Сущность, процесс и виды контроля

Контроль в системе менеджмента

Сущность, значение и принципы контроля. Процесс контроля. Виды контроля.

Контроллинг, его структура и задачи. Специалист по контроллингу, его задачи, функции и место в организации. Инструменты контроллинга.

Сущность, процесс и виды контроля

На любой стадии процесса управления неизбежны различные отклонения действительного состояния или действия объекта управления от требуемого. Деятельность без отклонений возможна лишь при абсолютной неизменности субъекта и объекта действий и окружающих их условий, что противоречит способу существования объективной реальности – движению. В обобщённом виде все отклонения в процессе управления организацией можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров и принятых установок, и положительные – приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением – всё зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, от условий функционирования конкретной организации. Итак, отклонения есть всегда, и они постоянно воздействуют на те или иные аспекты функционирования организации. Но воздействия большинства отклонений настолько малы, что нет смысла принимать по этому поводу какие-либо меры; необходимо лишь установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого для организации не произойдёт ощутимых изменений. Чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимый масштаб, необходим внутренний контроль.

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль в системе управления является средством осуществления обратных связей. Активная роль контроля заключается и в том, что он вскрывает резервы, предупреждает неэффективные действия и ограничивает последствия уже допущенных ошибок, способствует повышению личной ответственности исполнителей, укреплению дисциплины. Без контроля руководитель утрачивает возможность определить влияние своих решений на подчиненных. Важнейшая задача руководителя предприятия — общий контроль за его деятельностью. Кроме руководителя предприятия (и высших коллегиальных органов управления), никто не может осуществлять контроль в полном объеме. Немалую часть времени у него занимает проверка деятельности линейных руководителей: начальников цехов, управляющих, бригадиров, мастеров. В поле зрения руководителя предприятия должны находиться просмотр, анализ корректировка наиболее важной поступившей и отправляемой корреспонденции, выполнение срочных заданий и договоров, рассмотрение и решение перспективных проблем, производство и реализация основных видов продукции и услуг и многое другое.

К важным принципам контроля относятся: эффективность (действенность), своевременность, всесторонность, убедительность, непрерывность, гласность, соответствие делу, экономичность и массовость участия в нем работников. Контроль — самая продолжительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения. К его осуществлению предъявляются определенные требования. Система контроля прежде всего должна быть понятной людям — как тем, кто контролирует, так и тем, кого контролируют. Она должна соответствовать решаемой задаче: быть способной предвидеть отклонения от заданной цели, гибко реагировать на изменения в объекте управления и окружающей его среде, быть компетентной, чтобы вовремя предложить корректирующие действия. Главная задача контроля — не «ловить» или «изобличать», а уметь поправить.

Людям необходимо доверять, но вместе с тем систематически проверять их работу. Ведь даже хорошие работники, если их не контролировать, дают себе поблажки. Недостаточный контроль деморализует, чрезмерный — сковывает самостоятельность и инициативу. У людей не должно возникать чувства безнаказанности за упущения в работе. Излишних, слишком частых проверок необходимо избегать. Если контроль в виде помощи и инструктажа стимулирует работников и побуждает их к самоконтролю, то несправедливые «разносы» вызывают только страх. Тотальный контроль порождает небрежность, а скрытый вызывает досаду; их также следует избегать. Контроль должен быть объективным и требовательным, но в то же время доброжелательным.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

1. Выработка стандартов. Стандарт — это конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Стандарты должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?” Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Ранее отмечалось, что для достижения конечной цели вырабатываются подцели; в определенной мере они могут служить стандартом. Например, в хозяйстве принято решение завершить уборку картофеля до 25 сентября. Для этого был составлен график уборки по дням с указанием убранной площади. Стандартом для оценки выполнения будут ежедневно убранная площадь, объем реализации картофеля на рынке и т.п. Стандарты должны быть жесткими, но достижимыми и адекватно восприниматься исполнителями.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

3. Принятие необходимых корректирующих действий. Здесь возможны такие варианты: ничего не изменять, устранить наметившееся отклонение; пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

В приведенном примере в случае неблагоприятных погодных условий могут быть изменены сроки завершения уборки картофеля (пересмотр стандарта) или устранены отклонения за счет привлечения дополнительной силы и техники.

Контроль на предприятии не может быть заранее ограничен и строго регламентирован как по содержанию, так и по сфере воздействия. Насколько разнообразна хозяйственная жизнь, настолько различны и методы контроля. Каждый руководящий работник должен выработать индивидуальную систему контроля, систему наблюдения, систему получения информации и т.д. Вместе с тем наукой и практикой выработаны определенные виды, формы и методы контроля, которые так или иначе используются почти всеми работниками управления.

Применяют такие формы контроля, как формальный и личный, индивидуальный и коллективный, а также документальный контроль и контроль на месте. Формальный контроль основывается на изучении документов — различного рода справок, сводок, актов ревизий, обследований, протоколов собраний и совещаний, а также сведений, предоставленных другими работниками. При этом следует критически оценивать достоверность получаемой информации.

Личный контроль базируется на непосредственной проверке на рабочих местах. Он требует больше времени, но информация оказывается более объективной и достоверной, поскольку она не искажается при передаче через посредников. Кроме того, личный контроль имеет и другие достоинства — позволяет оперативно устранять недостатки, видеть работников в деле, непосредственно воздействовать на них.

Предварительный контроль нужен, чтобы выявить возможность выполнения принимаемого решения с имеющимися кадровыми материальными и финансовыми ресурсами. Для этого проводится анализ профессиональных знаний исполнителей, их подготовки. Нехватка материальных и финансовых ресурсов парализует любое самое эффективное решение.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения поставленной задачи. Регулярная проверка работы исполнителей, обсуждение возникающих проблем и предложений по ее усовершенствованию позволяют исключить резкие отклонения от намеченных планов. Для осуществления текущего контроля руководителю нужна надежная обратная связь. Это позволяет выявлять непредвиденные проблемы и вовремя корректировать действия исполнителей.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения принятого решения. Он дает возможность оценить его правильность и эффективность, получить информацию для проведения аналогичных работ в будущем, а также для решения проблем мотивации работников.

Любые методы контроля предполагают установление фактов, критическую их оценку и разработку мероприятий по улучшению работы. Все это тесно связано с периодичностью контроля, которая может быть ежедневной, недельной, декадной, месячной и т.д. При ежедневном контроле основное внимание руководителей и специалистов сосредоточено на вопросах организации труда, использования рабочей силы и техники, выполнении дневных заданий, качестве работ, соблюдении правил охраны труда, сохранности продукции и средств производства и т.п. Результаты ежедневного контроля должны обобщаться в недельной сводке, которая в большинстве случаев приурочивается к заседаниям руководства предприятия. Месячный и квартальный контроль прежде всего проводится по таким позициям, как выход продукции и ее качество, выручка от реализации продукции и услуг, издержки производства в натуральном и стоимостном выражении, затраты труда, выполнение договоров, и т.д. К анализу следует привлекать широкий круг специалистов и рядовых работников.

В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом. Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «Управленческой пятерне».

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако применять этот прием можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам себе на следующие вопросы, «ответственность» за которые несут три пальца, указывающие назад:

«Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» {средний палец);

«Кто инструктировал работника, как это было сделано?» {безымянный палец);

«Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем.управлении?» {мизинец).

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работника в провале задания.

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно влияет на деятельность работника.

Дата добавления: 2015-07-20