Таб.12.4. Условия работы, механические и органические структуры

Условия	Механическая структура	Органическая структура
Стабильные	Изменения нежелательны	Приспособлена к изменениям
Требования к квалификации персонала	Узкая специализация	Широкая специализация
Формальные правила	Жесткие правила, регламентированные должностными инструкциями	Свобода выбора средств и расписания выполнения задания
Власть и принятие решений	Власть полностью сосредоточена в руках менеджеров	Децентрализованное принятие решений

Механические организации окружают нас на каждом шагу. Наверное, всем известна такая организация, как сеть предприятий быстрого питания МакДональдс. Структура любого ресторана, независимо от того, где он находится – в Москве, Берлине или в Сингапуре – полностью соответствует схеме, утвержденной в головном офисе, находящемся в Нью-Йорке. Также жестко регламентированы все производственные операции. Например, приготовление картофельных чипсов занимает 19 отдельных шагов, каждый из которых тщательно объясняется на тренировочном фильме, который показывают всем новым работникам, поведение которых жестко регламентировано, а даже малейшие отклонения от правил карается штрафными баллами: чем больше баллов, тем ниже зарплата и выше шансы быть уволенным. Ассортимент ресторанов схож, импровизации не допускаются. Такие рестораны похожи на машины по производству заданной продукции, где всякое вмешательство человека допускается

Организация может быть «механизирована» наивысшим образом только при стабильных условиях. Хотя индустрия быстрого питания потерпела большие изменения за последние годы (новые технологии, ужесточение контроля за состоянием полуфабрикатов, конкуренция) технология приготовления картофеля в МакДональдсе не изменилась, впрочем, как и контингент его постоянных покупателей и их гастрономические пристрастия. Если среда не изменяется, то высоко «механизированная» организация может быть достаточно легко спроектирована и будет функционировать весьма эффективно. Как уже отмечалось, стабильные условия создают возможность для узкой специализации работников и роста их квалификации. Если изменения постоянны, узкая специализация невозможна.

Механическая организация может быть охарактеризована несколькими дополнительными параметрами. Она позволяет поддерживать высокий уровень специализации, но также навязывает работникам многочисленные правила, предусматривающие поведение как в обычных условиях работы, так и в чрезвычайных, например, в случае, пожара, аварии, стихийных бедствий и т.п. Власть в такой организации сосредоточена в руках нескольких человек, стоящих на вершине иерархической лестницы и раздающих четкие приказы своим подчиненным. Механическая организация является наиболее эффективной в условиях не изменяющейся среды и внутриорганизационной стабильности.

Теперь рассмотрим высокотехнологичные отрасли, такие как средства связи и коммуникаций, компьютерная индустрия, производство современный вооружений, шоу-бизнес, аэрокосмическая промышленность и биотехнологии. Фирмы в этих отраслях действуют в условиях крайне нестабильной среды: быстро меняются технологии, объемы рынков, потребности покупателей.

Органическая структура организации может быть охарактеризована по нескольким параметрам. Уровень рабочей специализации очень низок; вместо этого требуются широкие знания и разнообразные навыки. Высокий авторитет руководителя сочетается с отсутствием властных полномочий, предполагающих жесткий контроль поведения подчиненных и навязывания им методов и схем выполнения заданий, а служащим предоставлено право проявлять инициативу в выполнении задания и самоконтроля. В результате решения принимаются крайне демократично, с участием большого количества сотрудников.

Чистый тип органической или механической организации – не более чем абстракции, крайние точки некоторого континуума, в промежутке которого расположатся все реально существующие организации. Это означает, что в любой организации можно обнаружить признаки как первого, так и второго типа. Так в самой гибко организованной, максимально адаптированной к изменчивости среды организации может работать менеджер, склонный к авторитарным методам управления. И, наоборот, в типично механической организации (например, в воинской части) руководитель может предоставлять подчиненным относительную свободу в выполнении задания, привлекать их к обсуждению проблем и выработке решений.

Возможна и такая ситуация: в одной и той же организации одни подразделения работают по механическому типу, другие – по органическому. Такое часто случается. Например, производственные цеха работают по строго регламентированным правилам, в то время как отдел по связям с общественностью предоставляет своим сотрудникам широкую свободу выбора средств решения проблем и не заботится о формальной отчетности.

Итак, организация может быть в большей или меньшей степени органической или механической, но не абсолютно соответствующей одному из крайних полюсов континуума. Все это порождает проблемы при проектировании организационной структуры. Эти проблемы возникают, например, при выборе подходящей структуры для бизнес-плана или при проектировании организационных изменений. Ситуационный подход в данном случае выполняет методологическую функцию, позволяя определить какой тип структуры эффективен при той или иной комбинации факторов, воздействующих на организацию. Однако определить практические пути решения проблемы проектирования структуры позволяют теоретические принципы, например, представленные Г. Минцбергом (2001).

Г. Минцберг выделил пять базовых элементов организации, каждый из которых может так или иначе доминировать в организации и определять наиболее эффективную структуру в данной конкретной ситуации:

· Оперативное ядро: работники, выполняющие основную работу, обеспечивающую производство или обслуживание организации. Например, учителя в школе и официанты в ресторане.

· Стратегическая верхушка: руководитель, ответственный за управление всей организацией. Например, предприниматель, управляющий своим собственным бизнесом или главный менеджер автомобильного магазина.

· Средний уровень: менеджеры, которые передают информацию между стратегической верхушкой и оперативным ядром. Например, кафедра в университете обеспечивает связь между деканатом и преподавателями.

· Техноструктура: те специалисты, которые несут ответственность за стандартизацию разных аспектов функционирования организации. Например, бухгалтеры, аудиторы и консультанты.

· Обслуживающий персонал: люди, обеспечивающие сервисную поддержку организации. Например, консультант по техническим проблемам, служащие машинописного бюро или ремонтники.

Какая структура организации лучше всего соответствует условиям, в которых каждый из этих пяти элементов доминирует?

Отвечая на этот вопрос, Минцберг выделяет пять типов структур: Простая Структура, Машинная Бюрократия, Профессиональная Бюрократия, Дивизионная Форма, Адхократия [9].

Главная особенность, которая отличает каждую структуру от другой, это то, что в пределах каждой преобладает одна из пяти основных частей организации. В Простой Структуре, ключевой, доминирующей частью является «стратегическая вершина», которая в корпорации была бы советом директоров, президентом или исполнительным директором а также их личным штатом. В Машинной Бюрократии – это «техноструктура», которая включает персонал в планировании, в финансах, в переподготовке, обучении, в исследовании операций и в обучении работе, в планировании выпуска продукции. Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является «рабочее ядро» – те, кто составляет рабочую основу организации. В то время как в промышленности это были бы операторы машин, продавцы и диспетчеры, в Профессиональной Бюрократии это могли быть доктора, сестры (в больнице) или обучающий штат (в школе). В организации типа Дивизионная Форма ключевой является «средняя линия» – персонал, который «управляет менеджерами» в иерархии между «стратегической вершиной» и «рабочим ядром». В промышленности он включал бы руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров. Наконец, в Адхократии – ключевой частью является «штат поддержки». В типичном промышленном производстве он может быть в отделениях по связи с общественностью, связям с промышленностью, ценообразованию, зарплате, даже в кафетериях, а также в отделениях по исследованию и разработкам, однако в Адхократии он, как правило, расположен в отделениях по исследованию и разработкам.

Каждая из пяти частей оказывает влияние на организацию, которая, в результате, может тяготеть к одной из структур более чем к остальным.

Первая, «простая структура», в которой наибольшее притяжение к централизации вызывается «стратегической вершиной», проста, как и следует из ее названия. В ней мало или вообще нет техноструктуры, небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями, мала иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть в руках исполнительного директора, поэтому нет необходимости в формальном планировании и обучении или аналогичных процедурах. Такая координация может быть гибкой и «органичной» (см. Бернс). Классическое производство, когда фирмой управляет ее собственник, создает условия для Простой Структуры. Малая организация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель. «Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления», и некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть агентство по продаже автомобилей, магазин розничной продажи, совершенно новый правительственный отдел или небольшое энергичное предприятие.

Нередко люди любят работать в такой организации вследствие ясности обязанностей и ее гибкости. Другие возмущаются господством главы и считают такое правление немодным во времена демократии. Такая организация ненадежна: «один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации».

«Машинная бюрократия» гораздо более безопасна. Она соответствует описанной М. Вебером бюрократической организации. Она не зависит от одного человека. Сильнейшее влияние на нее оказывают ее техноструктура, плановики, финансовые контролеры, планировщики производства и т. п., которые тяготеют к стандартизации работы. Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. Контроль становится практически одержимостью. Машинная Бюрократия – только вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней власть разделена между стратегической верхушкой и техноструктурой. Почта, сталелитейный завод, тюрьма, авиакомпания, завод по сборке машин – все это примеры организаций со структурой Машинная Бюрократия. У них всех имеются условия для данной структуры, а главное, что они более старые и большие организации, выполняющие одинаковую работу в устойчивых условиях и, возможно сами контролируются из главного управления корпорацией или правительством. Такая форма организации, хотя и эффективна при повторяющейся работе, изобилует конфликтами между верхами и низами, а также подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Ее менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить структуру вместе. Такая организация была современна во время расцвета промышленной революции, но как простая структура теперь таковой не является.

Третий вид конфигурации или структуры – «профессиональная бюрократия», с помощью своего управляющего ядра тяготеет к профессиональной автономии. Это означает, что основное влияние на нее оказывают очень хорошо обученные специалисты-профессионалы. И нужно использовать вследствие того, что работа слишком сложна, чтобы можно было ее контролировать и управлять ею каким-либо другим способом. Таким образом, работа подвергается специализации, и для ее выполнения нанимаются люди, обладающие вполне определенными навыками. Это значит, что профессионалы уже обучены и знакомы с теорией, на них можно положиться в том, что должно быть сделано. Такова ситуация в университетах, больницах, школах, бухгалтерских фирмах, агентствах по общественной работе и в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например дизайнеры по рисунку тканей). Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы. Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу. Следовательно, в то время как «машинная бюрократия» действует посредством иерархической власти, Профессиональная Бюрократия придает особое значение экспертизе. Машинная бюрократия устанавливает свои собственные стандарты, а бюрократический административный аппарат «профессиональной бюрократии» применяет стандарты, установленные профессионалами, например, медицинскими и бухгалтерскими институтами.

Структура такой организации демократическая, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Кто должен преподавать курс статистики на факультете менеджмента – люди из кафедры математики или из кафедры бизнеса? И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого?

«Дивизионная форма» наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями, однако ее можно встретить и в университетах, которые имеют несколько филиалов в разных городах, или в органах здравоохранения которые управляют несколькими больницами, и, как правило, в экономиках социального типа, где правительственные министерства управляют рядом предприятий. Дивизионная форма держится на машинной бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими машинными бюрократиями. Они образуют мощную среднюю линию, по терминологии Минцберга ключевую часть, вокруг которой функционирует организация. Она тяготеет к «балканизации», поскольку каждое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т. д., и каждое действует на своем рынке. Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы.

Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждая из них, следит за цифровыми показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на цифровых показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей среды. Минцберг утверждает, что хотя дивизионная форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.

В отличие от рассмотренных структур космическое агентство, компания по выпуску авангардистских фильмов, фабрика, изготовляющая единичные сложные образцы продукции или топливно-химическая компания, по всей видимости, могут быть обозначены как «адхократия». Это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой частью адхократии является штат поддержки в исследованиях и разработках, но ключевым может быть также персонал «управляющего ядра», специалисты, от которых зависят новшества. В отличие от профессиональной бюрократии адхократия не ищет повторного использования профессионального стандарта. Напротив, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри и между командами посредством «взаимного приспособления» (см. Томпсон), то есть путем прямого кооперирования. Объединенный бюрократический контроль может встать на пути. Из всех пяти структур организаций адхократия оказывает наименьшее почтение классическим принципам менеджмента. Она необыкновенно органична и децентрализована.

Существует два варианта адхократии. Управляющая адхократия действует непосредственно для клиентов, как в рекламном агентстве, в то время как административная бюрократия служит самой себе. Неизбежно адхократия создает трудности, как и новшества. Люди в таких организациях много говорят, а это стоит времени, непонятно, кто что делает. Такая структура также является наиболее политизированной, порождающей внутреннее соревнования и конфликты. Однако, если простая структура и машинная бюрократия – структуры вчерашнего дня, то Автократия – определенно, завтрашнего.

Возможно, она не единственна. Минцберг размышляет о других структурах будущего, в которых будет важна «идеология». Возможно, ее можно будет увидеть в израильских киббуцах и японском производстве. Он называет ее «миссионерской». Действительно, организации приближаются к одному из главных пяти типов только тогда, когда одно из «притяжений» является сильнейшим. Если два или более «притяжений» начинают балансировать, возникают гибриды. Таким образом, по мере того, что организации ищут структуры, гармоничные с внутренним и внешним окружением, новые варианты всегда возможны.

Все организации, описанные выше, могут быть рассмотрены как разные подходы к вопросу, как лучше всего структурировать базовые элементы организации, для того, чтобы они были лучше адаптированы к возможным кризисам. Для современного подхода к этому вопросу, рассмотрим «организацию будущего», образ которой развивается в работах исследователей организаций.

Дата добавления: 2015-07-20