Управление рентабельностью отдельных направлений деятельности КБ.

Управление рентабельностью отдельных направлений деятельности КБ основывается на выделении центров ответственности - функциональных подразделений КБ, ответственных за определенные направления деятельности КБ, т.е. за группу однородных бан­ковских продуктов, и финансовый результат, полученный по ним.

Примерами подобных центров ответственности являются:

«управ­ление кредитных операций,

«управление ценных бумаг,

«управление валютных операций,

Этапы оценки финансового результата работы подразделений:

Первый этап - определение бюд­жета подразделения, т.е. сметы затрат на соответствующий период и величины доходов, полученных в этот период от создания и реализа­ции продуктов, за которые ответственно данное подразделение.

При составлении сметы затрат подразделений КБ используются следующие способы:

«разделение всех затрат КБ на прямые (т.е. непосредственно относящиеся к данному подразделению) и косвенные;

«определение критериев распределения косвенных затрат между подразделениями КБ;

«расчет размера затрат, относящихся к отдельным функциональ­ным и штабным (вспомогательным) подразделениям КБ.

Условное закрепление отдельных видов доходов за подразделения­ми определяется руководством КБ. Например, за различными под­разделениями КБ отдельные виды доходов могут быть закреплены следующим образом:

«управление кредитных операций: процентный доход от ссуд, предоставленных клиентам;

«управление дилинговых операций: процентным доход по межбанковским кредитам;

«управление ценных бумаг: процентный и купонный доходы по долговым обязательствам, процентный и дисконтный доходы по векселям, полученные дивиденды.

Второй этап - выявление центров прибыльности и центров затрат путем сопоставления расходов и доходов подразделений. При превышении доходов над расходами подразделение являете и центром прибыльности, при превышении расходов над доходами центром затрат. К центрам прибыльности, как правило, относятся все функциональные подразделения, к центрам затрат - штабные, т.е. вспомогательные, подразделения, создающие нормальные условии для деятельности функциональных управлений и отделов.

Третий этап - определение размера дохода, передаваемого подразделением, ответственным за данное направление деятельности КБ, другим функциональным подразделениям в связи с использованием привлеченных ими ресурсов.

В основе расчета величины перераспределяемого дохода лежит размер этих ресурсов, а также разница между альтернативной процентной ставкой и средневзвешенной ценой привлеченного ресурса.

Размер и структура ресурсов, вложенных в то или иное направление деятельности КБ, может определяться различными способами. Одним из них может являться метод «общего котла». В этом случае фактическая стоимость ресурсов, вложенных в данное направление деятельности, рассчитывается на основе средней стоимости ресурсом (платных и бесплатных), которыми располагает банк, и объема активных операций, соответствующих этому направлению бизнеса.

Более точный результат дает определение размера и структуры ресурсов, вложенных в данный вид банковского бизнеса, на основе «фондирования». Последнее означает распределение ресурсов по активным операциям с учетом степени стабильности первых и ликвидности вторых.

Разница между реальной стоимостью ресурсов, вложенных в данное направление деятельности кредитной организации, и стоимостью ресурсов по альтернативной цене и составляет перераспределяемую величину дохода данного подразделения. На практике в качестве альтернативной цены ресурсов может использоваться средняя цена ресурсов на межбанковском рынке. В качестве примера расчета перераспределяемой величины дохода (трансфертный доход) приведем данные, содержащиеся в табл. 7.5. В ней показано, что управление кредитных операций должно передать операционному управлению и управлению депозитных операций доход в размере 30 млн. руб., так как для ссудных операций была использована стабильная часть депозитов до востребования и на срок. Управлению дилинговых операций следует передать более 17 млн. руб. управлению ценных бумаг.

Таблица 7.5. Определение величины перераспределяемого дохода.

Виды активной операции	Сумма (средняя величина за квартал), руб.	Вид ресурсов, вложенных в активную операцию	Сумма (средняя величина за квартал), руб.	Средняя цена ресурсов, % годовых	Альтернативная ставка	Разница между альтернативной и средневзвешенной ставкой	Перераспределяемый размер доходов (тыс. руб.)
Ссудные операции		Резервы на покрытие убытков по ссудам	14 161 231		х	х	-
Депозиты до востребования и срочные (стабильная часть)	95 328 237	7,61		32,39	30 876,8
Итого	109 489 468
МБК (А)		Резервы по МБК	1 193 140		х	х	х
		Летучая часть депозитных ресурсов до востребования	47 806 860	7,61		32,39	15 484,6
		Средства в расчетах	386 541		х	х
		Вексельные ресурсы	10 135 845	16,1		23,9	2422,5
		Собственный капитал	19 477 614		х	х	х
		Итого	79 000 000

Четвертый этап. Распределение чистого сальдо затрат штабных подразделений (расходы-доходы) между функциональными подразделениями пропорционально затратам последних.

Себестоимость всех направлений деятельности КБ увеличивается за счет включения затрат его штабных подразделений.

Пятый этап. Определение чистого финансового результата центров прибыльности.

Таблица 7.6. Рассмотрим в качестве примера следующий расчет (тыс. руб.).

	Процентные доходы управления дилинговых операций	60 480
	Расходы управления дилинговых операций	35 700
	Расходы штабных подразделений, относимые на управление дилинговых операций
	Доходы, перераспределяемые в пользу
	операционного управления	15 480
	управления ценных бумаг	2 420
	Чистый финансовый результат управления дилинговых операций (5 = 1 - 2 - 3 - 4)	5 950

Методы текущего регулирования рентабельности отдельных направлений деятельности КБ:

«контроль за соблюдением сметы затрат подразделений и финансовым результатом центров прибыльности;

«отслеживание спрэда;

«контроль за формированием договорного процента и комиссии;

«построение оплаты труда руководящих работников центров прибыльности на основе финансового результата подразделения.

Дата добавления: 2015-07-20