Понятие управленческого решения и его особенности.

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера

Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров.

При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты, анализ конкретной ситуации. Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством.

Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на перспективу в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией [3].

В экономической литературе понятие «решение» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы, на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии.

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Управленческое решение есть план ликвидации проблемы.

Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым (целевой подход) или наличие неиспользованных возможностей (предпринимательский подход к диагностированию проблемы).

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

- Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять или на каком качественном уровне нужно удовлетворять старые потребности)?

- как делать (какую использовать технологию)?

- какие производственные затраты следует произвести?

- в каком количестве производить?

- в какие сроки производить?

- где производить (место, производственное помещение, персонал)?

- по какой цене и кому поставлять? Что это даст инвестору и обществу в целом?

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать, т.е. определять важность, весомость, ранг проблем по их актуальности, степени риска, масштабности [7].

2.2. Эффективность принятия решений.

Одна из самых главных целей, ради которых менеджеров принимают на работу, - необходимость принимать решения и урегулировать проблемы. В разных компаниях менеджеры могут выполнять совершенно разные задачи. Тем не менее, исследования показывают, что обычно менеджер принимает около 80 решений в день, или одно решение каждые пять-шесть минут. Качество управления во многом зависит от того, какая часть этих решений оказывается удачной или неудачной. Задача данного раздела - рассмотреть, что может сделать менеджер для решения проблем и принятия решений, и перечислить шаги этого процесса, которые позволяют менеджеру более эффективно принимать решения и урегулировать проблемы[11].

Шаг первый - определение проблемы.

· Классифицировать проблему.

Проблемы могут быть либо повторяющимися или постоянными, либо необычными. Большинство проблем - повторяющиеся или хронические. Их называют структурированными. Необычные или острые проблемы называют неструктурированными. Разница между типами проблем состоит в том, что структурированную проблему чаще всего легко решить, если найти ее источник. Решение неструктурированной проблемы требует последовательности действий.

· Выбрать подходящий стиль управления.

Менеджер должен возлечь в процесс принятия решения всех, кто может внести в него эффективный вклад. Для этого нужно использовать один из стилей управления (автократический, консультирование, участие, невмешательство), который лучше всего соответствует ситуации. Хотя участие сотрудников в этом процессе необходимо и желательно, это касается только тех, кто действительно может внести в процесс принятия решений ценный вклад. Вовлекать тех, кто не может этого сделать, значит впустую тратить их время и замедлить весь процесс.

· Определить причину проблемы.

Для определения причины проблемы нужно сначала оглянуться назад, чтобы понять, что произошло в прошлом, а потом вперед, чтобы предвидеть, что может произойти в будущем. Менеджер также должен собрать всю необходимую информацию и факты. Для этого нужно перечислить все наблюдаемые и подающиеся описанию эпизоды (симптомы), указывающие на существование проблемы. Это поможет менеджеру установить причину проблемы. Если устранена причина, симптомы тоже исчезнут.

Шаг второй - постановка целей и выбор и критериев оценки

· Определить, что нужно получить в результате.

Менеджер должен постоянно помнить о своей цели. Исследования показываю, Что менеджеры которые стремятся к достижению конкретных целей, лучше создают планы действий и успешнее принимают решения. К сожалению, это не так просто, как кажется. Цель должна описывать именно то, чего нужно достичь.

· Выбрать критерии, которым должно соответствовать решение.

Менеджеру может быть очень полезно определить критерии «должен» и «хочу». Критерии «должен» необходимо соблюдать, а критерии «хочу» желаемы, но не необходимы. Это позволяет менеджеру сэкономить время.

Шаг третий – создание альтернатив.

· Проявить творческие способности и придумать несколько способов решения проблемы.

Секрет творчества – расширить рамки того, что мы считали возможным в прошлом. Множество великих изобретений и инноваций было сделано благодаря тому, что кто-то решил пойти на риск, рассмотреть альтернативу, о которой никто никогда не думал раньше. Один из распространённых методов генерирования идей – «мозговой штурм», когда в группе высказывается как можно больше идей. Эти идеи никак не оцениваются, а просто фиксируются. Практичность и осуществимость идей нужно оценивать только после того, как будет выдвинуто достаточно предложений.

Шаг четвёртый – анализ альтернатив и выбор самой подходящей из всех.

· Изучение каждой альтернативы с точки зрения цели и критериев.

Возможно, существует одно решение, которое намного лучше Всех остальных, но это шаг не следует пропускать. Оценивая альтернативы, руководитель может подумать о будущем и попытаться предвидеть возможные последствия для каждого решения. Один полезный метод для этого - метод сравнения, оценка каждого возможного решения по сравнению со всеми остальными.

· Выбор альтернативы, которая валяется самым лучшим решением проблемы в соответствии с установленными критериями.

У каждой альтернативы есть и позитивные и негативные аспекты. Чтобы выявить их нужно определить ценность каждого аспекта с точки зрения критериев.

Шаг пятый планирование, реализация решения и контроль.

· Планирование. Когда решение принято, руководитель разрабатывает план действий и график выполнения решения.

· Выполнение решения. План необходимо выполнить, и его нужно довести до всех сотрудников, на которых повлияет это решение.

· Контроль. Средства контроля необходимо разработать ещё на стадии планирования. Что бы определить, помогает ли выбранная альтернатива решить проблему, нужно установить контрольные токи. Если проблема не решается, могут потребоваться корректирующие действия. Решение может оказаться неудачным. В таком случае менеджеру нужно признать ошибку, попытаться поправить положение дел и снова пройти через все фазы модели проблем и принятия решений [7].

Заключение

Делегирование - это процесс передачи ответственности и полномочий сотрудникам ради достижения той или иной цели. Ответственность и полномочия передаются сотрудникам именно ради достижения цели.
Делегирование - важнейший навык менеджера, потому что он позволяет ему выполнять другие важные задачи и может развить способности сотрудников. Источником трудностей делегирования могут быть организация, руководитель или сотрудники. На недостаточное делегирование указывают перегрузки на работе и высокий уровень стресса, который испытывает менеджер.
Эффективное делегирование включает в себя такие понятия, как паритет полномочий и ответственности, ясность и полнота делегирования, уровни делегирования, поддержка выполнения поставленных задач, участие в делегировании сотрудника, обратное делегирование, ответственность за результаты и постоянство делегирования.
Существует шесть шагов эффективного делегирования. Во-первых, нужно принять решение о делегировании полномочий. Во вторых, объяснить сотруднику, почему необходимо делегирование и почему для этого выбрали именно его. Третий шаг - установить задачи, которые предел ятю ответственность, масштаб полномочий и крайние сроки. Четвертый шаг - разработка плана. Пятый - установка контрольных точек. И последний шаг - подотчетность подчиненного.
Процесс принятия решений состоит из нескольких шагов. Первый шаг - определение проблемы. Второй - постановка цели и определение критериев ее достижения. Третий шаг - проявление творческих способностей и создание альтернатив. Следующий шаг - это анализ всех альтернатив и выбор самой лучшей из них. Наконец решение нужно превратить в план действий, установив соответствующие средства контроля.

Список литературы

1) Лари Стаут – «Управление персоналом. Настольная книга менеджера» ООО Издательство «Добрая книга» 2009.

2) Л.А. Трофимова «Методы принятия управленческих решений» 2010.

3) А.В. Мендель «Модели принятия решений» 2009.

4) Е.М. Бабосов «Управление персоналом» 2009.

5) Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2007. – 480с.

6) УМК по управлению персоналом 080500 для студентов.

7) Кермали С. – «Инструменты эффективного Менеджера: 100 ключевых терминов, моделей и концепций современного менеджмента». ООО Издательство «Добрая книга» 2012.

8) Основы теории управления: Учебное пособие / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. 2008.

9) Климова «Делегирование полномочий как фактор развития персонала» 2012.

10) Урбан М. – «Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий».2012.

11) Л. Верещагина - «Психология персонала, потребность, мотивации и ценности».2012.

Дата добавления: 2015-07-24