Система CRM и качество обслуживания

Конечно, идея CRM связана не только с качеством обслуживания. Если, например, обслуживающий персонал будет по-хамски общаться с клиентами, то никакие системы CRM не предотвратят отток клиентов к конкурентам. С другой стороны, без соблюдения норм, касающихся качества обслуживания, реализация системы CRM также не приведет к желаемым результатам.

Стратегия CRM основана на следующих компонентах [243, 244]:

· наличие единого хранилища информации и системы, в которые мгновенно помещаются оперативно доступные сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;

· координированное управление всеми видами (каналами) взаимодействия (то есть, используются организационные процедуры, которые четко регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении Оператора);

· постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений (например, приоритетное обслуживание некоторых абонентов, выработка индивидуального подхода к клиентам в соответствии с их специфическими потребностями и так далее).

Оператор, реализуя на практике стратегию CRM, инвестирует существенные средства для последующего долгосрочного развития своего бизнеса. Стратегия CRM позволяет решить ряд важных задач, среди которых следует выделить такие аспекты:

· сохранение имеющейся клиентской базы;

· привлечение новых клиентов;

· реструктуризация некоторых бизнес-процессов [79, 80] на основе анализа поступающей от клиентов информации.

Конкуренция на телекоммуникационном рынке в последние годы заметно возросла. Критичной становится проблема удержания клиентов. Согласно статистике IDC Research Group [244], уменьшение даже на 5% в год численности клиентов, которые уходят к конкурентам, приводит к росту прибыли от 25% до 55% в зависимости от отрасли. Тенденцию к работе с одним Оператором специалисты по CRM определяют термином "лояльность абонента". Она обеспечивается за счет перехода на методы управления, которые получили название "клиент-ориентированные". Эти методы обеспечивают высокую лояльность абонентов. Совершенствование "клиент-ориентированных" методов считается наиболее экономичным способом развития бизнеса. Это весьма важно, учитывая, что удержание уже работающего клиента стоит в 7 – 10 раз меньше, чем привлечение нового абонента [245]. По данным компании IBM на 2001 год, соотношение затрат на удержание клиента, привлечение нового пользователя и возвращение "старого" клиента, ранее перешедшего к другому Оператору, может быть представлено такими пропорциями – 1:3:10.

Привлечение новых клиентов направлено на расширение бизнеса. Стратегия CRM способствует привлечению новых абонентов двумя основными способами. Во-первых, непосредственное обращение нового Оператора к потенциальным клиентам может привести к их переходу. Это возможно в том случае, если новый Оператор предложит более привлекательные – с точки зрения потенциального абонента – условия подключения и обслуживания. Во-вторых, действенной (и практически бесплатной) рекламой становится оценка Оператора "старыми" клиентами, которые остались в своей эксплуатационной компании.

Обычно различают три основных вида CRM – оперативный, аналитический и коллаборационистский. В настоящее время значительная доля используемых CRM систем ориентирована на оперативный CRM. Этот вид CRM ориентирован на решение текущих задач Оператора. Для его реализации необходим оперативный доступ к информации по каждому клиенту. Результатом оперативного CRM обычно являются оптимальные решения по обслуживанию клиента.

Аналитический CRM предназначен для обработки больших массивов данных с целью поиска статистических закономерностей в бизнес-процессах. В результате, разрабатываются оптимальные решения, касающиеся, в первую очередь, маркетинга. Для аналитического CRM разработаны специализированные программные средства.

Коллаборационистский (ориентированный на сотрудничество) CRM подразумевает предоставление клиенту значительных возможностей, касающихся процессов его обслуживания Оператором. Данный вид CRM основан на установлении "обратной связи" с клиентами.

Именно такое решение – обратная связь с клиентом – позволяет контролировать степень удовлетворения абонентов качеством обслуживания. Пока большинство местных телефонных сетей не испытывают необходимости в таком контроле. Совсем иная ситуация складывается на рынках коммутируемого доступа в Internet по предоплаченным картам и мобильной связи. Я обменивался с коллегами мнениями по работе Провайдеров услуг коммутируемого доступа в Internet в начале 2004 года. Оказалось, что у ряда весьма солидных компаний заметно упало качество услуг, предоставляемых по предоплаченным картам (в частности, доступность и непрерывность обслуживания). Некоторые мои коллеги стали приобретать карточки других компаний. Кстати, общение по телефону с обслуживающим персоналом Провайдеров услуг Internet не вызвало у участников этого мини опроса существенных нареканий.

Намерение сменить Провайдера услуг Internet подтверждается результатами опроса, которые публиковались на сайте Администрации связи России. По данным на 7 февраля 2004 года боле 25% респондентов собирались перейти к другому Провайдеру. Кроме того, свыше 13% респондентов считали, что отрицательных аспектов в работе их Провайдера больше, чем положительных.

Дата добавления: 2015-07-20