Структура организаций будущего

Век тому назад, во время индустриальной эры, имело смысл строить организации по строгим иерархическим схемам. Труд подразумевал соответствующее заведенному порядку производство, а рабочая сила в значительной степени была необразованной и неквалифицированной. Иерархические схемы обеспечивали предсказуемость и помогали держать людей под контролем. Сегодня же мы живем в эру информации и каждый день можем наблюдать процесс конца эпохи доминирования иерархических систем. В действительности иерархические схемы сглаживаются по мере того, как компании изымают средние, промежуточные звенья из своих организационных структур. При этом люди приобретают большую автономию, чем когда бы то ни было раньше. Конечно, было бы опрометчиво утверждать, что в скором времени иерархически организованные, механические структуры исчезнут. Однако процесс их вытеснения идет возрастающими темпами.

По прогнозам многих исследователей, будущее – за различными вариантами сетевых структур, с организационными подразделениями (бизнес-единицами), действующими как отдельные компании (или «профит-центры», то есть структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью) внутри компании. Такие внутренние сети требуют, чтобы все организационные единицы-участники сети функционировали эффективно, – следовательно, с прибылью. В противном случае сеть не сможет функционировать. Другими словами, они должны «оправдывать свое существование». Это соответствует принципам рыночной экономики, действующим за пределами организаций.

Хорошей иллюстрацией этого процесса преобразования иерархической структуры во внутреннюю сеть является компания Hewlett-Packard (НР). Каждая бизнес-единица в компании НР ответственна за свои собственные финансовые результаты, но ее работники свободны в выборе относительно того, как решать проблему достижения прибыльности (обеспечивая при этом соответствие высоким стандартам качества продукции и удовлетворяя потребителей). Бизнес-единицы компании НР ведут свою собственную коммерческую деятельность: они планируют свои собственные принципы стратегии, выбирают своих собственных поставщиков и потребителей и даже реинвестируют свои собственные прибыли. В некоторых компаниях, например, IBM, пошли еще дальше, продавая свои излишние производственные мощности своим конкурентам. Фактически некоторые подразделения IBM стали настолько чутко следовать принципам рентабельности, что предпочитают приобретать для внутренних нужд менее дорогостоящие IBM-аналоги, чем использовать более дорогие компьютеры своей собственной компании.

В соответствии с системой внутреннего рынка от руководящих работников ожидается, что они будут способствовать развитию культуры предпринимательства. В компании MCI Communications, например, работники поощряются на то, чтобы создавать свои собственные коммерческие предприятия внутри компании, - ту среду, которой был обязан своим успешным осуществлением проект компании MCI под названием «Друзья и семья». В компании НР предполагается, что ее подразделения должны конкурировать друг с другом в случае необходимости. Фактически, когда компания НР внедрила свою удачную серию принтеров Laserjet, это произошло в результате конкуренции с ее же собственными, но более дорогими принтерами. В компании IBM этого бы никогда не допустили, тогда как в компании НР это приветствовалось. Сегодня принтеры Laserjet составляют 40 процентов от объема продаж компании НР. В то же время от работников компании НР тоже ожидается, что они должны взаимодействовать друг с другом, оказывать друг другу помощь и вместе работать над проектами, если это потребуется. Предполагается, что руководящие работники не будут вмешиваться, но будут способствовать взаимодействию. Говоря словами Льюиса Платта, СЕО компании НР, «Самое лучшее, что я могу сделать, это собрать людей вместе и надеяться, что они сработаются».

Несмотря на то, что переход к внутренним сетям только начинается, уже есть очевидные признаки того, что они будут одним из наиболее популярных способов построения организаций в грядущие годы.

Все организационные модели, которые мы рассмотрели до сих пор, были сконцентрированы по схеме подразделений в пределах организации, – что можно назвать внутриорганизационными моделями. Тем не менее, иногда отдельные подразделения разных организаций могут объединять свои усилия для достижения общих целей. Чтобы координировать их усилия при реализации таких проектов, организации обязаны создавать межорганизационные модели, планируя вхождение в них двух или большего числа организаций. Две такие модели общеизвестны: это конгломераты и стратегические альянсы.

12.4.1. Конгломераты

Когда организация осуществляет диверсификацию, добавляя совершенно не родственную коммерческую деятельность или продукцию в свою организационную модель, говорят, что формируется конгломерат. Некоторые из крупнейших в мире конгломератов можно обнаружить в Азии. Например, в Корее такие компании, как Samsung и Hyundai производят бытовую электронику, автомобили, текстиль и химикаты в крупных, унифицированных конгломератах, известных как чеболи. В Японии подобные схемы организации известны как кейрецу. Хорошим примером кейрецу является корпорация Matsushita Group. Этот грандиозный конгломерат состоит из банка (Asahi Bank), компании по производству бытовой электроники (Panasonic) и нескольких страховых компаний (например, Sumitomo Life, Nippon Life). Данные примеры не следует толковать так, что конгломераты присущи исключительно Азии. В действительности, многие крупные корпорации, базирующиеся в США, такие, как IBM, Johnson & Johnson, Tenneco, также являются конгломератами.

Компании образуют конгломераты по нескольким причинам. Во-первых, будучи независимой коммерческой фирмой, материнская компания может приобретать выгоды от диверсификации. В этом случае, когда в одной отрасли промышленности наблюдается застой, другая может быстро развиваться, обеспечивая стабильные экономические перспективы для материнской компании. Кроме того, конгломераты могут снабжать «встроенные» рынки и иметь доступ к сырью и материалам, поскольку компании, как правило, осуществляют поддержку других организаций, входящих в состав конгломерата. Например, легковые и грузовые автомобили корпорации General Motors оснащены радиоаппаратурой компании Delco, а у легковых автомобилей и грузовиков корпорации Ford на двигателях стоят свечи зажигания компании Autolite, совершенно обособленных компаний, которыми владеют соответственно их материнские компании. Благодаря этому конгломераты могут приносить выгоду, обеспечивая наличие сети организаций, зависящих друг от друга применительно к изделиям и услугам, создавая тем самым значительные преимущества перед конкурентами.

В последние годы, однако, некоторые крупные конгломераты распродавали со скидкой части самих себя, движимые стремлением сосредоточиться на своем основном бизнесе. Например, гигантский корейский чеболь Hyundai (который дает 10 процентов от валового национального продукта Южной Кореи) недавно ликвидировал части своей разросшейся корпорационной структуры, продав контрольные пакеты акций в своих компаниях тяжелой промышленности и судоходных компаниях, прервав все связи со своими гостиничными, страховыми компаниями и компаниями, владеющими сетью универсальных магазинов. Другими словами, если сравнить с 1960-ми годами, которые были периодом роста для многих конгломератов, 1990-ые годы представляются периодом спада.

12.4.2. Стратегические альянсы

Они представляют собой тип организационной модели, при которой две или большее число отдельных фирм объединяют свои конкурентные возможности в целях осуществления конкретной коммерческой деятельности. Конечной целью стратегического альянса является обеспечение выгод для каждой отдельно взятой организации, которые не могли бы быть достигнуты, если бы они действовали по отдельности.

В условиях жесткой конкуренции, фирмы могут быть вынуждены заключать стратегические альянсы по причине быстро развивающихся технологий и укорачивающегося жизненного цикла продуктов и процессов. Чтобы войти на некоторые международные рынки, от них могут официально потребовать, чтобы они оформили стратегический альянс, или им может потребоваться информация, необходимая для эффективного функционирования внутри этого рынка. Хотя эти требования могут быть ограничены соглашениями ВТО (Всемирной торговой организации) 1993 г., существует множество ситуационных факторов, которые могут формировать основу для создания стратегических альянсов. Тем не менее, одной из рациональных причин заключения стратегических альянсов является развитие устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегические альянсы могут быть сформированы с целью начать новый вид деятельности, или получить доступ к новым рынкам. Так, например, многие из стратегических альянсов, заключенных американскими компаниями с китайскими фирмами, созданы, чтобы получить доступ к китайскому рынку. Подобные процессы происходят и в России. В странах, где есть официальные ограничения, создающие препятствия для торговли (например, в Китае), стратегические альянсы с фирмами из этой страны могут помочь преодолеть такие торговые ограничения, чтобы получить доступ к рынку. Кроме того, стратегические альянсы могут использоваться, чтобы запустить новый продукт на существующих рынках быстрее, чем с помощью создания новых структур.

Часто стратегические альянсы позволяют избежать жестокой и бессмысленной конкуренции на определенном рынке. Кроме того, они дают фирмам возможность получить доступ к дополнительным ресурсам и распределить риск. Стратегический альянс может быть создан фирмами, чтобы совместно нести значительные затраты на исследования и модернизацию в высокотехнологичных областях промышленности. Это объединение ресурсов и навыков, наряду с доступом к капиталу, вложенному с риском, должно помочь фирмам сохранить или восстановить стратегическую конкурентоспособность. Таким образом, стратегические альянсы могут помочь заполнить бреши на имеющемся рынке и в технологических базах, направить излишнюю производственную мощность на получение прибыли, осуществляя экономию за счет роста производства, ускорить процесс введения новой продукции и сократить расходы, необходимые для выхода на новый рынок. Исследование показало, что стратегические альянсы часто используются, чтобы снизить неопределенность в рыночных потребностях и проблемы конкурентного соперничества. Одним из способов, которыми это осуществляется, является предоставление для конкурентов возможности сотрудничества. Поэтому они чаще сотрудничают, нежели конкурируют. Основные причины создания стратегических альянсов можно представить следующим образом:

· Возможность получить доступ к новым рынкам

· Возможность получить доступ к новым рынкам

· Новые сферы деятельности

· Введение новых продуктов

· Преодоление торговых барьеров

· Возможность избежать жесткой конкуренции

Стратегические альянсы могут принимать множество форм. Они могут быть краткосрочными или долгосрочными и могут предполагать частичную или договорную собственность. Розабет Мосс Кантер из Гарвардской Школы Бизнеса приписывает стратегическим альянсам качества ОСС – Объединение, Союзничество и Слияние – на всех уровнях компаний. С ее точки зрения, альянсы дают фирмам возможность превратиться из противников в союзников.

Кантер также предполагает, что существуют три основных типа альянсов: обслуживающие альянсы, усиливающие альянсы и партнерские альянсы. Обслуживающие альянсы встречаются там, где группа организаций с одной и той же потребностью (часто внутри одной отрасли) создает новый проект для удовлетворения этой потребности. Общий пример этого типа альянсов – промышленный исследовательский консорциум. В исследовательском консорциуме фирмы объединяют свои ресурсы, чтобы проводить научные исследования в поисках новой продукции и процессов, способных принести пользу всем сторонам.

Усиливающие альянсы – альянсы, в которых организации видят возможность получить конкурентное преимущество (возможно временное) за счет формирования стратегического альянса. Цель таких альянсах состоит в том, чтобы сформировать новый проект и создать возможности, которые не были бы доступны ни для кого из компаньонов, если бы он действовал отдельно. Такие альянсы обычно бывают совместными предприятиями.

Третий тип альянсов называется партнерским, потому что при нем создаются дополнительные коалиции между партнерами. Партнерский альянс можно встретить, когда фирма заключает союз со своими поставщиками, клиентами, служащими или другими важными партнерами. В зависимости от партнера, каждый из этих альянсов имеет потенциально разные цели. Например, альянс с поставщиком может быть использован для получения со стороны усовершенствованных технологий и изготовления специфического изделия или какой-либо его части.

Тип и количество альянсов могут быть подвержены влиянию культуры и специфическим законам страны. Например, в странах, где сильны традиции семейного бизнеса, где трудовое договорное право приводит к негибкой занятости, и имеется недостаток капитала для дальнейшего развития, распространены широкие сети альянсов между небольшими предпринимателями. Фактически, сети альянсов занимают место крупных организаций. Такие сети, например, часто встречаются в Италии, в области производства и использования упаковочного оборудования.

Стратегические альянсы приводят к реализации совместных cтратегий, которые все чаще встречаются на внутренних и международных рынках. Стратегические альянсы обеспечивают фирмам преимущества, которые те не смогли бы получить, действуя самостоятельно. Фактически, приведенные выше причины создания стратегических альянсов, в значительной степени представляют собой и выгоды, которые могут быть получены за счет стратегических альянсов. Нет ничего удивительного в том, что часто крупные корпорации, действующие заодно с небольшими корпорациями, пытаются таким образом достигнуть передовых технологий. Кроме того, глобальные стратегические альянсы стали особенно популярными в 1990-х годах. Американские, западноевропейские и японские компании объединялись с иностранными фирмами, чтобы выйти на международные рынки. Например, General Electric создали примерно сто стратегических альянсов, а IBM стали партнером более чем в четырехстах. AT&T, помимо прочего, сформировали стратегические альянсы с компаниями из Нидерландов, Италии, Испании, Южной Кореи, Tайваня и Японии.

Стратегические альянсы позволяют фирмам отодвинуть пределы развития технологий с помощью объединения технологических и творческих ресурсов и обеспечения доступа к более крупному капиталу и к большим возможностям управления. При правильном управлении, стратегические альянсы могут увеличить вероятность того, что фирма достигнет успеха.

Альянсы могут быть использованы одним или обоими партнерами, чтобы развить новые возможности. Однако не все фирмы в равной степени подходят для создания и функционирования в стратегических альянсах. Более того, фирмы должны опасаться стратегических намерений своих партнеров, так как некоторые фирмы в стратегических альянсах преследуют как конкурентные цели, так и цели сотрудничества.

Стратегические намерения партнера не должны быть конкурентными – целенаправленно или сознательно – настолько, чтобы привести к неудаче. Напремер, в совместном предприятии GM-Daewoo ни одна из сторон не поняла стратегическую ориентацию или стратегические намерения другой стороны. В результате, у них появилось множество конфликтов и функциональных проблем, которые невозможно было разрешить. Таким образом, совместное предприятие закончилось неудачей. Мы можем прийти к выводу, что, хотя стратегические альянсы и могут быть выгодны, они не являются универсальным средством решения конкурентных проблем. Они предлагают потенциально выгодный подход к совместным стратегиям, которые могут помочь устранить или избежать дорогостоящую конкуренцию. Но, с другой стороны, они также имеют собственные издержки. Необходимость осознания стратегической ориентации и намерений партнеров для облегчения сотрудничества между ними отображена на рис. 12.14.

Стремление к конкурентному Сотрудничество

преимуществу

Партнер Партнер

Рис.12.14. Успешные стратегические альянсы

В недавно опубликованном исследовании тридцати семи стратегических альянсов по всему миру Р. Кантер и ее коллеги установили, что можно идентифицировать три типа схем сотрудничества между организациями. Их можно расположить вдоль континуума, простирающегося от тех альянсов, которые слабы и разрознены, на одном конце, до тех, которые сильны и сконцентрированы, на другом конце. В этом случае на слабом конце континуума будут находиться стратегические альянсы, известные как консорциумы взаимных услуг. Они представляют собой соглашения между двумя похожими компаниями из одной и той же или аналогичных друг другу отраслей экономики с целью объединения своих ресурсов для получения выгоды, достижение которой было бы чересчур затруднительным или дорогостоящим для каждой из них, если бы они действовали по отдельности. Зачастую ключевым моментом является некая высокотехнологичная мощность, как, например, дорогостоящий объект диагностического оборудования, затраты по которому можно было бы распределить между двумя или большим числом местных больниц (например, установка для магнито-резонансной интраскопии, или же MRI-установка).

На противоположном конце находится наиболее сильный и сконцентрированный тип сотрудничества, именуемый партнерствами «цепного» типа. Это альянсы между компаниями в различных отраслях экономики, которые располагают взаимодополняющими возможностями. Лучшим примером является связь между потребителем и поставщиком. При таких схемах одна компания покупает необходимые товары и услуги, чтобы иметь возможность осуществлять свою деятельность. Поскольку каждая из компаний в значительной степени зависит от другой компании, степень вовлечения каждой из сторон во взаимную связь высока. Как отмечалось ранее, компания Toyota имеет сеть из 230 поставщиков, с которыми она регулярно имеет дело. Связь между компанией Toyota и этими многочисленными компаниями является собой пример партнерства «цепного» типа.

Между этими двумя крайними вариантами располагаются совместные предприятия. Это схемы, при которых компании работают вместе для выполнения задач, для которого требуются возможности каждой из них. Например, две компании могут войти в совместное предприятие, если одна из них владеет ценной технологией, а другая владеет знаниями в области маркетинга, чтобы помочь трансформировать данную технологию в практически осуществимую промышленную продукцию.

Литература

Биллсбери Дж. Сети связей. М. 1998.

Дафт Р. Менеджмент. Спб, 2001.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Спб., 2001.

Сноу Ч., Майлз Р., Коулмен Г. Управление сетевыми организациями XXI века // Управление изменениями. Хрестоматия. Жуковский, 1996.

Franks J. The networks organization // Work study. 1998. Vol. 47, No 4. Pp. 198-206.

Greenberg J., Baron R. Behavior in organization. Understanding and managing the human side of work. Upper saddle river, 1995.

Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989

Mullins L. Management and organizational behavior. L., 1993.

ГЛАВА 13

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РЕАКЦИИ НА КРИЗИС

v Значение и функции оценки последствий кризиса

v Сбор информации для управления процессами оценки и контроля развития кризиса

v Регулирование управления кризисом

v Анализ эффективности антикризисного управления в некоммерческих организациях

Итак, предположим, что самое опасное уже позади. Пиковая фаза кризиса пройдена. Службы и подразделения работают в напряженном режиме, но уже без замешательства и паники. Найдены соответствующие ресурсы и появились основания для оптимизма. Все в организации верят, что кризис будет в ближайшее время преодолен. Однако в большинстве случаев завершающая часть кризиса все еще угрожает неприятностями и сюрпризами.

Последствия кризиса не так то легко преодолеть. Кризисы могут оставлять такие неприятности, от которых трудно освободиться. Моральное состояние служащих может быть слабым. Продажи могут умеренными или даже низкими. Доверие и надежность бизнеса могут быть подорваны. Однако с этим можно мириться, если существует уверенность, что кризис уже преодолен, и можно заниматься послекризисным восстановлением.

---

Дата добавления: 2015-07-20