Причины делегирования. Большинству менеджеров делегирование даётся нелегко

Большинству менеджеров делегирование даётся нелегко. В конце концов,, они чувствуют себя спокойнее и увереннее при самостоятельном выполнении своих задач, а при при делегировании выполнение своих обязанностей приходится поручать человеку, в котором невозможно быть уверенным как в себе самом. Зачем тратить время на просьбы сделать то, что вы сами делаете намного лучше и в два раза быстрее?

Менеджер должен быть уверен том, что если он вложит в делегирование время и силы, то в долговременной перспективе получит массу преимуществ.

Вот некоторые преимущества делегирования:

Делегирование освобождает время менеджера. Это самое очевидное преимущество делегирования. Делегирование оставляет менеджеру больше времени на размышления и планирование. Менеджер может избирательно относиться к своим задачам и использовать своё время более продуктивно.

· Делегирование развивает способности сотрудников. Как можно чему-то научиться, если вам никогда не позволяют это сделать? Во времена феодализма подмастерья учились у мастера, выполняя задания под тщательным контролем наставника.

В итоге подмастерье становился сам мастером, Сегодня сотрудникам нужны такие же возможности для развития своих способностей и, как следствие, для повышения эффективности и производительности работы менеджера.

· Делегирование способствует повышению лояльности сотрудников. Делегирование - свидетельство доверия руководителя. Это показывает подчинённому: «Я уверен, что вы можете выполнить эту работу». Необходимо такое признание и чувство ответственности, чтобы сотрудники оставались мотивированными и позитивно относились к организации

· Делегирование повышает качество работы. Множество исследований показывают, что линейные сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем. Часто сотрудники владеют ситуацией лучше руководителя. Делегирование позволяет сотрудникам реализовать идеи и претворить их в жизнь.

· Делегирование позволяет рационально расходовать. Делегирование позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов. Как говорится, «один ум хорошо, а два – лучше».

· Делегирование увеличивает личное влияние и авторитет руководителя. Развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и своё влияние в организации.

· Делегирование снижает уровень стресса руководителя. Необходимость сделать слишком много дел за слишком короткое время вызывает сильный стресс. Делегирование может облегчить груз обязанностей руководителя, а значит, уменьшить стресс, который он может испытать [1].

Негативные последствия неэффективного делегирования:

· Из-за неэффективного Делегирования на руководство подчинёнными и координацию их работы уходит больше времени.

· Из-за неэффективного Делегирования менеджер может потерять связь с тем, что происходит в организации.

· Из-за неэффективного Делегирования подчинённые могут потерять из виду цели своей работы.

· Из-за неэффективного Делегирования у подчинённых могут появиться беспочвенные ожидания по поводу своего участия в выполнении задач.

· Из-за неэффективного Делегирования может увеличиться количество времени и ресурсов, необходимых починённым для выполнения задачи или принятия решения [4].

Препятствия на пути делегированию.

На пути к делегированию существует множество препятствий, которые менеджер должен преодолеть, прежде чем сможет эффективно делегировать задачи подчинённым. Эти препятствия можно разделить на три основных группы:

· Препятствия со стороны организации.

- Руководство менеджера может не разрешать ему делегировать полномочия. Оно может сомневаться в способности менеджера делать это или беспокоится о том, что он может потерять авторитет или контроль.

- Возможно, руководители менеджера никогда не учили его делегировать. Если само руководство отказывается делегировать, то менеджеру будет сложно определить, нужно ли делегировать задачи и если да, то кому и когда.

- Делегированию может препятствовать рабочая загрузка предприятия. Делегирование требует времени, и, если текущей работы всегда слишком много, делегирование кажется роскошью, которую менеджер просто не может себе позволить.

· Препятствия со стороны менеджера.

- Иногда менеджер сопротивляется делегированию, потому что знает, что может выполнить задачу лучше подчинённых. Особенно это касается, если менеджеры считают, что работа подчинённого обязательно окажется посредственной.

- Иногда менеджер сопротивляется делегированию, потому что может выполнить задачу быстрее.

- Менеджеру не хватает навыков делегирования. Делегирование – специфический навык менеджера, и чем чаще его применяют, тем больше он развивается. Менеджер может научиться сначала, делегировать небольшие задания и постепенно переходить ко все более сложным задачам.

- Менеджер может не доверять подчиненным. Более совершенные техники отбора персонала или позитивные стимулы для развития мотивации сотрудников могут повысить качество работы, а значит, позволить менеджеру выбирать тех работников, которым он может доверять и передавать больше ответственности.

- Менеджер боится потерять контроль над выполнением задачи. Сотрудники делают задачи, но ответственность лежит на том, кто уполномочен выполнять данную задачу, то есть на самом менеджере. Менеджер нужно знать, как принимать риск, кого и когда выбирать для выполнения той или иной задачи.

· Препятствия со стороны сотрудников.

- Сотрудники могут сопротивляться дополнительным полномочиям из-за страха, что если возьмут на себя порученную им задачу, то ничего не получают взамен. Потерпеть неудачу или недостатка уверенности в себе. Это происходит, если сотрудники не очень хорошо знакомы с порученными задачами. Эту проблему помогут решить программы обучения или тщательное изучение делегированной задачи вместе с подчинёнными.

- Сотрудники могут опасаться критики со стороны руководства. Менеджеру нужно научиться помогать сотрудникам учиться на своих ошибках, а не просто постоянно их критиковать.

- Сотрудники могут считать, чтобы сотрудник был готов взять на себя дополнительную ответственность, должны существовать заметные поощрения или ощутимые стимулы.

Если существует необходимость приобретения практических навыков, инструкции – существенный элемент обучения. Проводить инструктаж нужно в 4 этапа:

1) продемонстрировать все действия в нормальном режиме;

2) повторить медленно, объясняя каждый этап;

3) предоставить инструктируемому сотруднику возможность выполнить указанные действия, сопровождая объяснениями весь процесс;

4) дать возможность сделать все самостоятельно.

Признаки неэффективного делегирования.

Говорят, «чтобы узнать, Что такое вода, Последней об этом нужно спрашивать рыбу». То же самое относиться и к менеджерам. Иногда они настолько погружены в свою работу, что не могут объективно оценить самих себя. В процессе работы менеджер должен замечать определённые «предупреждающие сигналы», которые свидетельствуют о том, что он неэффективно делегирует полномочия.

· Рабочий день менеджера становится всё длиннее и длиннее, и при этом, кажется, он доводит до конца всё меньше и меньше дел.

· Ему приходится постоянно брать работу домой.

· Подчинённые не доводят работу до конца или выполняют её плохо.

· Менеджер постоянно не успевает выполнить работу вовремя.

· Крайние сроки завершения работы постоянно кажутся невыполнимыми.

· Сотрудники стремятся получить его согласие, прежде чем приступить к работе.

· Менеджер постоянно испытывает стресс на работе.

Дата добавления: 2015-07-24