Сетевые структуры

Это структуры над структурами.Организации объединяются в одну «», так как это экономически выгодно, и цели такой «сверхорганизации» начинают доминировать. В частности, создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними поставщиками и потребителями. Выбор сетевой организации определяется следующими условиями:

· Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.

· Передача подрядчикам тех операций, которые другие компании могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами.

Поставщики

Дистрибьютеры

Рис.12.11. Структура сетевой организации.

Внутри сети происходит разделение труда. Одна группа участников сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и т. д. (см. рис. 12.11). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество участников, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги, и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском и в оптимальном объеме представляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.

По мере того как фирмы превращались в сети, чтобы быть в состоянии дать ответ вызовам ожесточившейся конкуренции, постепенно выявились три типа сетевых структур: внутренние, стабильные и динамические сети. Несмотря на сходные функции, каждый тип сети приспособлен к определенным условиям окружающей обстановки организации.

1) Внутренние сети. Они создаются для получения преимуществ свободного предпринимательства и рынка без чрезмерного вовлечения внешних стейкхолдеров в организационные процессы. Фирма со структурой внутренней сети владеет большей частью или всем капиталом, вложенным в данный бизнес. Менеджеры, управляющие этим капиталом, поощряются (если не принуждаются) к подчинению дисциплине рынка. Основная идея внутренних сетей заключается в том, что подразделения, принужденные продавать свою продукцию даже внутри фирмы по ценам, устанавливаемым рынком (а не по искусственным внутренним ценам), должны будут постоянно искать новшества, повышающие их конкурентоспособность.

Производства комплектующих деталей внутри корпорации представляет собой хороший пример внутренних сетей. Как показали Сноу Ч., Майлз Р. и Коулмен Г., посредством серии реорганизаций и слияний (в основном в 1980-е годы) американская корпорация Дженерал Моторс (General Motors) сократила число подразделений, выпускающих комплектующие детали, до восьми. Каждое из восьми подразделений имеет собственную специализацию, а все вместе они образуют то, что было названо «консорциум специализированных предприятий» (см. Сноу, Майлз, Коулмен. 1996).

В превращении ранее негибких и неэффективных подразделений Дженерал Моторс по производству комплектующих в группу скоординированных и гибких субподрядчиков решающую роль сыграли два обстоятельства.

· Во-первых, материнская компания установила четкие показатели для оценки эффективности каждого из подразделений, что сделало возможным объективное сравнение их деятельности с деятельностью внешних поставщиков. Обычно это означало превращение каждого из подразделений в дочернюю компанию, поощряемую к продаже продукции на открытом рынке.

· Во-вторых, за каждым подразделением была закреплена (или сохранена) своя компетенция, связанная с отдельными системами или узлами автомобиля. Каждый филиал должен самостоятельно и компетентно решать все вопросы производства своего продукта и кооперации с другими подразделениями консорциума, если это необходимо.

Если бы такая организация взаимоотношений распространилась на всю структуру Дженерал Моторс, то материнская корпорация превратилась бы по своим функциям в брокера (посредника), как это проиллюстрировано на рис. 12.12. Иными словами, главное правление корпорации стало бы холдинговой компанией, имеющей интересы в нескольких консорциумах специализированных предприятий, каждому из которых предоставлена возможность конкурировать на международном рынке. Задача главного правления компании заключалась бы в том, чтобы посредствам субсидий, налогов, займов и инвестиций поддерживать здоровье «внутренней экономики» корпорации и обеспечивать концентрацию усилий на важнейших направлениях и постоянное обновление.

Рис. 12.12. Структура внутренней сети

Транснациональные компании, распоряжающиеся огромными ресурсами, также тяготеют к формированию внутренних сетей. Например, транснациональная нефтяная компания, вероятно, сочтет слишком обременительным для себя держать ресурсы и средства для разведки, добычи, переработки и продажи нефтепродуктов в каждой стране, где она действует. Однако распределение средств из одного централизованного источника также не очень практично. Вне зависимости от того, где сконцентрированы ресурсы фирмы, она не сможет распределять их быстро и эффективно с помощью механизма центрального планирования. Вместо этого формируется внутренняя сеть. Чтобы сеть работала как следует, каждый из ее участников должен иметь постоянные связи с внешними партнерами, продавая им или, покупая у них продукты или сырье, с тем чтобы привнести реальные рыночные цены во внутренние сделки.

Хорошо организованная внутренняя сеть может позволить сократить нормативные запасы ресурсов и время реагирования на возможные изменения рынка. Такая сеть позволяет достигнуть использования ресурсов в полном объеме. Однако ей присущи и недостатки. Вместо того, чтобы продавать друг другу товары и услуги по рыночным ценам, подразделения начинают все же обмениваться ими, используя для взаиморасчетов административно назначаемые цены, которые не отражают внешних реалий, в результате появляются ошибочные решения.

Стабильные сети. В стабильных сетях обычно часть работ передается подрядчикам с тем, чтобы предать гибкость цепи производства и сбыта продукта. В стабильных сетях задействованный капитал принадлежит нескольким фирмам, которые вносят в свой вклад в определенное общее дело. Часто вокруг крупной фирмы-ядра пристраивается ряд более мелких партнеров, являющихся либо ее поставщиками, либо ее дистрибьюторами (см. рис. 12.12).

Фирма «БМВ», например, организована как стабильная сеть. В принципе любая из областей деятельности «БМВ» может быть передана подрядчикам, и от 55 до 75 процентов суммарных производственных затрат «БМВ» приходится на оплату услуг подрядчиков. Как и в корпорации «Дженерал Моторс», многочисленные внутренние производственные подразделения «БМВ» обязывают доказывать свою компетентность по рыночным меркам. Кроме того, «БМВ» поддерживает высокий темп разработок различных связанных с основным производством продуктов и технологических процессов как в своих филиалах, так и в сотрудничестве с другими фирмами. Три филиала фирмы «БМВ» концентрируют свои усилия на создании прогрессивных технологий в области проектирования и производства автомобилей: «БМВ Мотор Спортс», «Эдвансед Инжиниринг Груп» и «Мотосайкл Груп». В деятельности этих филиалов, особенно «Мотор Спортс» и «Эдвансед Инжиниринг Груп», акцент сделан на расширении знаний в области разработки и производства автомобилей. Основной целью этих исследовательских групп является глубокая проработка каждого конкретного проекта, с тем, чтобы определить, кто из потенциальных внешних партнеров мог бы стать наилучшим поставщиком продукта. Более того, фирма «БМВ» создает совместные венчурные предприятия и использует собственный венчурный фонд для финансового участия в проектах других фирм. В настоящее время особое внимание уделяется следующим четырем направлениям: новые материалы, новые технологии производства (совместные исследования с французской фирмой «Цэсигрем»), электроника (с фирмой «Люе Опта» и фундаментальные исследования в ряде смежных областей.

Таким образом, мы можем обнаружить различные формы сетевых структур в одной отрасли промышленности. Производство комплектующих в корпорации «Дженерал Моторс» представляет собой внутреннюю сеть в почти законченном виде, тогда как фирма «БМВ» в большей степени полагается на привлечение внешних подрядчиков и партнеров.

Рис.12.13. Стабильные сети

В стабильной сети задействованный капитал и риск распределены между несколькими независимыми фирмами. Однако в неблагоприятные времена фирма-ядро может оказаться вынужденной защищать благосостояние младших партнеров. Преимуществами стабильных сетей являются надежность поставщиков или дистрибьюторов и тесное взаимодействие партнеров на базе совместного календарного планирования и согласованных стандартов качества. Недостатками стабильных сетей являются взаимная зависимость участников и некоторая потеря гибкости.

3) Динамические сети. В условиях скачкообразно изменяющегося конкурентного окружения некоторые фирмы развили сетевые формы до мыслимых пределов их возможностей. В таких видах деятельности, как производство модной одежды, игрушек, издательское дело, мультипликация и биотехнология, возможно или необходимо широкое использование подрядчиков (см. рис. 12.13). В таких условиях головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий полностью или в значительной части другим фирмам. Лидирующее положение головных фирм обычно обусловлено обладанием «ключевыми» для производства избранного продукта навыками, такими, как технология производства (например, «Рибок»), проектирование и сборка (например, «Делл Компьютер»). В некоторых случаях головные фирмы являются чистыми брокерами.

Примером фирмы-брокера, возглавляющей динамическую сеть, является выпускающая игрушки фирма «Льюис Гэлуб Тойз». Всего лишь 100 или около того сотрудников заняты в самой фирме. Независимые изобретатели и специализированные компании разрабатывают большую часть продукции фирмы «Гэлуб», тогда как внешние специалисты выполняют большую часть дизайнерской и конструкторской работы. Для производства и упаковки фирма «Гэлуб» заключает контракты с дюжиной или около того подрядчиков в Гонконге, которые, в свою очередь, передают большую часть наиболее трудоемкой работы на фабрики в Китай. Когда игрушки прибывают в США, фирма «Гэлуб» поручает их продажу дистрибьюторам – полномочным представителям производителей. Фирма «Гэлуб» даже не собирает свои счета. Она продает счета дебиторов корпорации «Коммершл Кредит», факторинговой компании, которая также определяет кредитную политику фирмы «Гэлуб». Короче говоря, фирма «Гэлуб» является главным брокером, или посредником, между всеми этими упомянутыми выше независимыми специализированными фирмами.

Динамические сети способны обеспечить как специализацию, так и гибкость. Каждый участник цепи использует свой уникальный опыт и, если фирма-брокер может быстро добывать и распределять ресурсы, сеть оказывается способной к максимальной скорости реагирования на внешние изменения. Однако динамические сети подвержены рискам, связанным с различным уровнем качества продукции участников сети, с временной невозможностью найти партнера с необходимым опытом и с возможным несанкционированным использованием интеллектуальной собственности в виде знаний или технологий. Лучше всего динамические сети работают в ситуациях, когда имеется большое количество конкурентов, каждый из которых под воздействием рыночных факторов вынужден быть надежным партнером и стремиться занять или сохранить передовые позиции в области своей специализации. Динамические сети являются также подходящими в условиях, когда циклы разработки и производства достаточно коротки, чтобы можно было не опасаться хищения интеллектуальной собственности, или когда право собственности могут быть защищены законом или путем привлечения подрядчиков для изготовления только стандартных деталей и узлов.

В фирмах организованных по иерархическому принципу, основные задачи менеджера заключаются в планировании, организации и контроле использования ресурсов, принадлежащих организации. Однако во многих сетевых организациях некоторые ведущие менеджеры выходят за рамки иерархии, управляя ресурсами, принадлежащими внешним партнерам. Следовательно, таких менеджеров можно рассматривать как брокеров (посредников). Сноу Ч., Майлз Р. и Коулмен Г. выделяют три роли брокеров особенно важные для успешной работы сетевых организаций – архитектор, главный координатор и куратор (1996, с. 29).

Менеджеры, выступающие как архитекторы, способствуют созданию конкретных действующих сетей. Предпринимательская деятельность такого рода осуществлялась на протяжении столетий. Например, начиная с ХIII века некие ранние архитекторы сетей способствовали быстрому развитию в Европе надомного текстильного производства путем создания «производственных» систем, объединявших армию сельских тружеников, которые сучили нить и ткали ткань на дому. Архитекторы такой системы финансировали создания сети путем снабжения работников сырьем, которое надо было оплачивать после сдачи готовой продукции. В некоторых случаях брокеры также поставляли модели одежды и специальное оборудование, подходящее для надомного производства.

Архитектор сети редко с самого начала имеет ясное и тем более полное представление обо всех отдельных производственных связях, которые могут возникнуть в результате его усилий. Часто архитектор имеет в голове лишь смутную концепцию товара и цепи для его производства и сбыта. Концепция будущего дела проясняется по мере того, как брокер находит фирмы с необходимым опытом, овладевает пакетом акций фирмы, необходимым для вовлечения ее в сеть, способствует созданию групп, необходимых для выполнения специальных вспомогательных функций и т.п.

Как в стабильных, так и в динамичных сетях роль архитектора, по-видимому, является более сложной, поскольку ресурсы, которыми предстоит управлять, не принадлежат целиком одной фирме. Например, менеджерам, организовавшим стабильную сеть в «БМВ», пришлось искать несколько внешних фирм, которые могли бы стать подходящими партнерами в долгосрочных совместных исследованиях и разработках. Если партнеры и отношения между ними часто меняются, что характерно для динамических сетей, то для некоторых менеджеров роль архитектора становится постоянной.

Общий результат усилий архитектора может быть представлен в виде схемы, изображающей цепь производства и сбыта продукта и последовательность фирм, выполняющих функции этой цепи. Система может принадлежать одной отрасли промышленности, но может и пересекать границы между отраслями. Критически важным фактором является понимание всеми фирмами-участниками того, что все они являются частью сети и обязаны в той или иной мере руководствоваться общими интересами. При выполнении этого условия возможно создания множества сетей, специализирующихся на производстве отдельных продуктов.

По мере того как сеть фирм, объединившихся вокруг какого-либо дела, развивается, акцент в деятельности менеджеров переносится на использование преимуществ, заложенных в сети менеджерами-архитекторами (хотя эти две роли могут пересекаться и исполняться одним и тем же человеком или группой). По существу это означает, что главный координатор несет формальную обязанность по связыванию отдельных специализированных фирм в действующую сеть. Например, в фирме «Гэлуб» эту роль выполняет немногочисленная группа высших руководителей. Они отбирают из известных им потенциальных партнеров тех изобретателей одиночек или те фирмы, которые необходимы для проектирования, производства и продажи детских игрушек. Фирма в действительности передает подрядчикам все операции, оставляя за собой лишь роль брокера. Роль главного координатора часто играет фирма, занимающая положение в конце цепи производства-сбыта продукта. Брокеры в головной фирме опираются на свой опыт ведения переговоров и заключения контрактов, приводящих к объединению фирм в более или менее устойчивые альянсы.

Для того чтобы сети функционировали эффективно и без сбоев, они требуют постоянного совершенствования. Таким образом, процесс развития сети должен быть непрерывным. Менеджеров, деятельность которых сосредоточена на развитии сети, можно назвать кураторами. Роль кураторов многогранна и может быть столь же важной для конечного успеха работы сети, как и роли архитектора и главного координатора.

Обязанностью куратора может быть отслеживания множества связей как между участниками действующей сети, так и в более широкой системе фирм, которые могут стать участниками сети. Если речь идет о действующей сети, то это означает распространение информации внутри сети о деятельности входящих в нее фирм, о последних разработках и достижениях в технологии, об изменениях на рынке, о планах и т.п. Необходимо, чтобы фирмы, расположенные на конечном участке цепи производства и сбыта, были в курсе новых возможностей производства, а фирмы, расположенные на начальном участке, должны понимать значение грядущих изменений на рынке. Таким образом, куратор делает больше, чем способствует планированию в сети: он способствует обучению в ней.

Для того чтобы заставить сеть работать, связав все элементы цепи производства-сбыта данного товара или услуги, требуются не только знания определенных концепций и организационные навыки, но и искусство заключать сделки, выгодные всем участникам. Поэтому может показаться, что операции купли-продажи могут служить базисом для обретения знаний и навыков, необходимых для заключения подобных сделок. Однако опыт в таких областях, как управление строительством и машиностроением, может быть еще более уместен, поскольку работа с субподрядчиками весьма похожа на функционирование сети. В настоящее время «партнерство» является обычным делом в строительной индустрии. Этим термином обозначен процесс, в рамках которого участники, занятые в проекте, встречаются на совещаниях по построению команды, где выявляются общие интересы, разрабатывают механизмы и создают взаимное доверие, необходимые для разрешения в будущем неизбежных разногласий и споров.

По мере того как сети распространяются через государственные границы, от архитекторов и главных координаторов сетей во все большем объеме требуется знания международной жизни и опыт работы в интернациональной среде. Архитекторы сетей должны следить за изменениями квалификации работников и перемещениями ресурсов во всем мире, а координаторы должны знать, как формируются и поддерживаются связи между партнерами, принадлежащими различным культурам. Вероятно, могут оказаться полезными курсы по изучению сходств и различий разных народов, а также по развитию специальных навыков, подобным тем, что полезны в международной торговле. Японские компании выделяются, как своим умением строить долгосрочные отношения с партнерами, так и вниманием к развернутым программам, обеспечивающим приобретение менеджерами практического опыта работы на различных участках в своих организациях и в различных регионах мира. Лишь немногие фирмы США уделяют такое внимание накопление опыта своими сотрудниками, и немногие умеют строить плодотворные взаимоотношения внутри организации и с внешними партнерами.

Сети работают эффективно, когда фирмы-участники без принуждения ведут себя как члены более широкой организации, разделяя общие цели и вознаграждение. Это чувство общности, по-видимому, легче устанавливается во внутренней сети, когда капитал принадлежит одной фирме, чем в динамической сети, распоряжающейся капиталом, принадлежащим меняющемуся составу разработчиков, производителей, поставщиков и т.д. Тем не менее, в любом случае в сети должна каким-либо образом быть выработана корпоративная «культура», преодолевающая границы собственности и государственные границы.

Подводя итог, можно отметить, что обязанности брокера, выступающего в роли архитектора, главного координатора или куратора, вряд ли могут быть выполнены менеджерами любого из функциональных направлений, существующих в современных корпорациях. Люди, управляющие производством, сбытом и закупками, могут обладать некоторыми знаниями и навыками, необходимыми для эффективно работающего в сети брокера, но ни одно из этих функциональных направлений не может рассматриваться как единственный источник будущих брокеров. Более того, работа брокеров слишком сложна, чтобы отбор кандидатов на эту роль можно было доверить существующим инструментам отбора персонала. Следовательно, как это часто бывает, послужной список менеджера станет лучшей рекомендацией на одну из ролей брокера.

Дата добавления: 2015-07-20