Германия. Гарцбургская модель управления — это система управления путем делегирования

Гарцбургская модель управления — это система управления путем делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. Модель предполагает отказ от авторитарных форм управления. Идея - кооперативный стиль управления в противовес авторитарному:

· система делегирования полномочий и ответственности;

· мотивация сотрудников к самостоятельному принятию решений и креативному труду.

Разработка Гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника.

Гарцбургская модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставленные полномочия сотрудникам самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегированных полномочий раскрывают их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время, базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии. Гарцбургская модель управления была разработана профессором Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в 50-х годах в Академии экономики и управления AFW в Бад-Гарцбурге (Германия), впоследствии Академия AFW получила широкую известность во всем мире благодаря «Гарцбургской модели». Модель получила название «Гарцбургская» по имени города, где жили ее авторы, и сыграла существенную роль в быстром и успешном восстановлении послевоенной экономики Германии. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат.

Новые подходы к обучению:

· учебные материалы нового поколения (не имеют аналогов)

· обучение как обмен опытом

· преподаватели выполняют роль консультантов и модераторов

· слушатели, на основе учебных материалов, составляют собственные кейсы и эссе по возможностям внедрения модели делегирования в своих компаниях

В результате обучения слушатели разрабатывают «дорожную карту» изменений в практике менеджмента своих предприятий.

Реальные истории успеха слушателей в развитии практики менеджмента их компаний - свидетельство эффективности модели в российских условиях.

ООО «Ренавтоцентр» - официальный дилер ОАО «Камаз», г. Набережные Челны. Широкая сеть филиалов и сервисных центров Основное направление деятельности – обеспечение потребителей автомобильной техникой и запасными частями. Прочные позиции на российском рынке уже более 20 лет.
Результаты внедрения:

· Существенное повышение эффективности работы и управляемости компании;

· Высвобождение руководства от рутинной работы для решения стратегических задач;

· Перегруппировка персонала, освобождение от сотрудников, которые не готовы меняться и принимать на себя ответственность.

АО «Темiрбанк» успешно работает в Казахстане с 1992 года. Центральный офис расположен в городе Алматы, сеть Банка насчитывает 21 филиал. Результаты по итогам внедрения Гарцбургской модели:

· Исключены лишние уровни структуры, на которых происходило «застревание» информации, повысилась оперативность работы;

· Налажены горизонтальные коммуникации в департаменте;

· Оптимизирован фонд оплаты труда;

· Назначен заместитель директора департамента, который может легко замещать своего руководителя;

· Не проводится незапланированных встреч и совещаний, которые возникали ранее на почве конфликтов;

· Директор департамента может контролировать сроки и статус выполнения тех задач, которые стоят перед подразделением.

США

В США ценится не большая и интенсивная, а результативная работа. Критерий оценки руководителя – результат деятельности его коллектива. Человек, находящийся в позиции принимающего решения (руководителя, управляющего, менеджера), не должен стараться все сделать сам, вникнуть во все детали. Его задача – подобрать коллектив и настроить работу, механизм управления так, чтобы наиболее эффективно с наименьшими затратами достигать поставленных целей. Причем не имеет значения то, какой он специалист и что способен сделать сам лично. Главное – какой он руководитель, как умеет настраивать и организовывать других.

От тренера футбольной команды, режиссера театра или дирижера оркестра вовсе не требуется играть лучше всех самому. Их дело – найти наилучших исполнителей, расставить всех по местам, добиться от каждого максимальной отдачи, наладить игру команды.

Если руководитель пытается все сделать сам, значит, не сумел подобрать компетентных, заслуживающих доверия людей, то есть провалился как управленец.

Отсюда вытекает трудная и неприятная, но являющаяся неотъемлемой частью управленческой культуры обязанность – избавляться от тех сотрудников, которые «не тянут».
Инициативность руководителя, умение принимать решения и делегировать полномочия очень ценятся. Нет ни малейшего опасения, что передавая права, вы упустите что-то свое. Все достижения подразделения будут зачтены как успехи менеджера. Хотя и каждому отличившемуся сотруднику причитающаяся ему доля успеха и признания достанется.

Характерная деталь. Делегирование полномочий отражается и в названиях должностей. На наших предприятиях, как правило, один директор – первый руководитель, остальные – замы и начальники подразделений. В американских компаниях директоров тьма: коммерческий директор, технический директор, директор по персоналу, директор по продажам и т.д., вплоть чуть ли не до директора по уборке мест общественного пользования. Но каждый на своем участке имеет все необходимые для успешного функционирования права.

Для сотрудника там хорошим тоном считается не просто принять поручение менеджера, а напросится на поручение, демонстрируя свои возможности и инициативность.

Но если вызвался что-то сделать, взял определенную функцию на себя – ведешь дело от начала до конца. Не можешь – не берись и не вызывайся. Не справишься – второй раз не доверят.

Итак, главное для руководителя – уметь организовывать работу коллектива, выбрав для этого оптимальный стиль управления и гибко передавая сотрудникам ряд своих полномочий.

Дата добавления: 2015-07-24