Управління персоналом в системі сучасного менеджменту

Менеджер по персоналу - професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців по роботі з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються обліковою, контрольною і адміністраторською діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - не тільки функціонуючої, але і такої, що розвивається, - на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами [9].

Становлення форм спільної творчої діяльності пов'язано з трансформацією історично їй попередніх форм організації спільної діяльності: спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої, спільно-індивідуальної. Саме в такій послідовності в ХХ ст., як показує досвід менеджменту різних організацій у розвинутих країнах, відбувається розвиток основних форм спільної творчої діяльності. Цей процес, якщо його розглядати в рамках організаційно-культурного підходу, можна інтерпретувати як фази становлення партиципативної організаційної культури, а ті трансформації, що перетерплювали бюрократична, органічна і підприємницька культури, послідовно генерували парадигми кадрової роботи в менеджменті капіталістичних країн.

Розкриємо логіку цього історичного процесу організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід, що корениться у філософії позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігура в цьому підході - Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльності великомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції. Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як "гвинтик", і проблема оптимізації функціонування таких технологій зважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудових процесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю і винагороди. Кінцева мета раціоналізації - підвищити рівень експлуатації всіх елементів (у тому числі і "людського матеріалу") цих систем [11].

Негативні соціальні наслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у першу чергу, в умовах воєн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадження елементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-х рр. і породили серію соціальних експериментів (хоторнські дослідження Е. Мейо). Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Її реалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного) партнера у взаєминах с менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно було врегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилю взаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходить інституціональне вираження в діяльності професійних союзів.

Колективістська по своїй природі ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-х рр. стала гальмом на шляху науково-технічного прогресу, оскільки широке впровадження технічних нововведень витісняло масову малокваліфіковану працю.

Стимулювання індивідуального професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистої зацікавленості і персональної відповідальності - така специфіка нового підходу в кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-і рр. ХХ ст.. Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щоб підвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємство більш конкурентноздатним [14].

Однак орієнтація на споживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозії морально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність її діяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тій чи іншій формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу в організаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи, займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр. створення оптимальної, з погляду рішення, як правило, неординарних проблем, форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна і культурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поводження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-90 р. ХХ ст., яке отримало назву team management - командний менеджмент.

Таким чином, можна говорити про чотири основні парадигми в кадровому менеджменті в ХХ ст. [9, 16]:

· доктрина наукової організації праці;

· доктрина людських відносин;

· доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;

· доктрина командного менеджменту.

Причому остання парадигма являє собою органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передують партиципативній організаційній культурі інших організаційних культур. І з цього погляду відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційній культурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьох організаційних культур - бюрократичної, органічної і підприємницької - робить дуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту в силу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватного морально-психологічного настрою чи (і) низького рівня професіоналізму. Ця детермінованість ступенем зрілості національної і корпоративної організаційної культури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінні персоналом пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навіть найефективнішого інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадрових служб [16].

1.3. Аналіз методів управління персоналу підприємства

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.

Методи управління персоналом – засоби впливу на персонал, підрозділяються на: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні. Економічні методи – прогнозування і планування кадрової роботи, розрахунок балансу робочих і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в кадрах і джерел її забезпечення й ін.. Організаційно-розпорядчі методи – використання встановлених організаційних зв‘язків, правових положень і норм. Соціально-психологічні методи – конкретні заходи і засоби впливу на процес формування й розвитку трудового колективу й окремих працівників[30, 27].

Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених методів. Методи – це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як „метод кнута”. Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об‘єкта суб‘єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов‘язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми: правові норми й акти – державні Закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і с обов‘язковими для виконання; інструкції, організаційні схеми, нормування: накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління. Головні функції адміністративних методів – це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як „метод пряника”. За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників. Механізмами економічного методу на рівні держави є: податкова, кредитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плати, плани економічного розвитку. В умовах підприємств це – економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов‘язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через: формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери; особистий приклад; задоволення культурних і духовних потреб працівників; встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу; встановлення моральних санкцій і заохочення; соціальний захист.

Крім цих базових методів управління персоналом, використовують систему методів, що наведена в додатку 1[32, 29].

Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє: забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць; підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах; забезпечити високий рівень кваліфікації працівників; забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією [31,152].

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам – нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати. Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають: скільки працівників, якої кваліфікації і на якому місці будуть потрібні; які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників; як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу; як буде використовуватись персонал, умови його праці; які будуть затрати на заплановані кадрові заходи[31,153].

В рамках планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.
Поточна потреба – не потреба в кадрах на даний час, що пов‘язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками по догляду за дитиною. Довгострокова потреба – не потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається заданими прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

Завдання кадрового планування – з одного боку, забезпечити людей робочими місцями в потрібний момент часу відповідно до їх здібностей і вимог виробництва. Робочі місця, з точки зору продуктивності і мотивації, повинні давати можливість працюючим оптимальним способом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам людини щодо умов праці і забезпечення зайнятості. З іншого боку, - забезпечити реалізацію планів підприємства з точки зору людського фактора – персоналу, його кількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки: детальне планування дозволяє виявити й ефективно використати персонал шляхом створення робочих місць; переводу працівників на інші робочі місця; реорганізацію виробничих процесів; удосконалення пронесу найму працівників; організації професійного навчання; детальна розробка плану професійного навчання дозволяє, забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і досягти реалізації цілей підприємства з меншими витратами; скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці [31, 154]

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу (тижня, року). Забезпечення відповідності рівня кваліфікації і психофізичних вимог до посади чи робочого місця та періодичної ротації управлінського персоналу на своїх посадах.

Процес планування персоналу, які планування взагалі, ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість, повнота, точність.

Розглянемо принцип науковості. Планування проводиться на основі наукових даних, норм і нормативів. Так, необхідно проводити відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, враховувати вплив зовнішніх й внутрішніх факторів і розробляти плани на перспективу. Щодо принципу економічності то його суть полягає в оптимізації витрат на персонал. Принцип безперервності – передбачає планування не епізодичне, а безперервне, як у просторі, так і в часі. Даний принцип вимагає, щоб усі плани розроблялись з урахуванням перспектив, оскільки персонал завжди перебуває в постійному русі. Безперервність дозволяє реалізувати принцип гнучкості, суть якого у корегуванні раніше прийнятих кадрових рішень або їх перегляду в будь-який час відповідно до змін в організації.

Єдність і взаємозв‘язок діяльності підсистем організації вимагають дотримання в плануванні принципу узгодження планів персоналу в формі координації та інтеграції. Координація здійснюється „по горизонталі” – між підрозділами одного рівня, а інтеграція – „по вертикалі”, тобто між вищими і середніми рівнями.

Принцип масовості передбачає залучення до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани, це активізує ініціативу виконавців. Особливе значення цього принципу – при складанні соціальних планів. Принцип повноти - планування повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці. Принцип точності – дотримуватись точних норм, нормативів, вимог законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу.

Одним із принципів кадрового планування є створення потрібних умов для виконання плану.

Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління. Разом з тим на кожному рівні можуть застосовуватись і свої специфічні принципи. Наприклад, при плануванні на рівні підрозділу велику роль відіграє принцип вузького місця, суть якого полягає втому, що загальний результат визначає працівник найнижчої продуктивності [31, 234].

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадрового планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством.

Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності: оцінка наявного персоналу і робочих місць; планування потреб у персоналі на перспективу; оцінка перспективних потреб; розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі.

Кадрове планування включає два послідовних етапи: етап розробки
кадрового плану та етап прийняття рішень. На інформаційному етапі проводиться збір інформації та статистичних даних відносно персоналу, здійснюється їх обробка й аналіз кадрової ситуації і можливих варіантів її розвитку в майбутньому. Це дає можливість розробляти альтернативні варіанти. Тому на етапі розробки кадрового плану вивчаються альтернативні проекти, їх вплив на досягнення кадрово-економічних цілей організації. Це найбільш трудомісткий етап і вимагає професіоналізму працівників кадрових служб. Етап прийняття рішень – це є утвердження одного з варіантів як обов‘язкового орієнтиру для організації діяльності кадрових служб.

Обов‘язковою умовою кадрового планування є визначення потрібних коштів для відтворення персоналу.

Розглянемо методи визначення потреб персоналу. Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів [30,235].

Внутрішньо-організаційні фактори – це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей – перехід на випуск нової продукції, на нові технології – потреба в кількісному й якісному персоналі змінюється. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є: внутрішньо-організаційна динаміка робочої сили; звільнення за власним бажанням; вихід на пенсію; декретні відпустки тощо. Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Зовнішні фактори. Серед великої їх кількості існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці – джерела робочої сили для більшості підприємств, темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту. Серед великої кількості зовнішніх чинників існує декілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці, зокрема: джерела робочої сили; темпи зростання і рівень інфляції та безробіття; структурні зміни в економіці; розвиток техніки і технологій; політичні зміни; конкуренція; стан ринку збуту та ін.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування. У кожний даний момент підприємство повинно вирішувати питання: в якому підрозділі, яку загальну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечення процесу виробництва. Після чого визначається потреба в робочій силі.

Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами – від найпростішого методу порівняння до більш складних комп‘ютерних моделей. Потреба підприємства в персоналі поділяється на загальну та додаткову.

Загальна потреба в персоналі дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки. Загальна потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається відношенням запланованого обсягу товарообігу (Тз) до запланованої продуктивності праці (ППз) (формула 1.1) [30, 236]:

(1.1)

Наймання працівників здійснюється на основі штатного розкладу. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є: економетричний, метод екстраполяції, метод експертних оцінок; метод трудових балансів та нормативний метод. Розглянемо детальніше ці методи.

Економетричний метод – за його допомогою потреба в персоналі виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому. Екстраполяція – найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона – неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо [30, 238].

Метод експертних оцінок – це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потребу персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу – в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі. Метод трудових балансів – метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв‘язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду. Нормативний метод – спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати па виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати) [30, 238].

До норм праці відносяться норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці. Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм. З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.

Крім загальної виділяють додаткову потребу в персоналі, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю персоналу на початок планового періоду. Баланс додаткової потреби в персоналі являє собою комплексний, науково обґрунтований документ, що визначає на конкретний період потребу в персоналі як у цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підготовки. Кожна з цих складових має свою специфіку розрахунку. Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповідно до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей – згідно з діючим переліком спеціальностей.

Для визначення потребу спеціалістах на перспективу при відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників, або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів. Розрахунок здійснюється таким чином (формула 1.2) [31, 132]:

П(потреба) = гп-кп, (1.2)

де: гп – середньоспискова кількість працюючих;

кп – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких відносяться кореляційні, що відображають взаємозв‘язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв‘язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв‘язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об‘єкта управління, напрямку розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах [31,133].

Комп‘ютерні моделі – це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод і вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому цей метод застосовується тільки у великих організаціях.

На практиці даний баланс розробляється таким чином. Технічні служби намічають перспективні напрямки удосконалення виробництва і розвитку підприємства. Служба організації праці визначає у зв‘язку з цим потребу в персоналі. Кадрова служба розраховує баланс загальної потреби в персоналі з урахуванням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок удосконалення організації і технології; намічає джерела задоволення цієї потреби, разом з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організовує і практично здійснює всю роботу з персоналом, корегує баланс у випадку зміни ситуації. Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами – від найпростішого методу порівняння до більш складних комп‘ютерних моделей.

1.4. Принципи, функції та моделі управління розвитком персоналу

Реалізація управлінських повноважень в сфері менеджменту персоналу повинна спиратися не тільки на мистецтво управління керівних кадрів, а й ґрунтуватися на наукових засадах, дослідження чого набуло бурхливого розвитку протягом останнього століття. Важливим аспектом якості кадрової роботи виступає вибір моделей розвитку персоналу як важливого елемента формування компетенцій, підвищення освітньо-професійного, інтелектуального та креативного рівня працівників в контексті прямування до інформаційної економіки, де ці якості виступають конкурентними перевагами на ринку праці й створюють всі можливості для самовдосконалення. З огляду на специфічність предмету дослідження: з одного боку, вивчення суто теоретичних питань управління розвитком персоналу – принципів, функцій та моделей, з іншого, – доцільність їх проведення обґрунтовується тільки з метою практичної реалізації, актуальним виступає вивчення й аналіз поглядів відомих вчених та економістів щодо синтезу науки й емпіричних результатів управління розвитком персоналу. Незважаючи на опрацьованість науково-методологічного інструментарію управління (законів, закономірностей, принципів, функцій, моделей), та його частина, яка стосується управління розвитком персоналу потребує більш детального вивчення через пріоритетність такого фактору виробництва, як праця, особливо в знаннєвомісткій економіці, до якої прямує Україна.

Виходячи з актуальності дослідження у сфері управління розвитком персоналом з наукової точки зору, використовуючи мистецтво менеджерського впливу на працівників, метою статті витупає обґрунтування набору принципів, функцій та моделей розвитку персоналу з урахуванням перспектив використання господарюючими суб’єктами інтелектуаломістких та інформаційних технологій. Дослідження здійснено з використанням методів системно-логічного та історико-економічного аналізу, синтезу, графічного зображення.

Науковий інструментарій менеджера з кадрів ґрунтується на використанні сукупності певних принципів, що тісно пов’язані із законами, але об’єктивно в природі не існують, створюються в процесі систематизації знань. Принципи повинні відповідати загальному поняттю управління та його складовим елементам: цілям, способам, засобам та впливам, а також правилам дії суб’єкту та об’єкту управління розвитком персоналу.

Деякі автори [38] наголошують на важливості відокремлення принципу пропорційності в процесі розвитку, який означає наявність певних кількісних співвідношень між частинами цілого, інші [35] – наукові погляди базують на концепції сталого розвитку суспільства, серед яких відокремлюють територіальне управління економікою, безпеку, відповідальність, розширені потреби людини, справедливість, інноваційність, рівність, двовекторність, узгодженість інтересів (співробітництво), інституціоналізм тощо.

Відповідно до проблематики використання й розвитку персоналу Залознова Ю. С. [37] пропонує використовувати наступну систему принципів: орієнтація на збалансованість інтересів роботодавця та працівників, формування сприятливих умов збереження, ефективного розвитку працівників і виробництва; розвиток виробничої демократії; справедливість; збалансованість ефективності всіх видів діяльності з відповідним розвитком персоналу; комплексність; профілактичний характер діяльності; страхування ризиків; відповідальність персоналу за якість та результативність праці; інноваційність у розвитку виробництва та персоналу тощо.

Мартиненко В. П. [39] конкретизує принципи в контексті управління стійким розвитком промислових підприємств та зводить їх до таких: системності, компетентності, ієрархічності, зворотного зв’язку.

Неоднозначне тлумачення специфіки набору принципів ускладнює управління, призводить до вибору стратегій, неадекватних існуючим умовам. Розв’язання цих проблем дозволить вибрати оптимальні моделі розвитку персоналу, що спростить процес взаємодії об’єкту та суб’єкту. Автором до специфічних принципів управління розвитком персоналу віднесено наступні: науковість, функціональність, економічність, адаптивність, комплексність, відповідальність, справедливість, інноваційність, двовекторність, безперервність.

Принцип науковості означає базування управління розвитком персоналу на науковому підґрунті, використання світового надбання дослідників із зазначеного питання з тим, щоб врахувати накопичений досвід із планування, організації, мотивації, координації та контролювання процесу розвитку. Тісний зв’язок між теорією та практичною діяльністю дає можливість забезпечити раціональність, комплексність та цілісність управління розвитком, врахувати можливі прорахунки та надбання фахівців підприємства, використовуючи світовий науковий досвід.

Орієнтація керівництва підприємства на всебічний розвиток персоналу не повинна переслідувати мету “розвиток заради розвитку”, адже кошти, витрачені на її реалізацію, є марнотратством. Тільки розвиток заради досягнення глобальної стратегічної мети діяльності підприємства може забезпечити отримання необхідного результату. Ці положення пояснює принцип функціональності, за допомогою якого можна узгодити інтереси суб’єкту та об’єкту, а також елементів системи управління розвитком персоналу з тим, щоб поставлені цілі були адекватні витраченим на їх досягнення ресурсам.

Принцип економічності повинен забезпечити раціональне використання коштів на розвиток персоналу з тим, щоб досягнути максимально можливого ефекту за критерієм “витрати-результат”. При цьому фінансування програм з розвитку персоналу не повинне здійснюватися за остаточним принципом після реалізації цілей з інноваційної, маркетингової, виробничо-господарської діяльності тощо, в іншому випадку такий підхід суперечить сучасному постулату в сфері менеджменту персоналу “працівники – ключовий актив підприємства”.

Застосування моделей, додержання певних підходів та способів з розвитку персоналу повинно здійснюватися з урахуванням вимог внутрішнього та зовнішнього середовища системи, а зарубіжний досвід – в найбільшому ступені пристосований до вітчизняної дійсності. Ці умови виконуються за додержання принципу адаптивності управління розвитком персоналу.

Застосування інструментарію з управління розвитком персоналу повинно носити комплексний характер, тобто охоплювати всі професійно-кваліфікаційні групи персоналу, а також підрозділи підприємства з урахуванням пріоритетності і з відокремленням “ключових” та “другорядних” працівників. Такий підхід здійснюється в контексті теорії двоїстості ринку праці, коли першочергову увагу приділяють високопрофесійним, кваліфікованим, освіченим працівникам, на яких є незадоволений попит на ринку праці, відповідно, на внутрішньокорпоративному тощо; щодо “другорядного” персоналу, то їх роль у забезпеченні виконання стратегічних цілей підприємства майже не значуща, тому керівництво не зацікавлено в утриманні їх на робочих місцях через наявну пропозицію.

Принцип відповідальності має двояке трактування: з одного боку – це відповідальність менеджерів за якість управління розвитком персоналу, його комплексність, безперервність, з іншого – відповідальність найманих працівників за покладені на них функції та обов’язки в межах посадової інструкції, трудового договору та інших нормативно-правових документів внутріорганізаційного характеру, які реалізуються в контексті норм чинного законодавства.

Принцип справедливості відповідає за можливість кожного працівника мати однакові можливості для розвитку з урахуванням особистісних, інтелектуальних, професійних, психоемоційних характеристик, бути винагородженим відповідно до результатів праці. Даний принцип діє відповідно до системи соціального захисту в контексті соціального партнерства як паритетне вираження інтересів працівника, представника інтересів групи працівників – профспілки та підприємства.

Принцип інноваційності передбачає необхідність використання новітніх технологій при управлінні розвитком персоналу, забезпечує конкурентоспроможність як персоналу, так і підприємства на основі застосування, в основному, ноу-хау управлінських заходів. Дотримання даного принципу здійснюється в контексті знанієорієнтованого управління в системі економіки знань, що передбачає всебічне використання інтелектуально-креативного потенціалу персоналу із застосуванням сучасних інформаційних систем.

Принцип двовекторності як один з базових принципів сталого розвитку суспільства можна використовувати відповідно до дії мікроекономічних систем з позиції поєднання жорсткого регулювання управління розвитком персоналу на основі застосування правил, процедур, програм, проектів, з іншого – надати можливість певним процесам здійснюватися самостійно, без здійснення будь-яких управлінських впливів.

Управління розвитком персоналу – це не одномоментний, повторюваний з певною періодичністю процес, який здійснюється час від часу, що залежить від наявності ресурсів, бажання керівництва, необхідності, викликаною дією зовнішніх чинників. Тільки забезпечення безперервності розвитку дозволить виконати умови якісного управління, постійного еволюційного процесу в єдності досягнення цілей як співробітника, так і підприємства. Дані постулати чинні за дотримання принципу безперервності.

Зміст виконуваної роботи на конкретній посаді визначається набором певних функцій. Функції визначають вид управлінської діяльності, незалежно від місця їх прояву, тобто від підприємства, характеру його діяльності, місця знаходження, масштабів діяльності тощо. Серед загальних функцій менеджменту можна відокремити планування, організацію, управління, мотивацію та контролювання. Зосереджуючи увагу на досліджуваній проблематиці, ці функції повинні виконуватися на всіх рівнях, якщо мова йде про управління, але в контексті управління розвитком персоналу нас більше цікавлять конкретні функції, що визначають направленість праці людини на певний об’єкт. Відокремимо конкретні функції, притаманні управлінню розвитком персоналу, серед яких автором запропоновано наступні:

· визначення пріоритетних складових системи розвитку персоналу щодо роботи над ними;

· визначення фінансових та нематеріальних можливостей підприємства щодо розвитку персоналу;

· проведення профорієнтаційної роботи серед персоналу на предмет виявлення їх здібностей щодо виконання певних виробничо-управлінських функцій;

· розробка та впровадження програм з адаптації персоналу;

· виявлення професійно-компетентнісного рівня працівників та означення його відповідності займаній посаді на основі проведення їх оцінки (кадровою службою підприємства або за допомогою залучених консультантів);

· проведення професійного навчання персоналу на основі первинної професійної підготовки, підвищення кваліфікації, професійної перепідготовки тощо;

· виявлення особистісних та професійних якостей персоналу з метою планування їх кар’єрного зростання й кар’єрного якорю та їх взаємозв’язок з пріоритетами розвитку підприємства;

· виявлення необхідності щодо оновлення або модернізації методичного та програмного забезпечення;

· розробка та реалізація програм з розвитку персоналу;

· дотримання положень законодавства в частині розвитку персоналу;

· забезпечення умов для гармонійного розвитку персоналу;

· регулювання відносин між працівником, профспілкою та роботодавцем (або його представником);

· координація робіт лінійних та кадрових менеджерів.

Поряд із загальними та конкретними функціями автором відокремлено специфічні функції розвитку персоналу, до складу яких запропоновано включити:

- функція продукування знань відповідає за необхідність створення, трансферу, розповсюдження, акумулювання та збереження знань, що генеруються персоналом з метою їх використання сьогодні та в майбутньому;

- просвітницька функція передбачає всебічний розвиток професійно-інтелектуальних здібностей працівників на основі первинної професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

- функція розподілу ресурсів на розвиток персоналу за першочерговим принципом в залежності від стратегічних цілей підприємства;

- функція інноватики передбачає забезпечення процесу профорієнтації, адаптації, оцінки, професійного навчання, мотивації, соціального розвитку персоналу сучасними засобами зв’язку, роботи, обробки інформації;

- функція узгодження цілей працівників та підприємства на основі виявлення взаємовигідних пріоритетних задач.

В комплексі загальні, конкретні та специфічні функції визначають той перелік дій, який необхідно здійснювати керуючою підсистемою задля того, щоб функціонування керованої підсистеми привело до досягнення соціально-економічної ефективності діяльності підприємства.

В загальному вигляді модель характеризується образом реального об’єкту в матеріальній або ідеальній формі, створюється для об’єктів, безпосереднє вивчення яких пов’язано з певними труднощами. Відповідно до визначених етапів автором відокремлено такі моделі розвитку персоналу: технікоцентричну, бюрократичну, соціоцентричну, партисипативну, знаннєвоорієнтовану. Схематично зв’язок між визначеними етапами управління персоналом та моделями його розвитку наведено на рис. 1.3

Незважаючи на те, що в економічно розвинених країнах чітко простежується еволюція використання моделей розвитку персоналу, на вітчизняних підприємствах по-різному ставляться до специфіки цього процесу. Технікоцентрична модель розвитку передбачає акцентування уваги на розвитку не персоналу, а техніки та технології виробництва, використання “потогінної” системи організації праці, нівелювання уваги до потреб працівників. Основною метою розвитку виробництва виступає нарощення його обсягів, тоді як ядро персоналу складають низько- та некваліфіковані робітники, що не мають жодних соціальних гарантій з боку держави.

Рисунок 1.3 Зв’язок між етапами управління персоналом та моделями його розвитку

Бюрократична модель визначає розвиток персоналу тільки в межах посадових обов’язків без апеляції до особистісних потреб та соціальних аспектів функціонування колективу.

Визначення головуючої ролі морально-психологічного клімату в колективі, розвиток персоналу не тільки з професійної точки зору, але й як елементу соціуму передбачає застосування соціоцентричної моделі розвитку персоналу. Відповідно до її сутності розвиток персоналу необхідний для підвищення продуктивності праці, але тільки в контексті специфіки розвитку інших членів колективу.

Сутність партисипативної моделі розвитку персоналу полягає у тому, що працівники разом із менеджером з кадрів та безпосереднім керівником визначають вектори свого розвитку в контексті специфіки діяльності підприємства, кон’юнктурної позиції на ринку, стратегічних орієнтирів тощо. При цьому важливим аспектом є орієнтація на бажання індивіда розвиватися.

Знаннєвоорієнтована модель передбачає розширення меж можливостей “ключових” співробітників у напрямі їх розвитку з тим, щоб акумулювання знань та інтелекту сприяло підвищенню статусу підприємства, його ринковому іміджу, що, відповідно, веде до організаційно-економічної ефективності його діяльності. Накопичення знань відбувається як на матеріальних носіях даних (електронних та паперових документах), так і в головах кожного співробітника. Для еволюції економіки, відомої знаннями (knowledge-driven economy), необхідний розвиток та розповсюдження інформаційних технологій, що дозволяють трансформувати знання в інформацію та в закодованому вигляді передавати їх через комунікаційні мережі. За оцінками експертів, в промислово розвинутих країнах приблизно 40% ВВП вже зараз створюється на базі знань, а успіх національної економіки визначається ефективністю в збиранні та використанні знань та технологій [40]. Вкладання в знання, створення мереж знань є ключовим чинником розвитку нововведень, а їх розповсюдження – джерелом продуктивності та розвитку персоналу. В даний час відбувається зміни парадигми розвитку суспільства, а разом з нею парадигма кінцевої освіти. Її місце займає парадигма безперервного навчання. Задача формування мотивації людини до навчання протягом всього життя стає найбільш актуальним, адже від її успіху залежать і темпи науково-технічного прогресу, і розвиток економіки нового типу (економіка знань), і реалізація концепції сталого розвитку суспільства [40].

Вибір моделі розвитку персоналу залежить від дії багатьох чинників, адже абсолютне копіювання зарубіжного досвіду веде до помилок в управлінні, тому з тим, щоб обрана модель була адекватна необхідно її адаптувати до сучасних вимог господарювання.

Базуючись на засадах наукового менеджменту та застосовуючи спеціально розроблений інструментарій управління розвитком персоналу – принципи, функції, моделі – з’являється можливість організації роботи підприємства в контексті знаннєвоорієнтованого управління, на чому ґрунтується діяльність провідних корпорацій світу та політичних спрямувань країн заходу. Автором запропоновано використовувати комплексну дію загальних, конкретних та специфічних функцій, а також принципів, які в сукупності дозволять вирішити проблеми розвитку персоналу в умовах обмеженості фінансових ресурсів, нестабільності зовнішнього середовища, особливо політико-законодавчого поля, зниження мотивації персоналу до високопродуктивної праці, соціальної напруженості в суспільстві. Розроблені моделі розвитку персоналу, що описують специфіку кількісно-якісних перетворень в кадровій роботі та наборі компетентнісно-функціональних характеристик, дозволять власникам бізнесу та менеджерам визначитися з тим, який вектор діяльності є провідним в їх функціональній області, який шлях дозволить набути конкурентних переваг на ринку, вистояти в міжнародній боротьбі за споживача.

Дата добавления: 2015-07-26