспортних магістралей | Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування |
| Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями | |
| Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування | |
| Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню | |
| Активна маркетингова політика | |
| Наявність лідера проекту й управлінської команди | |
| Висока маржинальна рентабельність виробництва продукції на новому технологічному обладнанні | |
| Зовнішні сприятливі можливості | Зовнішні погрози підприємству |
| Попит на меблі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення | Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції |
| Позитивна тенденція зростання виробництва меблевої галузі в Україні | Зниження загальної платоспроможності підприємств |
| Сформований імідж підприємства у споживачів продукції | Затримка росту інвестиційної активності |
| Підтримка з боку міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції | Нестабільна політична ситуація |
| Становлення ринкових відносин в Україні | Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні |
| Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу | Зміна податкового законодавства і знецінення гривні |
| Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на український ринок | Недосконалість законодавства |
| Зниження кредитної процентної ставки | Бажання закордонних фірм поставляти меблі на український ринок |
Розглянемо докладніше фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан визначає місце підприємства в економічному середовищі та наскільки ефективними і без ризиковими можуть бути ділові відносини з ним комерційних банків, постачальників, потенційних інвесторів і позичальників та ін. Для підприємства, як і для його партнерів, становить інтерес не тільки фактичний стан справ, тобто те, що було, а й очікуваний фінансовий стан.
Поряд з якісною ознакою „стійкий фінансовий стан” та бездоганною репутацією підприємства необхідно мати науково обґрунтовану кількісну узагальнюючу оцінку фінансового стану підприємства. В Україні розроблена й діє Методика інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій, що затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій від 23.02.98. Інтегральна оцінка дає змогу поєднати в одному показнику багато різних за змістом і назвою, одиницями вимірювання, вагомістю та іншими характеристиками чинників фінансового стану. Весь подальший аналіз фінансового стану буде базуватися саме на рекомендаціях даної Методики. У таблиці 2.2 наведено основні показники, які характеризують майновий стан підприємства.
Таблиця 2.2. Показники оцінювання майнового стану ЗАТ „Діанет ”
| № п/п | Показник | Формула для розрахунку | |||
| Частка основних засобів в активах | Залишкова варість ОЗ / Активи | 0,05 | 0,07 | 0,07 | |
| Коефіцієнт зносу основних засобів | Знос ОЗ / Первісна вартість ОЗ | 0,47 | 0,50 | 0,50 | |
| Коефіцієнт оновлення основних засобів | Збільшення за звітний період первісної вартості ОЗ / Первісна вартість ОЗ | х | 0,26 | 0,18 |
Частка коштів інвестованих в основні засоби збільшилась на 0,02 пункта. Як свідчить коефіцієнт зносу основних засобів майно підприємства зношене на 50% і темпи оновлення майна падають (коефіцієнт оновлення у 2012 році зменшився на 0,08 пунктів).
Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість. Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання.
Відповідно до забезпеченості запасів можливими варіантами фінансування можливі чотири типи фінансової стійкості.
1. Абсолютна стійкість – для забезпечення запасів (З) достатньо власних обігових коштів; платоспроможність підприємства гарантована: З < ВОК.
2. Нормальна стійкість – для забезпечення запасів крім власних обігових коштів залучаються довгострокові кредити та позики; платоспроможність гарантована: З < ВОК + КД.
3. Нестійкий фінансовий стан – для забезпечення запасів крім власних обігових коштів та довгострокових кредитів і позик залучаються короткострокові кредити та позики; платоспроможність порушена, але є можливість її відновити: З < ВОК + КД + КК.
4. Кризовий фінансовий стан – для забезпечення запасів не вистачає „нормальних” джерел їх формування; підприємству загрожує банкрутство: З > ВОК + КД + КК.
У таблиці 2.3 проведено розрахунок фінансової стійкості для ЗАТ „Діанет ”.
Таким чином, як свідчать дані таблиці 2.3, у 2012 році фінансова стійкість підприємства дещо покращилась у порівнянні з попередніми періодами і тип фінансової стійкості підприємства змінився з кризового на нестійкий.
Розглянемо докладніше показники фінансової стійкості підприємства (див. табл. 2.3).
Таблиця 2.3. Аналіз фінансової стійкості ЗАТ „Діанет ”
| № п/п | Показник | |||
| а | ||||
| Власний капітал | 193,40 | 186,20 | 227,16 | |
| Необоротні активи | 158,10 | 205,90 | 251,20 | |
| Власні обігові кошти (р.1-р.2) | 35,30 | -19,70 | -24,03 | |
| Довгострокові зобов’язання | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |
| Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів (р.3 + р.4) | 35,30 | -19,70 | -24,03 | |
| Короткострокові кредити та позики | 0,00 | 517,30 | 631,11 | |
| Загальний розмір основних джерел покриття запасів (р.5+р.6) | 35,30 | 497,60 | 607,07 | |
| Запаси | 1115,80 | 1428,70 | 53,92 | |
| Надлишок або нестача власних обігових коштів (р.3-р.8) | -1080,50 | -1448,40 | -77,95 | |
| Надлишок або нестача власних коштів і довгострокових кредитів і позик (р.5-р.8) | -1080,50 | -1448,40 | -77,95 | |
| Надлишок або нестача основних джерел покриття запасів (р.7-р.8) | -1080,50 | -931,10 | 553,15 | |
| Тип фінансової стійкості | кризовий | кризовий | нестійкий |
Таблиця 2.4. Показники фінансової стійкості ЗАТ „Діанет ”
| № п/п | Показник | Формула для розрахунку | |||
| Маневреність робочого капіталу | Запаси / Робочий капітал | 31,61 | -2,05 | -72,52 | |
| Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) | Власний капітал / Пасиви | 0,07 | 0,07 | 0,07 | |
| Коефіцієнт фінансової стабільності | Позиковий капітал / Пасиви | 0,08 | 0,08 | 0,08 | |
| Коефіцієнт фінансової стійкості | Власний капітал + довгострокові зобов’язання / Пасиви | 0,07 | 0,07 | 0,07 |
Розглянемо докладніше кожен з показників, що наведені у таблиці 2.4. Показник маневреності робочого капіталу характеризує частку запасів у власних обігових коштах. Напрямок позитивних змін даного показника – зменшення, що ми і спостерігаємо у аналізованого підприємства.
Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів. Його нормативне значення повинно бути більше або дорівнювати 0,5. Як бачимо протягом аналізованого періоду цей показник є незмінним і його значення суттєво менше нормативного, що свідчить про недостачу у підприємства власних активів для покриття зовнішніх зобов’язань.
Коефіцієнт фінансової стабільності показує можливість забезпечити заборгованість власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства. Нормативне значення показника повинно бути більше одиниці. В нашому випадку його значення складає лише 0,08.
Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Він має бути в межах 0,85-0,90. У аналізованого підприємства його значення становить 0,07, що не відповідає нормативному.
Поряд з абсолютними показниками фінансової стійкості доцільно розрахувати сукупність відносних аналітичних показників – коефіцієнтів ліквідності (див. табл. 2.5).
Таблиця 2.5. Показники оцінювання ліквідності активів ЗАТ „Діанет ”
| № п/п | Показник | Формула для розрахунку | |||
| Коефіцієнт покриття | Поточні активи / Поточні пасиви | 1,01 | 0,99 | 0,99 | |
| Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості | Дебіторська заборгованість / Кредиторська заборгованість | 0,27 | 0,40 | 0,40 | |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності | Кошти / Поточні пасиви | 0,29 | 0,08 | 0,08 |
Коефіцієнт покриття характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року. При значенні коефіцієнта менше 1 підприємство має неліквідний баланс. Як бачимо, значення цього показника для ЗАТ „Діанет ” практично відповідає нормативному.
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості показує здатність підприємства розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. Рекомендоване значення цього показника 1. Розраховане значення для аналізованого підприємства свідчить про не виважену політику стосовно власних дебіторів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Нормативне значення цього показника знаходиться в межах 0,20 – 0,35. У 2010 році значення цього коефіцієнта відповідало нормативному, проте в подальшому, внаслідок різкого скорочення грошових коштів у підприємства, значення коефіцієнта становили 0,08 для 2011 та 2012 років, що є значно меншим за нормативне. Проте ймовірність того, що всі кредитори забажають відразу отримати борг від підприємства є досить низькою.
Розглянемо показники ділової активності підприємства у аналізованому періоді (див. табл. 2.6).
Таблиця 2.6. Показники оцінювання ділової активності ЗАТ „Діанет ”
| № п/п | Показник | Формула для розрахунку | |||
| Фондовіддача | Чиста виручка / Основні виробничі фонди | 49,13 | 61,72 | 56,61 | |
| Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти) | Чиста виручка / Обігові кошти | 3,65 | 3,44 | 4,21 | |
| Період одного обороту обігових коштів (днів) | 360 / Коефіцієнт оборот. обігових коштів | 98,50 | 104,78 | 85,49 | |
| Коефіцієнт оборотності запасів (обороти) | Собівартість / Середні запаси | 5,82 | 7,45 | 6,65 | |
| Період одного обороту запасів (днів) | 360 / Коеф. обор. запасів | 61,86 | 48,31 | 54,11 | |
| Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (обороти) | Чиста виручка / Середня дебіторська заборгованість | 127,78 | 212,66 | 147,22 | |
| Період погашення дебіторської заборгованості (днів) | 360/Коеф. обор. деб. заб. | 2,82 | 1,69 | 2,45 | |
| Період погашення кредиторської заборгованості (днів) | Середня кредиторська заборгованість * 360 / Собівартість реалізації | 105,27 | 111,02 | 92,09 |
Розглянемо кожен з наведених показників окремо:
1. фондовіддача – показує скільки виручки припадає на одиницю основних фондів. Як бачимо, цей показник має тенденцію до збільшення (хоча у 2012 році фондовіддача була менша ніж у 2011 році, проте в порівнянні з 2010 роком вона зросла), що є позитивною тенденцією і свідчить про збільшення ефективності використання основних фондів підприємства;
2. період одного обороту обігових коштів – визначає середній період від витрачання коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізовану продукцію. Цей показник у 2011 році збільшився (з 99 днів у 2010 році) до 105 днів, проте у 2012 році спостерігається його найнижче значення – 86 днів. Зменшення цього показника свідчить про більш ефективне використання обігових коштів на підприємстві;
3. період одного обороту запасів – це період, протягом якого запаси трансформуються в кошти. Мінімальне значення цього показника спостерігалося у 2011 році (48 днів), у 2012 році він дещо збільшився і становив 54 дні, проте це є менш ніж у 2010 році (62 дні);
4. показники періоду погашення дебіторської та кредиторської заборгованості свідчать про те, що підприємство набагато більше часу користується по суті безкоштовним кредитом з боку власних кредиторів ніж сама кредитує (безкоштовно) інші підприємства. Також в обох випадках спостерігається стала позитивна тенденція до зниження даних показників.
На завершення аналізу розглянемо основні показники рентабельності підприємства (див. табл. 2.7).
Таблиця 2.7. Аналіз показників рентабельності ЗАТ „Діанет ”
| № п/п | Показник | Формула для розрахунку | |||
| Рентабельність капіталу (активів) | Чистий прибуток / Активи | 0,03 | 0,03 | 0,01 | |
| Рентабельність власного капіталу | Чистий прибуток / Власний капітал | 0,48 | 0,46 | 0,01 | |
| Рентабельність реалізації | Чистий прибуток / Виручка | 0,01 | 0,01 | 0,00 | |
| Рентабельність реалізованої продукції | Прибуток від операційної діяльності / Виручка | 0,01 | 0,01 | 0,01 | |
| Період окупності капіталу | Активи / Чистий прибуток | 29,95 | 31,17 | 108,15 |
З наведених даних слід відмітити, що в основному показники рентабельності не перетерпіли суттєвих змін за аналізований період окрім рентабельності власного капіталу, яка суттєво знизилась і періоду окупності капіталу, що суттєво зріс, що є негативними тенденціями. Це можна пояснити тим, що збільшенням темпів величини власного капіталу підприємства є більшим ніж збільшенням темпів чистого прибутку підприємства. Таким чином, провівши аналіз фінансового стану ЗАТ „Діанет ” можна зробити наступні висновки:
· основні засоби є сильно зношеними і оновлення фондів практично не відбувається;
· фінансова стійкість підприємства є незадовільною, хоча і спостерігається тенденція до його покращення;
· показники ліквідності підприємства свідчать про неліквідний баланс підприємства;
· показники ділової активності свідчать про нарощування підприємством випуску основної продукції і мають позитивну тенденцію до покращення.
Отже, для покращення свого фінансового стану та збільшення об’єму виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство. Також можна зробити припущення, що базуючись саме на даних міркуваннях Антимонопольний комітет України на початку 2004 року дав дозвіл ТОВ „Кроно-Інвест” (Польща), основним видом діяльності якого є здійснення інвестиційної діяльності на території країн Східної Європи, на придбання контрольного пакету акцій ЗАТ „Діанет ”.
2.2. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ “ Діанет ”
Роль менеджера в діяльності підприємства полягає в: виробленні рішень про те, якими повинні бути цілі, завдання організації і що повинні зробити члени організації, щоб досягти їх; координації зусиль персоналу шляхом визначення спільної мети для організації в цілому та її підрозділів; організації праці; групуванні завдань для визначення видів робіт; групуванні видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; створенні організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; розробка системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; мотивації персоналу; контролі за процесами згідно Книги Якості; підготовці рапортів і звітів; співпраці з Президентом і працівниками тощо.
Під час своєї діяльності менеджер повинен основну увагу приділяти внутрішньому середовищу підприємства. Внутрішнє середовище (мікросередовище) підприємства містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал, тобто це все те, що характерізує виробничий цикл і потребує уваги керівництва.
Ціль – це конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого прагне досягти група працюючи разом. Під час процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членів організації. Підприємство може мати різноманітні цілі. “Аспект ЛТД” зосереджена на купівлі-продажі автомобілів та наданні технічних і сервісних послуг в рамках специфічних обмежень – за витратами і отриманим прибутком. Відповідно, цілі – рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Для цього потрібна координація зусиль у таких галузях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг тощо[32; 76].
Структура підприємтва – це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані у формі, яка дозволяє ефективно досягти цілей підприємства [33; 53]. Існує дві основні концепції відносно до структури: спеціалізований розподіл праці і сфера контролю. В ЗАТ“ Діанет ” має місце розподіл праці по спеціалізованих лініях – по горизонталі. Спеціалістів групують разом в межах функціональної області. Вертикальний розподіл праці, тобто відокремлення роботи по координації від безпосереднього виконання завдань, дає ієрархію управлінських рівнів. Кількість осіб, підлеглих одному керівнику є сферою контролю.
Відносно персоналу підприємства та його кадрового потенціалу необхідно передбачити як поведе себе конкретна людина в данній ситуації. З цією метою враховують її здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору тощо.
Всі внутрішні зміні взаємозв'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміни однієї з них певною мірою впливають на всі інші [34].
У ЗАТ“ Діанет ” питаннями соціальної сфери та соціальної політики займається відділ кадрів і праці. За данними керівника відділу на підприємстві працює 82 особи, з яких 52 – чоловіки, 30 – жінки (рис. 2.1.) Це пояснюється тим, що діяльність даного об’єкта пов’язана з виробничою спеціалізацією.
Рисунок 2.1. Структура працівників за статтю
Аналізуючи персонал підприємства необхідно проілюструвати динаміку змін в персоналі за 5 років.
На таблиці 2.8. зображено чисельність персоналу на підприємстві ЗАТ“ Діанет ” по різним рокам.
Таблиця 2.8.- Чисельність персоналу на підприємстві ЗАТ“ Діанет ”
| Рік | Чисельність працівників (осіб) | Плинність персоналу |
| 0,27 | ||
| 2,39 | ||
| 0,2 | ||
| 0,09 |
Аналізуючи таблицю 2.8. ми бачимо, що чисельність працівників з кожним роком поступово скорочується. За наведених даних можна розрахувати плинність персоналу за формулою. (2. 1):
ПлП = КЗ/Ч (2. 1)
де ПлП – плинність персоналу;
КЗ – кількість звільнених працівників з усіх причин, осіб;
Ч – чисельність працівників, осіб.
Розрахуємо плинність персоналу за декілька років:
ПлП 2009 = 101/366 = 0,27;
ПлП 2010 = 258/108 = 2,39;
ПлП 2011 = 18/90 = 0,2;
ПлП 2012 = 8/82 = 0,09.
Як видно з розрахунків коефіцієнт плинності персоналу коливається між 0,09 та 2,39. Це вказує на те що у 2010 році з підприємства було звільнено з різних причин найбільшу кількість персоналу. Така ситуація викликана кількома факторами: по-перше,так як почав різко спадати обсяг продаж меблів, підприємство почало отримувати прибуток меньший від запланованого, тому відбулося скорочення персоналу; по-друге, на підприємстві досить низька заробітна плата порівняно з успішнодіючими підприємствами в Україні.
На підприємстві працює приблизно 50% молодих працівників. Така ситуація склалася тому що молоді спеціалісти, як правило працюють не для отримання високої заробітньої плати, а для отримання досвіду роботи і надбання професійних навичок. А висококваліфіковані спеціалісти звільняються і шукають роботу якаб відповідала їх професійним інтересам і задовольняла високий рівень заробітної плати.
Для аналізу вікового складу складу ЗАТ «Діанет» необхідно чисельність персоналу за 20010-2012 рр. поділити за віковими групами:
1 група – до 30 років
2 група – 30-41 років
3група – 41-50 років
4 група – >50 років
Дані вікового складу ЗАТ «Діанет» за 2010-2012 рр. занесемо табл. 2.9.
Таблиця 2.9. – Аналіз вікового складу кадрів
| Показники | 2010 р. | 2011 р. | 2012 р. | |||
| осіб | % | осіб | % | осіб | % | |
| ПВП, осіб | ||||||
| - до 30 років | 31,14 | 31,02 | 32,12 | |||
| - 30-41 років | 32,93 | 32,93 | 33,02 | |||
| - 41-50 років | 27,01 | 27,05 | 25.91 | |||
| - >50 років | 8,92 | 9,00 | 8,95 |
Рисунок 2.2. Віковий склад кадрів ЗАТ «Діанет» за 2012 рік
Аналізуючи дані табл. 2.9. можна зробити висновок, що найбільша чисельність працівників у 2010 р. була у віці 30-41 років і дорівнювала 26 (32,93%) осіб. Чисельність працівників у віці до 30 років, дорівнювала 24 (31,14%) особи. Чисельність персоналу у віці 41-50 років, становила 21 (27,01%) осіб. Найменше у 2010 році працівників старше 50 років. Їхня чисельність дорівнювала 7 (8,92%) особи. Це свідчить, проте, що склад персоналу досить молодий.
У 2011 р. чисельність персоналу підприємства зменшилась, але вікова структура залишилася майже без змін. Чисельність працівників у 2010 р. у віці 30-41 років зменшилася до 25 (32,93%) у порівнянні з 2010 р. Чисельність працівників віком до 30 років залишилася 24 (31,02%) осіб у порівнянні з 2010 р. Аналогічна ситуація спостерігається і в групах віком 41-50 і старше 50 років. У 2010р. їх чисельність зменшилась до 20 (27,05%) і 6 (9,00%) осіб відповідно. 2012 р. характеризується найбільшою кількістю працівників. Чисельність працівників до 30 років у 2012 р. становить 30 (32,12%) осіб. Це найбільший показник за період 2010-2012 рр. У 2012 р. питома вага працівників у віці 30-41 років не змінилася у порівнянні з 2010 і 2011 рр., але чисельність працівників збільшилася. Чисельність працівників у 2012 р. віком від 41 до 50 років збільшилася у порівнянні з 2011 р., але зменшилася, порівнюючи з 2010 р.
У табл. 2.10. представлено диференціацію персоналу ЗАТ «Діанет»
Таблиця 2.10. – Аналіз освітнього складу кадрів
| Найменування | 2010 р. | 2011 р. | 2012 р. | |||
| осіб | % | осіб | % | осіб | % | |
| ПВП, осіб | 100,00 | 100,00 | 100.00 | |||
| вища освіта | 10, 22 | 10,12 | 10,05 | |||
| Середня спеціальна | 17,91 | 16,95 | 17,98 | |||
| Середня технічна | 69,93 | 71,94 | 69,97 | |||
| Неповна середня | 1,94 | 0,99 | 2,00 |
Рисунок 2.3. Чисельність персоналу з вищою освітою за період 2010 – 2012 р
Аналізуючи дані табл. 2.10., можна, зробити висновок, у 2010 р. на ЗАТ «Діанет» чисельність працівників із вищою освітою дорівнювала 7 (10,22%) особи, чисельність працівників із середньою спеціальною освітою 25 (17,91%) особи. Найбільша чисельність працівників із середньою технічною освітою, становила 42 (69,93%) осіб. Чисельність персоналу з неповною середньою освітою дорівнювала 4 (1,94%) особи.
У 2011 році чисельність працівників з вищою освітою збільшилась до 8 осіб. Чисельність працівників із середньою спеціальною освітою зменшилась до 22 осіб, що становить 16,95% в освітній структурі. Чисельність працівників із середньою технічною освітою в 2011р. збільшилась з 2010. на 1особу але рівень працівників в освітній структурі збільшився на 2,01%. В 2012. чисельність працівників підприємства була найбільшою за період з 2010-2012р. Приємним моментом є збільшення чисельності працівників із вищою освітою до 8 (10,05%) осіб.
Чисельність працівників із середньою спеціальною у 2012 р. дорівнювала 27 (17,98%) особи. Найбільша чисельність працівників із середньою технічною освітою 44 (69,97%) осіб. Чисельність працівників з неповною середньою освітою збільшилася до 7 осіб в порівнянні з 2010 р., але в освітній структурі збільшилася до 2,00%.
Отже, роль менеджера по персоналу починає набувати значного впливу, адже підприємство працює в кризових умовах: поступово скорочуються обсяги господарської діяльності та чисельність персоналу. У 2010 році з підприємства було звільнено з різних причин найбільшу кількість персоналу. Така ситуація викликана кількома факторами: по-перше,так як почав різко спадати обсяг продаж меблів, підприємство почало отримувати прибуток меньший від запланованого, тому відбулося скорочення персоналу; по-друге, на підприємстві досить низька заробітна плата порівняно з успішнодіючими підприємствами в Україні.
Для успішної діяльності підприємства необхідно залучити висококваліфікованого менеджера з персоналу, щоб за кризових умов міг розподілити завдання та обов’язки між членами колективу таким чином щоб отримати максимальний результат.
2.3. Шляхи покращення системи управління персоналом на підприємстві ЗАТ «Діанет»
Проблему адекватного до сучасних вимог розвитку персоналу, оптимального використання трудового потенціалу як важливого фактора конкурентоспроможності підприємства не завжди вдається практично вирішити у системі загального управління вітчизняними підприємствами. У сучасному підприємництві недостатньо впроваджуються ефективні напрямки розвитку персоналу (навчання і підвищення кваліфікації, планування кар’єри, формування резерву працівників) під час здійснення виробничої, інноваційної діяльності підприємств та управління персоналом. Недостатнє врахування окремих аспектів розвитку персоналу пояснюється не тільки відсутністю коштів підприємств, але й нерозумінням управлінцями важливості цієї проблеми, швидкої окупності грошових коштів і зусиль, вкладених у підвищення ефективності діяльності на основі розвитку персоналу та дієвих мотиваційних механізмів на підприємстві.
Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.
Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення ЗАТ „Діанет ” необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.
Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:
· Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.
· Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.
· Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.
· Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.
· Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
· Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.
Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.
Отже, на підприємстві ЗАТ «Діанет» було виявлено авторитарний стиль керівництва, який негативно впливає на розвиток діяльності підприємства. У ході розрахунків та проведеного аналізу було вирішено удосконалити розвиток існуючої системи управління персоналом. Для проведення змін було обрано наступний метод: в першу чергу змінити стиль керівництва.
В теорії менеджменту існують чотири стилі керівництва: авторитарний, демократичний, ліберальний та змішаний, з яких буде обрано різні параметри взаємодії керівника з підлеглими для удосконалення системи управління персоналом.
Отже, основними параметрами, які потрібно удосконалити, можна назвати такі:
1. Першим параметром взаємодії керівника з підлеглими є метод прийняття рішень. Для удосконалення існуючої концепції на підприємстві потрібно змінити вище зазначений метод з авторитарного (одноосібне вирішення питань) на демократичний (перед прийняттям рішень порадитись з підлеглими);
2. Наступним параметром є спосіб доведення рішень до виконавців, тобто використовувати змішаний метод, а саме доводити рішення до виконавців відповідно до ситуації: наказувати, пропонувати або узгоджувати;
3. Ставлення до ініціативи. Найкраще використовувати змішаний стиль керівництва, оскільки, якщо ініціатива є доречною, вчасною та корисною, то її заохочують та використовують в інтересах справи, але якщо ініціатива є безглуздою та недоречною, її можна придушити, але пояснивши працівнику, що дану ідею не варто використовувати в даній ситуації.
4. Ставлення до підбору кадрів. Цей параметр найкраще обрати з демократичного стилю керівництва, оскільки тільки в цьому стилі йде підбір грамотних, ділових та кваліфікованих працівників. Тому даний метод є найбільш оптимальним.
5. Щодо параметру ставлення до недостатності знань – найоптимальнішим є такий стиль керівництва як ліберальний, бо в даному стилі управління керівник поповнює свої знання та з задоволенням ставиться до поповнення знань підлеглих.
6. Стиль спілкування. З розглянутих в теорії стилів управління дуже важко обрати конкретний стиль. Тому що керівник має тримати дистанцію з підлеглими, але й в той же час керівник повинен знайти нагоду вислухати підлеглого та порадити йому оптимальний варіант вирішення проблеми на підприємстві. Кожен працівник на підприємстві повинен знати, що проблеми сімейного характеру не повинні впливати на якість виконання його завдань.
7. Наступний параметр, який потрібно вдосконалити на аналізованому підприємстві, ЗАТ „Діанет ”, є характер відносин з підлеглими. Кожен керівник повинен контролювати ситуацію, яка складається: свої емоції, настрій, проблеми. Тобто, на даний момент ми розглядаємо даний параметр взаємодії керівника з підлеглими, який в теорії менеджменту визначається як демократичний стиль керівництва.
Управління персоналом на здійснюється на основі "Положення про кадровий відділ". Відділ кадрів визначає скільки людей зайнято на виконанні певної роботи. Далі прогнозують чисельність персоналу для реалізації короткострокових та довгострокових, перспективних цілей.
Керівництво ЗАТ „ Діанет ” визначає, які завдання буде виконувати персонал під час роботи та які особисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі дані вони отримують шляхом аналізу змісту роботи та за потребами, які отримують без посередньо від відділів підприємства ЗАТ „ Діанет ”.
Для удосконалення управлінської структури на ЗАТ „ Діанет ” можна запропонувати такі методи оцінки персоналу. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальну реєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує, та метод, який полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї.
Отже, в даному розділі було проаналізовано існуючу систему управління персоналом на ЗАТ „ Діанет ”в якій було виявлено ряд недоліків, що випливають з недосконалої та «жорстокої» управляючої системи, яка дуже наближена до авторитарного стилю керівництва. Наслідком цього є постійна плинність кадрів на підприємстві.
На основі вище сказаного було проведено аналіз системи та об’єкту управління, розрахований кваліфікаційний рівень працівників, Проаналізувавши фактичну ситуацію на підприємстві було вирішено розроби більш розвинену концепцію системи управління персоналом на підприємстві, що дозволить працівникам набагато ефективніше використовувати свій творчий та виробничий потенціал для забезпечення більш ефективного обслуговування споживачів, а отже і підвищення прибутку.
Тому на основі проведеного аналізу можна запропонувати такі заходи щодо покращення управління персоналом на підприємстві:
1. Впровадження організаційної структури підприємства, затвердженої на загальних зборах акціонерів для подальшого розвитку окремих виробництв та служб з подальшим виділенням їх в окремі підприємства.
2. Визначення та розробка стратегії управління персоналом, яка є частиною загальної стратегії розвитку підприємства.
3. Побудова ефективної системи управління персоналом, яка покликана забезпечити функціонування управління персоналом у динамічному середовищі.
4. Впровадження системи кадрового планування та маркетингу персоналу.
ВИСНОВОК
На завершення дослідження зрозуміємо основні положення бакалаврської роботи.
У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом ХХ сторіччя досить чітко виділяються періоди, пов'язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин і підходів у кадровій роботі. У період між Першою і Другою світовими війнами, апелюючи головним чином до досвіду розвинутих країн Заходу, звичайно говорять про два основні підходи в роботі з персоналом:
· доктрині наукового управління, чи наукової організації праці;
· доктрині людських відносин.
Якщо перша доктрина акцентувала увагу на використанні методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і соціально-організаційних факторів в ефективному функціонуванні персоналу організацій.
Набагато складніше дати одномірну класифікацію для підходів, що застосовувалися в роботі з персоналом у другій половині ХХ ст. Поява безлічі шкіл (у тому числі національних) в області кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять дуже сумнівної однозначну класифікацію цих підходів. Скоріше, можна говорити про парадигмальну спрямованість відбуваючихся "тектонічних" зрушень у домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу в справи фірми, демократизація стилю організаційного поводження і делегування відповідальності, якість продукції, послуг і робітничого середовища персоналу, інвестування в людський капітал, багатофункціональні робочі й управлінські команди - такий неповний перелік ключових характеристик згаданих змін. Їхня природа - у трансформації форм організації спільної діяльності в ХХ ст.
У процесі розвитку управління як науки використовувалися різні підходи до розуміння того, що є управління. Управлінський підхід детермінував погляд на людину, його місце в організації й оптимальні важелі впливу. Так, метафора організації як машини сформувала погляд на людину як на деталь, гвинтик у механізмі, стосовно якого можливе використання людських ресурсів.
Органічний підхід до управління породив дві основні метафори. Перша - організація як особистість, де кожна людина - самостійний суб'єкт, що володіє власними цілями, цінностями, представленнями про правила поведінки. Стосовно такого активного суб'єкта - партнера організації в досягненні її цілей можливо лише управління шляхом постановки погоджених з ним цілей. А для цього треба добре уявляти собі специфіку потреб, основну орієнтацію людини. Друга метафора - мозок - складний організм, що включає в себе різні підструктури, з'єднані різноплановими лініями - комунікації, управління, контролю, взаємодії. Стосовно такої складної системи можна говорити лише про управління ресурсами, спрямованому на оптимальне використання наявного потенціалу в процесі досягнення поставлених цілей.
У рамках гуманістичного підходу була запропонована метафора організації як культури, а людини - як розвиваючоїся в рамках визначеної культурної традиції істоти. Реалізовувати функцію управління персоналом стосовно такого співробітника можливо тільки в рамках підходу - управління людиною, не тільки самостійною, активною істотою, але і такої, що притримується визначених цінностей, правил, прийнятих норм поводження.
Для розуміння специфіки конкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, з яких складається організація: мети, структуру, керування, фінанси, персонал, технологію. Всі елементи організації повинні відповідати один одному, проблеми організації - тим більше, ніж у більшому дисонансі знаходяться елементи організації. Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючись на наявні ресурси (як фінансові, так і людські), а також систему управління.
Життя організації протікає по визначених законах: стадію формування переміняє стадія інтенсивного зростання, що може перейти в стадію стабілізації, а потім - спаду. Якщо організації вдається закріпитися на ринку, то вона може пройти кілька циклів свого розвитку, більш тривалих періодів, що відрізняються один від одного ціннісними установками й орієнтацією організації. Для першого циклу характерно особлива увага до внутрішньої атмосфери, створенню сприятливого (сімейного) укладу, для наступного - прагнення до максимальної формалізації, потім - орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі - прагнення до максимальної якості продукції.
Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 244 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Управління персоналом в системі сучасного менеджменту | | | СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ |