И найма персонала 81

Оглавление

Введение 3

Глава I. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ... 5

1.1. История возникновения науки управления персоналом 5

1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом ] 1

1.3. Управление персоналом и эффективность деятельности организации 18

1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом 20

1.5. Внешние и внутренние факторы, влияющие

на управление персоналом 22

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 27

2.1. Проектирование структуры организации 27

2.2. Проектирование рабочих мест 32

2.3. Анализ рабочих мест 36

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА 45

3.1. Общие принципы планирования персонала 46

3.2. Определение потребности п персонале 50

3.3. Технологии планирования персонала 60

3.4. Планирование затрат па персонал 65

3.5. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала ^ 74

Глава 4. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОТБОРА

И НАЙМА ПЕРСОНАЛА 81

4.1. Эффективность отбора персонала 82

4.2. Критерии отбора 84

Внешние и внутренние источники найма......................................................... 87

4.4. Принятие решений при отборе персонала 90

4.5. Этапы отбора 94

4.6. Особенности этапов процесса найма персонала.... 97

4.7. Затраты на отбор персонала 103

4.8. Контрактная форма найма работников

и коллективные соглашения по труду и занятости.. 105

4.9. Использование консультантов при подборе

и агборе персонала 109

4.10. Применение тестирования при отборе персонала 112

Глава 5. МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА.. 121

5.1. Содержательные теории мотивации 122

5.2. Процессуальные теории мотивации 130

5.3. Практическое применение знаний о мотивации персонала........ 137

5.4. Причины пассивности работников 144

5.5. Мотивирующая функция оплаты труда персонала.. 146

5.6. Характеристика основных систем оплаты труда... 149

Глава 6. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА........................................................................ 162

6.1. Этапы и методы проведения оценки персонала... 163

6.2. Управление по целям (65

6.3. Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета 166

6.4. Проблемы оценки персонала и их преодоление... 168

6.5. Кто должен проводить оценку? 174

6.6. Проведение оценочного собеседования

(интервью) 178

6.7. Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ 183

6.8. Составление отчета о проведении оценки

персонала 186

' ^ 6.9. Юридические и этические аспекты оценки

персонала 187

Глава 7. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПРИГОДНОСТЬ,

АДАПТАЦИЯ И ВВЕДЕНИЕ В КУРС ДЕЛА

НОВЫХ СОТРУДНИКОВ 192

7.1. Принципы профессиональной пригодности 192

7.2. Роль индивидуально-психологических особенностей личности в профессиональной пригодности 194

7.3. Классификации профессий 196

7.4. Адаптация на рабочем месте 198

7.5. Классификация вило и адаптации 201

7.6. Введение в курс дела новых сотрудников 206

7.7. Наставничество 212

7.8. Преимущества молодых специалистов как особой категории рабочей силы 218

Глава 8. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОВЫШЕНИЕ

КВАЛИФИКАЦИИ И ОБУЧЕНИЕ 222

8.1. Профессиональное обучение и повышение квалификации 224

8.2. Направления и формы профессионального

обучения 233

8.3. Управление по компетенциям 239

8.4. Управление знаниями 243

Глава 9. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ: УПРАВЛЕНИЕ

ПРОДВИЖЕНИЕМ ПО СЛУЖБЕ 249

9.1. Планирование карьеры 249

9.2. Этапы развития карьеры 257

9.3. Варианты развития карьеры. Виды карьеры 261

9.4. Совмещение индивидуального и организационного планирования карьеры 264

9.5. Индивидуальное планирование карьеры

сотрудников 26Т

Глава 10. ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ.... 271

10.1. Кадровый резерв в системе управления

персоналом.................................................................................... 271

10.2. Планирование кадрового резерва 279

10.3. Основные требования для подбора кандидатов

в резерв и профиль идеального сотрудника. *

на руководящую должность 289

10.4. Организация работы с кадровым резервом 293

Приложение. Конкретные ситуации для анализа....................................... 301

Литера1ура............................................................................................................. 330

Глава 1

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

1.1,......................................... История возникновения науки управления персоналом

Управление персоналом является относительно молодой наукой. Попытки понять, объяснить и спрогнозировать поведение сотрудников относятся к началу XX столетия. Американские ученые Ф. Тейлор и Ф. Гилберт первыми высказали «мысль о том, что работники не являются простыми винтиками в общем механизме организации, которые легко заменяются на новые. Чем опытнее работник, чем дольше он работает в организации, тем производительнее его труд. Наблюдая за работой новичков и опытных работников, они доказали, что производительность труда тех, кто успел освоиться на своих рабочих местах, намного выше производительности новичков.

Аналогичные исследования проводились и в России. В 1895 г. вышла книга И. И. Рихтера «Железнодорожная психология», автор которой по скорости реакции и другим важным показателям изучал профессиональную пригодность машинистов паровозов. В Военно-медицинской академии (клиника им. В. М. Бехтерева) группа ученых проводила эксперименты по изучению профессиональной деятельности летчиков.

Чуть позже Ф. Тейлор предложил новый способ организации процесса производства, который получил название «конвейер». Идея Ф. Тейлора состояла в том, чтобы разбить производственный процесс на отдельные участки, установить жесткую последовательность выполнения работ, выработать для каждого участ­ка оптимальный набор рабочих движений и «натаскать» на их механическое воспроизведение.

Каждый работник выполнял одну и ту же простейшую опе­рацию на закрепленном за ним участке. Сумма этих операций приводила к последовательному поэтапному созданию конечно­го продукта на конвейере.

Перво начат ьн о внедрение конвейерного производства имело колоссальный успех. Производительность труда возросла в не­сколько раз. Работодатели стали заботиться о сохранении в орга­низации постоянных работников, так как замена каждого работ­ника на новичка существенно тормозила общую скорость кон­вейера.

Однако позже выявились и негативные стороны применения конвейера. Стало очевидным, что многократное повторение од­них и тех же операций сопровождается снижением внимания и увеличением ошибок у работников. Однообразный труд более утомителен и быстро надоедает. И все же, несмотря на эти не­достатки, конвейерное производство все равно оказалось намно­го эффективнее прежних форм организации труда.

Ограничения подхода Ф. Тейлора с точки зрения теории и практики управления состоят в том, что инициатива и творчес­кий подход со стороны работников становятся бессмысленными и даже вредными. Увеличение производительности труда одним работником порождает проблемы взаимодействия и нарушает скорость движения конвейера. В этой связи единственным мо­тиватором качественного труда работников выступает повремен­ная заработная плата, рассчитываемая в зависимости от време­ни, проведенного на конвейере.

Тем не менее заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он впер­вые обратил внимание на человеческий фактор в процессе про­изводства и доказал его значимость. Он положил начало много­численным экспериментам по исследованию роли человека на производстве, научной организации труда. Например, широко известны Хотторнские эксперименты, которые проводились группой исследователей под руководством Ф. Мейо на заводах одной крупной корпорации в г. Хотторн. Они пытались выяс­нить, как различные условия труда влияют на его производи­тельность. В результате, помимо данных о значении правильно­го уровня освещенности, подборе цветов для покрытия стен в цехах и многих других интересных фактах, они выявили влияние сугубо психологических факторов на поведение работников. На­пример, было доказано, что проявление заинтересованного от­ношения со стороны администрации к нуждам и интересам ра­ботников приводит к существенному улучшению трудовых пока­зателей.

В эпоху Ф. Тейлора на фабриках впервые появляются прооб­разы современных служб по управлению персоналом — отделы кадров. Первоначально они играли подчиненную роль, выпол­няя в основном рутинную работу, связанную с ведением доку­ментов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т. д. С появлением трудового законодатель­ства в экономически более развитых странах на первый план вы­шли ответственность кадровых служб за организацию кадрового документооборота, контроль над соблюдением законодательства.

В послевоенные годы на смену конвейерному производству пришла эпоха автоматизационното бума. С одной стороны, стоя­ла задача минимизировать негативное влияние таких факторов, как утомляемость и снижение внимания работников, на процесс производства. С другой стороны, развивались новые технологии, которые позволяли создавать машины, способные выполнять простейшие операции вместо человека. Родилась идея, что в бу­дущем машины полностью вытеснят человека из процесса про­изводства, так как они с успехом справляются с его работой и при этом не нуждаются в отдыхе и заработной плате.

Однако эйфория от первых успехов быстро прошла. Через несколько лет, когда дальнейшее развитие технологий привело к появлению новых товаров, стало очевидно, что первые автомати­зированные линии морально устарели. Для того чтобы произво­дить новый продукт, требовалось полное техническое переосна­щение производства. А это, в свою очередь, требовало неслыхан­ных затрат, которые ложились тяжким финансовым бременем на производителей. Если бы эта тенденция сохранилась, то, с уче­том современных темпов развития производства, техническое пе­реоснащение требовалось бы в среднем каждые пол года. Безус­ловно, такое производство не может быть рентабельным, т. е. прибыльным. Поэтому стало очевидно, что машины никогда не смогут вытеснить человека из процесса производства, так как не обладают должной степенью универсальности. Их предназначе­ние — выполнение вспомогательных функций, облегчение труда работника и расширение его возможностей. Только человек яв­ляется универсальным ресурсом, который способен к научению и в связи с этим нс нуждается в постоянной замене. Этим обу­словлено формирование новой концепции организации произ­водства. Появляется новая стратегия развития производства, ориентированная на вытеснение физического труда интеллекту­альным.

В этот период компании впервые начинают заниматься целе­направленной переподготовкой инженеров, бухгалтеров и других «белых воротничков». Масштабы, сложность и значение профес­сионального обучения внутри организации значительно возрас­тают, а вместе с ними возрастает роль отдела кадров, управляю­щего этим процессом.

Следующий этап в развитии науки и практики по управлению персоналом — возникновение концепции человеческих ресурсов. Каждая организация обладает пятью основными ресурсами: мате­риальными (оборудование, здания и иные сооружения), инфор­мационными (знания и технологии), сырьем, финансами и людь­ми (рис. 1). Основная, главная роль в функционировании этих ре­сурсов отводится людям. Действительно, они создают технологии по добыче и переработке сырьевых ресурсов, занимаются экс­плуатацией зданий, сооружений и оборудования, управляют фи­нансами и принимают решения по их эффективному использова­нию, разрабатывают новые технологии и накапливают знания. Наконец, люди управляются людьми. Таким образом, от уровня подготовленности, заинтересованности и слаженности действий сотрудников зависит эффективность функционирования всех ос­тальных ресурсов организации. Из этого следует, что работники являются ключевым ресурсом организации.

М. Армстронг определяет управление человеческими ресур­сами как стратегический и логически последовательный подход

Рис. 1. Управление ресурсами в организации

к управлению наиболее ценным активом предприятия: работаю­щими там людьми, которые коллективно и индивидуально вно­сят вклад в решение задач предприятия. При этом идеологи данного подхода особо акцентируют внимание на том, что управление человеческими ресурсами, в отличие от управления персоналом, должно осуществляться всем управленческим зве­ном предприятия, а не только службой по управлению персона­лом, так как включает такие составляющие, как обеспечение ра­ботников ресурсами, циркуляция информации внутри организа­ции, обеспечение безопасности и др.

После осознания центрального положения людских ресурсов в организации управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или управление производством, а руководители кадровых служб стали полноправными членами высшего руководства большинст ва компаний. Теперь службы управления персоналом все чаще стали называть службой по управлению человеческими ресурсами.

Самой современной теорией в рамках управления персона­лом является теория человеческого капитала. Под человеческим капиталом понимается мера воплощенной в человеке способ­ности приносить доход. Он включает как врожденные (унасле­дованные) способности и таланты, физическую силу и здоро­вье, так и приобретенные в течение жизни знания, навыки и опыт. Работники рассматриваются как особая форма капитала, который обеспечивает конкурентное преимущество организа­ции. Человеческий капитал в первую очередь характеризует тот объем ноу-хау (технологий), который удалось накопить в орга­низации.

Человеческий капитал предполагает наличие постоянных ин­вестиций. К ним относятся, в частности, расходы на образова­ние, поддержание здоровья, миграцию, связанную со сменой ра­боты. Затраты, связанные с вложениями в человеческий капи­тал, можно подразделить на следующие группы:

• прямые затраты, или расходы потенциального работника в виде оплаты обучения, приобретения учебников, расходов на поиски работы, смену места жительства и др.;

• упущенный заработок, являющийся другим источником издержек и появляющийся в связи с тем, что в процессе вложения в человеческий капитал человеку не удается ра­ботать вообще или приходится трудиться в режиме непол­ного рабочего дня;

• моральный ущерб, имеющий место из-за того, что получе­ние образования является трудным занятием, поиск рабо­ты — утомительным делом, а миграция нарушает привыч­ный образ жизни, ведет к расставанию с друзьями, знако­мыми и т. п.^[I]

К ожидаемой отдаче от инвестиций в человеческий капитал относят:

• для компании: возрастание нормы прибыли (величина по­лученной прибыли, соотнесенная с затратами), повышение стоимости компании;

• для самого работника: более высокий уровень заработка, большее удовлетворение от избранной работы, более высо­кую оценку нерыночных видов деятельности, улучшение условий труда и пр.

Центральное место в теории человеческого капитала принад­лежит понятию внутренних норм отдачи. Норма отдачи —- это показатель роста результативности труда (производительности, качества и других показателей) в зависимости от осуществлен­ных капиталовложений. Чем выше рост результативности на единицу капиталовложений, тем выше норма отдачи.

В рамках теории человеческого капитала финансовые вложе­ния в человека рассматриваются как источник экономического роста компании — не менее важный, чем «обычные» капитало­вложения. Например, было доказано, что можно осуществлять расчет нормы отдачи в человеческий капитал в масштабах стра­ны. На Западе было проведено множество исследований с целью количественной оценки вклада образования в экономический рост страны. Было установлено, что на протяжении XX в. накоп­ление человеческою капитала наиболее успешных в экономиче­ском отношении стран опережало темпы накопления физическо­го капитала. Опыт таких стран, как Гонконг, Сингапур, Южная Корея, подтверждает, что ставка на инвестиции в образование и здравоохранение является наиболее эффективной стратегией обеспечения экономического роста в долгосрочной перспективе.

Идеи, заложенные в теорию человеческою капитала, оказа­ли серьезное влияние на экономическую политику большинства развитых государств. Благодаря им изменилось отношение об­щества к вложениям в человека. Их стали рассматривать как инвестиции, обеспечивающие производственный, причем дол­говременный по своему характеру эффект. Это обеспечило тео­ретическое обоснование ускоренного развития системы образо­вания и подготовки кадров во многих странах мира.

1.2. Современное состояние науки и практики управления персоналом

Что же представляет собой наука управления персоналом се­годня? Как указывает И. А. Оганесян, управление персоналом — «это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди... реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой дея­тельности. В-третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30—50 лет. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целя­ми, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с органи­зацией является необходимым условием эффективной работы»'.

Сегодня управление персоналом — это, с одной стороны, са­мостоятельная научная дисциплина, с другой — особый вид про­фессиональной деятельности в рамках общей деятельности по управлению организацией.

Существуют множество определений того, что такое управ­ление персоналом. Например, по мнению немецких ученых С. Марра и Г. Шмидта, управление персоналом «является сфе­рой деятельности, характерной для всех организаций, и ее глав­ная задача состоит в обеспечении организации персоналом и це­ленаправленном использовании персонала», а наука управления персоналом — научная дисциплина, которая занимается данным комплексом проблем^[II].

Американский ученый Р. Дафт акцент в управлении персо­налом переносит на заботу о качестве людских ресурсов органи­зации. Управление персоналом, считает он, — эго деятельность по привлечению, подготовке и сохранению эффективности ра­бочей силы^[III].

В. П. Пугачев в понятии «управление персоналом» выделяет:

1) мотивационные определения. Здесь акцепт делается на из­менение мотивации сотрудников посредством управления пер­соналом. Однако несмотря на то, что вопросы мотивации, повы­шения отдачи от сотрудников являются, безусловно, очень важ­ными, деятельность в рамках управления персоналом ими не ограничивается;

2) описательные определения. В описательных определениях акцентируется внимание на основных функциях в рамках управ­ления персоналом, например на функции найма, аттестации, ор­ганизации вознаграждения и т. д. Но в подобных определениях не раскрывается взаимосвязь разных направлений деятельности. Возможно и «изъятие» некоторых функций;

3) телеологические определения. В этих определениях на пер­вый план выходит задача обеспечения количественных и качест­венных характеристик персон ала. Однако в них зачастую отсут­ствует содержательная часть, которая характеризовала бы специ­фику деятельности по управлению персоналом;

4) описательно-телеологические определения. Авторы этих оп­ределений пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с перечислением его основных функций^[IV].

Интересен взгляд американскою ученого М. Армстронга, ко­торый попытался «развести» понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». По его мнению, мож­но выделить три основных различия:

1) управление персоналом — это вид деятельности, направ­ленный прежде всего на работников, не являющихся руководи­телями, в то время как управление человеческими ресурсами бо­лее ориентировано па руководителей;

2) управление персоналом — это деятельность службы управ­ления персоналом, а управление человеческими ресурсами — это совместные усилия службы по управлению персоналом и всего руководящею звена организации;

3) управление персоналом имеет в основном утилитарный характер, т. е. направлено на достижение конкретных практичес­ких задач, а управление человеческими ресурсами имеет прежде всего стратегическую направленность и нацелено на долгосроч­ное развитие организации.

Однако, считает он, глубокого научного отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурса­ми, по всей видимости, нет, и это скорее отражение терминоло­гического разнообразия, подкрепленного различиями в практи­ческом применении и воплощении'.

Суммируя все указанные точки зрения, можно сформулиро­вать следующее определение.

Управление персоналом — это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффектив­но использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желае­мое производственное поведение у сотрудников при наиболее пол­ном н качественном достижении организационных и личных целей.

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наи­более распространенному мнению, такими функциями являются:

• поиск и отбор персонала;

• регулирование численности персонала;

• адаптация вновь нанятых сотрудников;

• оценка квалификации и профессионально важных качеств;

• организация обучения и развития;

• формирование кадрового резерва;

• оценка результатов труда;

• формирование системы оплаты труда;

• организации системы льгот и компенсаций;

• поддержание социально-психологического климата;

• формирование корпоративной культуры; -

• оформление трудовых отношений и кадровое делопроиз­водство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более сорока лет. Вы­полняя эти функции, специалисты по управлению персоналом помогают создавать оптимальные условия для функционирова­ния трудовых ресурсов внутри организации и фиксируют поду­ченные результаты.

Более современные модели управления персоналом сущест­венно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управлению персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратегическому управлению. Помимо перечисленных клас­сических функций, специалисты по управлению персоналом осуществляют и другие:

• отслеживание и изучение рынка труда;

• контроль за развитием рынка кадровых технологий;

• сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;

• анализ бизнес-процессов компании и определение крити­ческих точек для контроля;

• доведение стратегических показателей до сотрудников;

• контроль за численностью персонала.

При таком подходе специалисты в области управления пер­соналом становятся ключевыми участниками процесса управле­ния компанией, участвуют наряду с руководителями финансо­вых и производственных подразделений в определении и реали­зации ее стратегических целей и задач.

По мере развития концепции человеческого капитала, в рам­ках которой сотрудники компании определяются как ее основ­ное достояние, службы управления персоналом наделяются еще большей ответственностью. Это сопровождается дополнитель­ным расширением их функций и обязанностей.

И. П. Шебалкина предлагает объединять все функции по управлению персоналом в семь блоков: работа с кадрами; органи­зационное проектирование; системы вознаграждения, поощре­ния и компенсации; управление деятельностью; техника безопас­ности, охрана здоровья и производственные отношения; развитие персонала и организационное разви тие; внутренние коммуника­ции и связи с общественностью (рис. 2)'.

Таким образом, задачи службы по управлению персоналом внутри организации сводятся к следующему:

1) помошь фирме в достижении цели;

2) обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересо­ванными работниками;

Рнс. 2. Направления, по которым ведется управление персоналом

3)эффективное использование мастерства и способностей персонала;

4) совершенствование систем мотивации;

5) повышение уровня удовлетворенности трудом;

6)развитие систем повышения квал ификации и профессио­нального образования;

7) сохранение благоприятного климата;

8) планирование карьеры (продвижение по службе);

9) развитие творческой активности персонала;

10) совершенствование методов оценки деятельности пер­сонала.

Алгоритм деятельности но управлению персоналом в органи­зации, по мнению И. А. Оганесяна^[V], выглядит следующим обра­зом (рис. 3).

Помимо выделенных ключевых блоков системы управления персоналом, она включает, как правило, и функциональные под­системы, которые правильнее было бы назвать сквозными про­цессами. К числу таких подсистем, пронизывающих большинст­во управленческих блоков, относятся:

• подсистема условий труда (соблюдение требований психо­физиологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружающей среды);

• подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, управле­ние производственными конфликтами, социально-психо­логическая диагностика);

• подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления);

• подсистема санирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадро­вого потенциала, прогнозирование потребности в персона­ле, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка);

• подсистема развития персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, про­фессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников);

Рис. 3. Управление персоналом предприятия

* подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, форм участия в распределении прибыли, управление трз'довой мотивацией);

• подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных до­кументов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности);

• подсистема развития социальной инфраструктуры (органи­зация питания, управление жилищно-бытовым обслужива­нием, развитие культуры и физического воспитания, охра­на здоровья, организация отдыха);

* подсистема разработки оргструктур управления (анализ и проектирование сложившейся организационной структуры, разработка штатного расписания),

В указанных подсистемах объединены однородные функции, возложенные на различные структурные подразделения службы по управлению персоналом. В зависимости от размеров органи­зации состав подразделений меняется: в небольших организаци­ях подразделение может выполнять функции нескольких под­систем, в то время, как в крупных функции каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное подразделение.

<.3. Управление персоналом и эффективность деятельности организации

Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудни­ки являются главным конкурентным преимуществом любой ор­ганизации.

Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характе­ристик, как: максимальное использование возможностей, спо­собностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомо­тивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показа­телях эффективности деятельности организации: производитель­ности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, прирашении стоимости.

В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

1) сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;

2) создать организационную структуру, соответствующую це­лям организации;

3) внедрять самую прогрессивную (но результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мошь органи­зации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осу­ществления производственных задач и формируют общую ус­пешность и результативность деятельности организации. Поэто­му важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее пол­ной реализации их профессионального багажа, с другой сторо­ны — сформировать желание трудиться качественно и произво­дительно.

Таким образом, вклад деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

)) помогает организации достигать цели;

2) повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;

3) снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;

4) повышает удовлетворенность сотрудников работой и сти­мулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;

5) создает, развивает и поддерживает соответствующий уро­вень условий труда, что делает работу в данной организации же­ланной;

6) доводит политику в области персонала до всех сотруд­ников;

7) поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;

8) планирует и управляет изменениями в организации с уче­том интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;

9) способствует снижению издержек и повышению конку­рентоспособности.

1.4. Осуществление деятельности по управлению персоналом

Деятельность по управлению персоналом осуществляют ру­ководители и специалисты по управлению персоналом (сотруд­ники службы по управлению персоналом).

Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное ис­пользование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчинен­ных — основная задача руководителя любого уровня. Она под­разумевает:

1) определение и постановку производственных целей и за­дач для подчиненных;

2) координацию их деятельности;

3) обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, не­обходимая информация и т. п.);

4) контроль;

5) оценку результатов индивидуального труда;

6) мотивацию.

Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С рос­том численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полно­ценного контроля, развития и удержания людских ресурсов ор­ганизации.

Задача служб по управлению персоналом — обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресур­сов в масштабах всей организации.

Как же складываются деловые взаимоотношения между ме­неджерами по управлению персоналом и линейными руководи­телями? Будучи профессионалами в области психологии, социо­логии, в эргономике и других смежных областях знания, специа­листы по управлению персоналом планируют и реализуют оптимальные стратегии развития людских ресурсов организации. С одной стороны, они принимают самостоятельные администра­тивные решения, с другой — выступают в роли консультантов, помогая линейным руководителям создать продуктивную атмо­сферу в коллективе, повысить производительность труда, улуч­

шить неформальные отношения внутри коллектива и между его членами и руководителем.

Служба по управлению персоналом внутри организации.

В большинстве организаций служба по управлению персона­лом — это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется воз­можность проводить единую политику по управлению персона­лом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить ис­полнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекциониз­ма и фаворитизма.

Политики в области управления персоналом. Политики в об­ласти управления персоналом — это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. Политики являются основным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, которые касаются человеческого фактора на произ­водстве. Они разрабатываются совместно высшим руководством организации и службой персонала, обеспечивают предсказуе­мость поведения сотрудников, позволяют функциональным ру­ководителям концентрироваться на тех решениях, в которых они наиболее компетентны.

Процедуры по управлению персоналом. Процедуры по управ­лению персоналом — это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятель­ность (например, как проводить аттестацию), и указывают со­трудникам или руководителям, как надлежит поступать и что де­лать. Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т. п. Основными «потребителями» процедур являются сотрудники и линейные руководители. Про­цедуры помогают сделать процесс управления персоналом про­зрачным и предсказуемым, существенно сокращают временные и производственные затраты на работу с персоналом, так как со­держат оптимальные варианты поведения и действий в соответ­ствующих ситуациях.

1.5. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом

Любая организация не существует в вакууме, на ее жизнедея­тельность оказывают влияние разнообразные внешние и внут­ренние факторы.

Внешние факторы. К таким факторам, влияющим на форми­рование практики и политики управления персоналом, относят­ся законодательство и экономические условия.

1.Законодательство. Российское законодательство регламен­тирует отношения между работодателем и работником, устанав­ливая:

* гарантию соблюдения прав человека;

• одинаковые возможности при найме на работу;

♦ размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предостав­ления отпусков;

* нормы условий труда;

* нормы безопасности труда;

♦ функции профсоюзов;

2. Экономические условия. На практику управления персона­лом влияют три макроэкономических компонента:

• уровень общественной производительности труда. В на­стоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по срав­нению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и. в 14 раз ниже, чем в Европе, Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике го­сударства (в первую очередь снижение затрат на образова­ние и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;

* природа конкуренции. Ее обычно измеряют степенью кон­куренции. Высокий уровень конкуренции заставляет орга­низацию снижать издержки. Следовательно, оплата труда и дополнительные вознаграждения тоже подвергаются сокра­щению;

» природа рынка труда. Она непосредственно влияет на про­граммы по управлению персоналом. Если предложение ра­бочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощуща­лась катастрофическая нехватка специалистов по основным биз- нес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с об­щественностью, управление персоналом, стратегическое управле­ние, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных ин­вестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-тех- нологов, представителей рабочих профессий.

Внутренние факторы. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом, включают следующие компоненты: миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

I. Миссия и цели организации. М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют миссию как основную общую цель орга­низации — четко выраженную причину ее существования^[6].

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комби­нация) начинается с миссии. Речь идет о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С мо­мента своего создания организация является живым организ­мом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами ее вла­дельцев или иных групп влияния (стейкхолдеров). Как ребе­нок, родившись, начинает развиваться, так и организация, об­ретя идентичность, начинает свободное существование, хотя и находится в зависимости от решений, принимаемых собствен­никами.

Отсутствие четкой формулировки цели отрицательно сказы­вается на управлении, повышая загруженность линейных руко­водителей, и требует дополнительного контроля со стороны со­трудников.

Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия — это получение

прибыли. Это не так. Получение прибыли — не цель, а условие существования и развития организации. Цель ее существова­ния — производство уникального продукта (услуги, технологии), отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользо­ваться.

2. Корпоративная культура. Корпоративная культура — это система ценностей, которая разделяется большинством сотруд­ников. Она оказывает влияние на поведение, производитель­ность и ожидания сотрудников, задает набор стандартов по всем важным направлениям жизнедеятельности организации.

3. Природа труда. Большинство авторов считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персона­лом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

• степень физических нагрузок;

• степень агрессивности условий труда;

• расположение места работы;

• интенсивность труда;

• интенсивность общения на работе;

• степень автономности и уровень ответственности сотруд­ников различных уровней;

• степень законченности труда (доля из общественного раз­деления труда) и структура ^нгруда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала. Мировая практика показывает, что инвести­ции в улучшение положения работников по всем этим факторам многократно окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы. Группой счи тают объединение трех или бо­лее людей, которые рассматривают себя как ipyimy. которые не­зависимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаи­модействует на более иди менее постоянной основе. Доброжела­тельный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отно­шение работников к своему труду, на приверженность организа­ции, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

• члены группы существуют и ведут себя как команда (рабо­та на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

• все члены вовлечены в процесс принятия решений;

* цели группы четко сформулированы;

* доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

* члены группы заботятся о ее процветании.

5. Стиль руководства. Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненными. Это совокупность своеобразных приемов и спо­собов управления, присущих определенному типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и по­пустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделе­ний. Стиль руководства накладывает отпечаток на организаци­онную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформаль­ных отношений внутри организации.

Выводы

Поступательным развитием производства обусловлено воз­никновение особого направления в системе управления органи­зациями — управление персоналом. Кардинальные изменения, которые происходили r мировой экономике, и развитие средств производства меняли взгляд на персонал организации. Из от­дельного «винтика» в системе производства персонал превратил­ся в ключевой ресурс и капитал современной организации, от ко­торого зависит се успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла.

На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отно­шение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персо­налом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффек­тивности.

За время своего существования службы по управлению пер­соналом существенно расширили направления своей деятельнос­ти, возросла степень их участия в делах организации. Современ­ные методы управления персоналом помогают организации наи­более эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлет воренности работников своим трудом.

Вопросы для самопроверки

1. Сформулируйте определение науки по управлению персоналом.

2. Перечислите основные этапы развития науки управления персоналом.

3. Охарактеризуйте основные особенности современного этапа управ­ления персоналом.

4. Что такое управление человеческими ресурсами?

5. Дайте определение человеческому капиталу.

6. Перечислите внешние и внутренние факторы, влияющие на упрвление персоналом.

7. Каково место функции управления персоналом в системе управления организацией?

8. В чем состоит разделение труда между службой по управпению пер­соналом и линейными руководителями?

9. Перечислите важнейшие направления деятельности по управлению персоналом.

Г лава 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

2.1. Проектирование структуры организации

Формирование системы управления персоналом начинается с анализа системы организации труда и выделения рабочих мест. Рабочие места — это исходный материал, поэтому основой ос­нов при формировании эффективной системы управления пер­соналом является создание грамотной системы распределения труда или, иными словами, структуры организации.

Система распределения труда между сотрудниками базирует­ся на таких параметрах, как области ответственности, функцио­нальные обязанности, профессиональные компетенции, взаимо­действие, нагрузки. Сбалансированность и отлажснность струк­туры организации в дальнейшем определяет эффективность отдельных рабочих мест, точность и строгость распределения обязанностей, что, в свою очередь, порождает определенные проблемы в управлении персоналом.

Разработка и закрепление системы распределения труда между сотрудниками называется проектированием организации. Грамотное проектирование организации, ее внутреннего устрой­ства во многом определяет ес успешное функционирование. Если система распределения и осуществления труда изначально «скроена» неправильно, неизбежны сбои в работе и конфликты между сотрудниками, которые не могут быть решены путем за­мены персонала и не связаны с отношением работников к сво­ему труду.

Структура каждой организации во многом уникальна, пото­му что она зависит от особенностей ее функционирования. Это и особенные экономические, географические и даже политичес­кие условия, в которых функционирует организация. Например, если крупный завод является градообразующим предприятием, то проводить сокращение штата будет чрезвычайно сложно, так как это вызовет массовую безработицу в регионе и скажется на отношении оставшихся работников к труду.

Еще одним фактором, который влияет иа структуру компа­нии, является ее миссия. Выше уже говорилось, что миссия ор­ганизации — это основная цель организации, четко выраженная причина се существования.

Наличие четко сформулированной и разделяемой большин­ством сотрудников миссии — ключевой момент в процессе обес­печения эффективного существования организации. Миссия, или цель и причина существования организации, определяет аб­солютно все направления ее жизнедеятельности. Миссия задает структуру организации, устанавливает приоритеты при распреде­лении финансов, обусловливает ее будущее, закладывает конку­рентные преимущества, типы конкурентной борьбы, стратегии завоевания рынка, определяет клиента, ради которого работает данная организация.

Например, если фармацевтическая компания в качестве ключевых товаров своего ассортимента выбирает лекарства, от­пускаемые только по рецепту врача (так называемые рецептур­ные формы), выделение отдела продаж в независимую от отдела маркетинга единицу теряет смысл. Это обусловлено тем, что принятие решения о покупке товара в данном случае осуществ­ляет не конечный потребитель (на которого и ориентируются, как правило, сотрудники отдела продаж через заключение дого­воров, правильное оформление прилавков, отслеживание свое­временности поставок и т, п.), а посредник — врач. Для того чтобы врач прописывал лекарство больным, его необходимо убе­дить на профессиональном языке в преимуществах данного ле­карства по сравнению с аналогом у конкурента. Следовательно, оптимальной структурной единицей в этом случае станет еди­ный отдел маркетинга и продаж, где будут работать епециаписты с медицинским или фармацевтическим образованием, а закреп­ление областей ответственности будет происходить не через ре­гиональное деление (как это обычно делается в случае с торго­выми представителями), а по группе товаров.

Таким образом, в структуре организации закрепляется систе­ма распределения труда. Однако она не является раз и навсегда данной и может меняться с учетом потребностей организации или изменений внешнего рынка. Более того, организация долж­на систематически ее пересматривать и оптимизировать. Поче­му? Потому что система распределения труда уже сама по себе закладывает для организации определенный уровень издержек. Если организация создает правильную структуру, в которой от­сутствуют избыточные рабочие места, количество коммуникаций оптимально, то уровень издержек будет низкий. Если структура громоздкая, имеет место дублирование обязанностей, издержки будут расти. Раздутая структура с отсутствием логичных взаимо­связей внутри организации становится нежизнеспособной и фи­нансово обременительной.

Конечно, структура образуется под влиянием не только мис­сии как цели существования организации, но и множества иных факторов. На структуру влияют условия, которые складываются па соответствующем рынке, как, например, наличие либо отсут­ствие специфической рабочей силы. Наличие подготовленной рабочей силы позволяет укрупнять рабочие места, увеличивать долю высококвалифицированного труда, менять конфигурацию процессов. Если же требующиеся специалисты отсутствуют (или недоступны для организации по иным, например, финансовым соображениям), рабочие места приходится дробить, снижать уровень их технической оснащенности, упрощать производст­венные задачи.

Отладив систему распределения труда и сконструировав оп­ределенную бизнес-цепочку, организация переходит к закрепле­нию областей ответственности за разными подразделениями. За­крепление областей ответственности также является творческим процессом, в котором отсутствуют готовые рецепты. Например, одни организации закрепляют функцию выставления счетов клиентам за отделом логистики (отдел, отвечающий за хранение и перемещение товара), другие — за отделом продаж. Или, на­пример, тарифная сетка гю оплате труда может создаваться как отделом по управлению персоналом, так и бухгалтерией. Выбор оптимального решения будет диктоваться множеством факторов: сложившимися традициями, наличием подготовленных специа­листов и стоимостью их работы на рынке труда, долгосрочными целями организации и т. д. Таким образом, структура организа­ции закрепляется в отдельных функциональных единицах — подразделениях, отделах, управлениях. Далее в каждом подраз­делении выделяется необходимый набор рабочих мест.

Система распределения труда сказывается на затратах по приобретению рабочей силы соответствующего «калибра*». В пра­вильно разработанной системе распределения труда отсутствуют избыточные рабочие места, количество коммуникаций (рабочих взаимодействий) оптимально, высок уровень научной организа­ции труда. Таким образом, правильно сконструированная систе­ма распределения труда становится особым конкурентным пре­имуществом организации, источником экономии средств и уси­лий без утраты качества конечного результата. И, что не менее важно, при этом отсутствует почва для возникновения конфлик­тов между сотрудниками в связи с пересечением обязанностей, наличием неучтенных обязанностей или неправильным распре­делением нагрузки.

М. Армстронг сформулировал ряд ключевых принципов по­строения структуры эффективной организации:

1) распределение работ. Работа, которую нужно сделать, должна быть определена и распределена по службам, подразде­лениям, отделам или рабочим командам. Родственные виды дея­тельности нужно объединять. Но акцент необходимо делать на процессе, а не на иерархии;

2) дифференциация и интеграция. Следует различать виды деятельности, которые необходимо выполнять, но также необхо­димо обеспечивать и должное взаимодействие между ними с тем, чтобы организация могла работать единым фронтом на дос­тижение общих целей;

3) работа в командах. Должности и должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Организации должны быть спроек­тированы так, чтобы границы отделов не мешали командной ра­боте. Везде, где это возможно, необходимо создавать самоуправ­ляемые команды: передавая им полномочия по планированию, определению бюджета, распределению обязанностей. Доказано, что неформальные процессы могут быть более продуктивными, чем жесткая система работы по каналам, установленным органи- зацио н ной структурой;

4) гибкость. Организационная структура должна быть доста­точно гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность. Гибкость можно усилить, создавая подвижные группы, применяя труд временных работников, конт­рактные отношения;

5) уточнение ролей. Люди должны четко представлять свои роли в качестве отдельных работников и в качестве членов ко­манды. Они должны знать, за что они отвечают, и иметь воз­можности для применения своих способностей, чтобы достичь обших целей. Должностная инструкция должна прописывать ключевые результаты, но не должна действовать как смиритель­ная рубашка, сдерживающая инициативу и чрезмерно ограничи­вающая обязанности;

6) децентрализация. Полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполне­ния действий;

7) устранение уровней. Орган изациям следует быть болсс «плоскими», устраняя избыточные уровни управления. Это по­зволяет увеличить гибкость, способствует ускорению продвиже­ния информации, поощряет взаимодействие и командную рабо­ту, а также дает людям возможность брать на себя большую от­ветственность и снижает затраты^[7].

Процесс по выделению и организационному оформлению отдельных подразделений завершается подготовкой Положения

о структурном подразделении, в котором определяются его цели, задачи и функции последнего. Разновидностью данного доку­мента является регламент выполнения рабочих операций в под­разделении. Если какой-либо рабочий процесс организован пря­молинейно, как конвейер, то его проще описать с помощью спе­циального регламента. Если, напротив, результат зарождается в недрах рабочей группы (структурного подразделения) после пло­хо формализуемых взаимодействий (вдохновение, творческий акт, мозговой штурм и пр.), то проще воспользоваться шабло­ном Положения о структурном подразделении. Структура обоих документов останется практически одинаковой, только в регла­менте будет сделан акцент на формальных критериях выполне­ния работы на каждом этапе (при передаче работы и ответствен­ности смежнику), а в Положении больше будет сказано об об­щих целях и задачах подразделения.

Организационное проектирование ррганизации немыслимо без организационного планирования — оценки значения струк­турных изменений в сопоставлении с будущими потребностями и тенденциями развития.

Существует множество научных направлений в менеджменте по вопросам проектирования организаций. Определиться с оп­тимальным наполнением рабочих мест позволяют исследования в области эргономики, инженерной психологии, психофизиоло­гии. Важно помнить, что в результате всех этих усилий конст­руирование организации происходит сверху вниз: проектирова­ние организации, выделение подразделений (процессов), выде­ление и проектирование рабочих мест.

2.2. Проектирование рабочих мест

Согласно логике создания оптимальной структуры организа­ции количество, фактическое наполнение и сложность труда на рабочих местах определяются на последнем этапе проектирова­ния. Это позволяет распределить объем работ между минималь­но возможным количеством исполнителей.

Долгое время конструирование рабочих мест подчинялось двум правилам:

1) рабочее место создавалось с учетом решения в нерву-о очередь технологических задач. Далее исполнитель подбирался «под задачу». Однако очевидно, что выигрыш за счет более эф­фективного использования технологических ресурсов приводил к потерям в использовании человеческих ресурсов;

2) рабочее место рассматривали как некое статичное образо­вание, которое длительное время не нуждается в пересмотре и оптимизации. Предполагалось, что необходимость изменения конфигурации самого рабочего места наступает только в случае закупки нового оборудования или, крайне редко, при изменении процессов.

Однако эргономические исследования, накопление знаний по общему и стратегическому управлению, появление отдельно­го направления под названием «реинжиниринг организаций» помогли в конечном итоге сформировать современный взгляд па рабочие места. Теперь конфигурация рабочего места во всех ее проявлениях (задействованное оборудование и его расположе­ние, условия труда, чистота и порядок на рабочем месте и др.) рассматриваются как переменные величины, которые должны быть объектом изучения и постоянной оптимизации.

Для этих целей в современных организациях внедряются подходы по непрерывной рационализации рабочих мест (табл. 1).

Таблица I. Стадии аналога и конструирования (рационализации) рабочего места

Содержание работ

Шаг 1 Анализ структуры организации и каждого рабочего процесса

Определение целей анализа рабочего места и того, как будет использоваться информация о нем

Отбор типичных рабочих мест

Выбор метода анализа рабочего места и ею использование с целью сбора необходимых данных

Шаг 5 Описание рабочего места

Создание спецификации рабочего места

Использование информации для проектирования рабочего места

Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места

Информация о существующих рабочих местах (шаг 2) может быть использована:

1) для проектирования рабочего места (шаг 7) и выбора оп­тимального сочетания рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты подвергаются всесто­ронней проверке с целью выявления и устранения возможных недостатков;

2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в конкретной должности.

На содержание работы влияют намерения организации и конкретного подразделения, требования к исполнителям, обу­словленные поставленной целью, структура организации, про­цессы и виды деятельности, изменения в технике и окружающей среде. Помимо этого необходимо учитывать те факторы, кото­рые относятся к самому рабочему месту, а именно:

• процесс внутренней мотивации. Существует теория, соглас­но которой, если работа предоставляет возможность удов­летворять определенный набор потребностей человека и может являться средством для достижения личных целей

(в первую очередь через получение и трату вознаграждения за свой труд), то она приносит удовольствие, а кроме того, при этом достигается эффективная деятельность. Поэтому человек сам создаст свою мотивацию, определяя для себя, чем полезна и выгодна для него эта работа;

• характеристики структуры задачи. Проектирование рабо­чего места требует объединения ряда задач. Сложность конкретного участка является отражением количества и разнообразия заданий, которые необходимо выполнять, различных навыков и видов квалификации, диапазона и масштаба решений. Внутренняя структура каждой задачи включает три компонента: планирование, выполнение и контроль;

• мотивирующие особенности работы. Ситуация, когда пла­нирование, исполнение и контроль собраны на одном ра­бочем месте, идеальна. На практике же руководители со­средотачивают в своих руках планирование и контроль, оставляя работникам лишь исполнение. Такой подход су­щественно снижает возможности формирования привлека­тельности работы за счет особенностей самой работы;

• модель характеристик работы. Дж. Хэкман и Г. Олдхэм выдвинули гипотезу, согласно которой удовлетворенность работой зависит от следующих условий: критические пси­хологические состояния, осознанное значение работы, от­ветственность за нее и знание о реальных результатах дея­тельности^[8]. Этот подход базируется на представлениях о системе поощрений: поощрения предоставляются тогда, когда человек знает (знание результатов), что несет ответ­ственность (испытанная ответственность), и продемонст­рировал хорошие результаты при решении той задачи, за которую он отвечал (осознанное значение);

• обеспечение внутренней мотивации. Лоулер различал три особенности, которые необходимы для того, чтобы работа была внутренне мотивирующей:

— обратная связь — работники должны получать содержа­тельную обратную связь по поводу своих показателей ра­боты;

— применение способностей — работа должна предостав­лять работникам возможности для полноценной реализа­ции своих способностей;

— самостоятельный контроль — работники должны ощу­щать достаточную свободу действий и степень самостоя­тельности для определения целей, планирования и контроля.

Самые последние разработки в области проектирования ра­бочих мест предполагают обязательное активное участие самих работников в этом процессе. Комплексное управление качест­вом — одно из его напраачений.

Комплексное управление качеством — это интенсивные дли­тельные усилия, направленные на создание и поддержание вы­соких стандартов продукции или услуг, которые ожидают заказ­чики. Одной из причин брака и низкого качества продукции яв­ляется несовершенство самого рабочего места. При этом считается, что никто лучше самого исполнителя не знает все слабые и сильные стороны рабочего процесса, который он осу­ществляет. Если создать работнику соответствующие условия (в первую очередь увеличить степень его свободы в принятии ре­шений по организации работ на своем рабочем месте), то он предложит множество интересных идей по оптимизации работ. На основе этой идеи создавались кружки качества, на которых работники обсуждали свои рационализаторские предложения, делились идеями и проводили оценку уже готовых идей.

Помимо получения прямого эффекта — оптимизации рабо­чих мест, привлечение работников к этому процессу способст­вует увеличению осмысленности труда, возрастанию ответствен­ности работников.

Внедрение кружков качества в Западной Европе и США привело к мощнейшему росту производительности труда, сокра­щению процента брака и снижению издержек. Такая трактовка управления качеством нашла отражение и в создании множест­ва подходов к сертификации качества продукции. Европейские стандарты качества, например ISO 9000 и другие стандарты, присуждаются продукции только тех организаций, которые про­вели в полном объеме внедрение подходов по управлению все­общим качеством.

После того, как структура организации сконструирована, вы­делены подразделения и рабочие места, деятельность по совер­шенствованию системы организации труда не заканчивается.

Поступательное развитие технологий, разработка нового обору­дования диктуют необходимость постоянного пересмотра и оп­тимизации рабочих мест и структуры организации. Решить эти задачи помогает анализ и модификация рабочих мест.

2.3. Анализ рабочих мест

Анализ рабочего места — это процесс сбора и анализа ин­формации о задачах, обязанностях и содержании работы сотруд­ника. Эта информация важна для решения множества задач.

Во-первых, информация об особенностях рабочего места ис­пользуется для принятия решения о его модификации и оптими­зации. Постоянное отслеживание изменений на рынке техноло­гий, оборудования позволяет мгновенно реагировать на них, чтобы сохранять конкурентное преимущество организации через поддержание достойного уровня ее оснащенности и качества производимой продукции.

Дата добавления: 2015-07-20