Понятие управленческого решения и его особенности.

Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера

Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров.

Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Управленческое решение есть план ликвидации проблемы.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

- Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять или на каком качественном уровне нужно удовлетворять старые потребности)?

- как делать (какую использовать технологию)?

- какие производственные затраты следует произвести?

- в каком количестве производить?

- в какие сроки производить?

- где производить (место, производственное помещение, персонал)?

- по какой цене и кому поставлять? Что это даст инвестору и обществу в целом?

Шаг первый - определение проблемы.

· Классифицировать проблему.

Проблемы могут быть либо повторяющимися или постоянными, либо необычными. Большинство проблем - повторяющиеся или хронические. Их называют структурированными. Необычные или острые проблемы называют неструктурированными. Разница между типами проблем состоит в том, что структурированную проблему чаще всего легко решить, если найти ее источник. Решение неструктурированной проблемы требует последовательности действий.

· Выбрать подходящий стиль управления.

Менеджер должен возлечь в процесс принятия решения всех, кто может внести в него эффективный вклад. Для этого нужно использовать один из стилей управления (автократический, консультирование, участие, невмешательство), который лучше всего соответствует ситуации. Хотя участие сотрудников в этом процессе необходимо и желательно, это касается только тех, кто действительно может внести в процесс принятия решений ценный вклад. Вовлекать тех, кто не может этого сделать, значит впустую тратить их время и замедлить весь процесс.

· Определить причину проблемы.

Для определения причины проблемы нужно сначала оглянуться назад, чтобы понять, что произошло в прошлом, а потом вперед, чтобы предвидеть, что может произойти в будущем. Менеджер также должен собрать всю необходимую информацию и факты. Для этого нужно перечислить все наблюдаемые и подающиеся описанию эпизоды (симптомы), указывающие на существование проблемы. Это поможет менеджеру установить причину проблемы. Если устранена причина, симптомы тоже исчезнут.

Шаг второй - постановка целей и выбор и критериев оценки

· Определить, что нужно получить в результате.

Менеджер должен постоянно помнить о своей цели. Исследования показываю, Что менеджеры которые стремятся к достижению конкретных целей, лучше создают планы действий и успешнее принимают решения. К сожалению, это не так просто, как кажется. Цель должна описывать именно то, чего нужно достичь.

· Выбрать критерии, которым должно соответствовать решение.

Менеджеру может быть очень полезно определить критерии «должен» и «хочу». Критерии «должен» необходимо соблюдать, а критерии «хочу» желаемы, но не необходимы. Это позволяет менеджеру сэкономить время.

Шаг третий – создание альтернатив.

· Проявить творческие способности и придумать несколько способов решения проблемы.

Секрет творчества – расширить рамки того, что мы считали возможным в прошлом. Множество великих изобретений и инноваций было сделано благодаря тому, что кто-то решил пойти на риск, рассмотреть альтернативу, о которой никто никогда не думал раньше. Один из распространённых методов генерирования идей – «мозговой штурм», когда в группе высказывается как можно больше идей. Эти идеи никак не оцениваются, а просто фиксируются. Практичность и осуществимость идей нужно оценивать только после того, как будет выдвинуто достаточно предложений.

Шаг четвёртый – анализ альтернатив и выбор самой подходящей из всех.

· Изучение каждой альтернативы с точки зрения цели и критериев.

Возможно, существует одно решение, которое намного лучше Всех остальных, но это шаг не следует пропускать. Оценивая альтернативы, руководитель может подумать о будущем и попытаться предвидеть возможные последствия для каждого решения. Один полезный метод для этого - метод сравнения, оценка каждого возможного решения по сравнению со всеми остальными.

· Выбор альтернативы, которая валяется самым лучшим решением проблемы в соответствии с установленными критериями.

У каждой альтернативы есть и позитивные и негативные аспекты. Чтобы выявить их нужно определить ценность каждого аспекта с точки зрения критериев.

Шаг пятый планирование, реализация решения и контроль.

· Планирование. Когда решение принято, руководитель разрабатывает план действий и график выполнения решения.

· Выполнение решения. План необходимо выполнить, и его нужно довести до всех сотрудников, на которых повлияет это решение.

· Контроль. Средства контроля необходимо разработать ещё на стадии планирования. Что бы определить, помогает ли выбранная альтернатива решить проблему, нужно установить контрольные токи. Если проблема не решается, могут потребоваться корректирующие действия. Решение может оказаться неудачным. В таком случае менеджеру нужно признать ошибку, попытаться поправить положение дел и снова пройти через все фазы модели проблем и принятия решений.

Дата добавления: 2015-07-24