С бюджетом – на идолов

«Так как резко увеличить выручку было нереально, стали думать, на чем сэкономить. А чтобы облегчить себе эту работу, стали строго учитывать финансовые потоки, а с марта 1997 года – составлять ежемесячные бюджеты», – рассказываетДмитрий Савенков, руководитель финансово-экономической службы. «Уши» нерациональных затрат вылезли незамедлительно.

Выяснилось, например, что 15-20% постоянных расходов – это обслуживание кредитов. Но беда была не в этом, а в том, что львиная доля заемных денег (примерно 50 млрд. неденоминированных рублей, что равно двухмесячной выручке конца 1997 года) шла на поддержание запасов в гиганте-холодильнике. Пятиэтажный идол требовал не только прямых денежных вливаний, его присутствие сказывалось на себестоимости и косвенно – на холодильник приходилась половина всех выплат за электроэнергию, кроме того, его наличие позволяло сохранять отсталую технологию производства: зимой предприятие переходило на сырье из сухого концентрата, который дороже натурального молока. Так что, не получив в этом году льготного кредита, руководители ЧМЗ лишь укрепились в своем намерении покончить с позорной зависимостью от холодильного монстра и заняться организацией круглогодичных поставок натурального молока.

Вторая убийственная статья потерь, как оказалось, связана со скидками. «С одной стороны, это святое, – поясняют в планово-экономической службе. – Предприятие, работая с оптовиками, не может чувствовать себя уверенно без гибкой системы скидок. Самую эффективную систему скидок имеет Останкинский комбинат, но он работает с прибылью, поэтому может себе это позволить. А для убыточного завода скидки бывают неоправданной роскошью. Поэтому мы стали строго планировать и контролировать предоставляемые скидки». Опять пригодилось бюджетирование: теперь весь объем скидок прямо зависит от прогнозируемого объема продаж. Соответственно, крупным оптовикам дают скидки в зависимости от размера закупаемой партии, а мелким, берущим товар несколько раз в неделю, – от объема продаж в прошлом месяце.

Чтобы скромные достижения финансового менеджмента не были помножены на ноль неплатежами, ведется не просто жесткий учет дебиторки (если клиент запаздывает с оплатой, к нему прикрепляется менеджер, который составляет график погашения задолженности и контролирует его выполнение), а придуман комплекс профилактических мер. Специально созданное подразделение по работе с клиентами занимается анализом их благонадежности – в зависимости от этого дифференцируется платежная политика. Кстати, на этой основе удалось свергнуть еще одного идола российских сбытовиков – предоплату. Чтобы удержать крупных региональных покупателей, у которых обычно проблемы с наличными, ЧМЗ пошел на предоставление им товарного кредита. А головная боль, связанная с получением дополнительных гарантий, компенсируется повышением отпускных цен.

Вообще принцип дифференцированного подхода к клиентам служит производителю как нельзя лучше. Он позволяет получать прибыль «из воздуха», только за счет дополнительных управленческих усилий. Знаменательна в этом отношении попытка коммерческой службы ЧМЗ поставить индивидуальную работу с клиентом на научную основу.

Дата добавления: 2015-07-20