Не так просто, как кажется

В конце концов, как свидетельствуют результаты тщательного исследования, опубликованные в 2002 году на Forbes.com, компании из нашего списка функционируют удивительно неплохо:

«Один примечательный факт не подлежит сомнению: компании из приведенного в книге списка с течением времени продолжают оставаться успешными... За 5, 10 и 20 лет индекс Превосходства — то есть невзвешенные результаты 32 компаний из списка Питерса и Уотермена — оказался существенно выше, чем Dow Jones Industrial Average или более широкий S&P5000 … Если бы 20 лет назад вы вложили в эти компании $10 000, то сегодня этот пакет стоил бы $140 050. Те же вложения в индекс Dow сегодня стоили бы всего $85 500... Может показаться, что выбрать такие компании довольно легко. Но лишь немногим управляющим инвестиционных фондов это удается, несмотря на то, что в этом собственно и состоит их работа, и они вольны в любой момент внести изменения в портфель инвестиций».

_____________________________________

Восемь основ: шкала превосходства

Более того, хотя позиции некоторых из наших превосходных компаний пошатнулись, сами большие идеи подтвердили свою непреходящую ценность. Фактически, некоторые из этих идей (классные люди, классные покупатели) вошли в стандартный бизнес-словарь. Сущность книги составили 8 «основных положений», как мы их называли. Хотя некоторые из них требуют серьезной ревизии, все они могут служить точками отсчета в поисках мандата для нашего века разрушений.

Ниже я предлагаю обзор этих 8 положений, с точки зрения трех поколений. Взяв за отправмую точку год 1982 (год выхода книги), я отправлюсь на 20 лет впереди 20 лет назад, представив серию снимков того, что определялось как «превосходное» управление в 1962, 1982 и 2002 годы. Также, чтобы показать вам, что я отчаянно храбр, попробую в нескольких словах (не более) предположить, что нас ожидает в 2022 году.

1. Предрасположенность к действию

1962. Склонность к планированию

В первые десятилетия прошлого века менеджмент представлял собой не более чем «управление по наитию». Затем наступила Вторая мировая. Роберт Макнамара покинул Гарвард, где был профессором бухучета, и ушел служить в ВВС, где он вместо подсчета денег компаний стал считать самолеты. (Я не шучу, ВВС не знали, сколько у них самолетов.) Наши предприятия, частные и акционерные, выросли в размерах, в то время как их системы все еще были неразвиты. Макнамара считал самолеты. Мы победили в войне. Макмамара ушел в Ford и занялся подсчетом автомобилей. И мы завоевали «мир».

Таким образом, со временем, мы стали поклоняться... Управление бизнесом превратилось в площадку для игры в абстракции. Власть захватили цифры и их анализ. Каждый мнил себя «стратегом». Пытаясь продумать путь к успеху. Стремясь справиться с конкуренцией усилием мысли. Забудьте про чернорабочих. Забудьте о сборщиках на конвейере. Выигрывает лучший план! Я преувеличиваю, но не намного.

1982. Склонность к действию

Мы с Бобом верили в планирование. Мы оба были инженерами и консультантами МсКinsеу. Мы воспитаны на анализе. Но мы также понимали его ограниченность. Мы много ездили. Встречались с людьми из 3М и Неwlett-Packard. И обнаружили... что они не сидели на месте. Не сидели в своих офисах под охраной секретарш и референтов. Они путешесгвовали по своим компаниям... и когда им попадались линейные сотрудники, обладающие новыми странными идеями, они говорили им престраннейшие вещи.

Как то: «пробуйте это» (1). Этого мы не ожидали. Мы увидели руководителей, которые не просто все время... думали, думали, думали... и не просто все время... совещались...совещались и совещались. Напротив, когда возникала идея, они стремились ее реализовать. Между тем, отсутствие склонности к действию остается главной проблемой больших организаций. Они просто слишком много совещаются и мало достигают. И меняются слишком медленно.

2002. Склонность к безумию

Зовите это «жизнью со скоростью Интернета», «эпохой мгновенного устаревания». Зовите как угодно, но бизнес сегодня функционирует с умопомрачительной скоростью. Ни минуты покоя... даже для самых удачливых. Как много лет назад пророчески выразился теоретик СМИ Маршалл МакЛюэн: «Если это работает, значит устарело».

Новый «метаболизм» бизнеса начал беспокоить меня лет десять назад. В книге «Менеджмент освобождения» (1992) я предсказал рассвет эпохи моды. Сегодня как никогда, судьбой компьютерных компаний, финансовых компаний -. а равно и производителей автомобилей и губной помады управляет изменчивость.

Обвал dot.com-ов не должен вводить вас в заблуждение. «Скорость DеI», «скорость Wal-Mart”, «удовлетворенность Amazon” представляют собой совершенно новое явление. Пришедшее всерьез и надолго. Которое потребует ни больше, ни меньше... а полной перестройки предприятия (со всеми его поставщиками и потребителями).

2022. Склонность... черт его знает к чему

Все выходит из-под контроля. Компьютерные эксперты настаивают, что скорость изменений быстро стремится к бесконечности. Компьютеры и компьютерные сети станут мыслить сами по себе, и грань человек-машина станет очень и очень неясной.

Роль человека? НЕ ЯСНА.

2. Ближе к потребителю

1962. Изучаем потребителя

«Аналитическая парадигма» утвердилась во власти с удивительным проворством. Классический тому пример — «маркетинг».

До периода индустриализации и развития массового спроса связь между предприятиями и потребителями была исключительно тесной. Ткачам, кузнецам, владельцам пабов и публичных домов по всей вероятности не нужно было объяснять необходимость «ублажать» их клиентов.

Но эта эра прошла. И появился «маркетинг». Следом за ним появились «маркетинговые исследования». Это была модная идея, нужная идея, идея стоимостью во многие миллиарды долларов. Перестать управлять «по наитию»? Не вопрос.

Затем случилась смешная вещь. Изначальная ориентация на анализ превратилась в «склонность к абстракции»... и в «склонность к бездействию». (Думай, но ничего не де лай.) Клиенты? («Что еще за клиенты?»). Данные — все, живые люди — ничто.

1982. Близко к потребителю

Мы с Бобом изучали IВМ. Мы изучали дилерскую компанию Карла Сьюэлла. И нашли то, что другие назвали бы «связь с потребителем». Мы назвали это «близостью к потребителям». Есть масса возможностей для пресловутых маркетинговых абстракций! Вы наверняка намного лучше знаете вашу рыночную статистику наверняка!

И в то же время там есть место для... человека... то бишь дышащего и истекающего кровью потребителя. А первое место отводится сервису, который, фактически, является главным фактором лояльности и повторных покупок

2002. Одно целое с потребителем

Я знаю, что фраза «станьте одним целым с потребителем» звучит весьма жаргонно. Дело в том, что она абсолютно... верна.

Идея «близости с потребителем» была верна в 1982 году. Принципы «маркетингового анализа», разработанные Тедом Левиттом, Филом Котлером и их коллегами из Наrvard и Northwestern были верны в 1962-м.

Но сегодня благодаря магии Интернета и передовых телекоммуникаций можно иметь и то, и другое одновременно. Я уже упоминал об этом во время нашего разговора о «решениях». Одна за другой компании идут этим путем - от Omnicom («интегрированные маркетинговые услуги») до UPS («интегрированное управление логистикой»), Otis («интегрированные строительные системы») и Farmers Group (финансовый сервис как реализация мечтаний потребителей). Жаргон это или нет, идея эта столь же действенна, сколь проста: Отвлекитесь от «товаров». Отвлекитесь от «услуг». Станьте одним целым с клиентом.

Как только компании вроде Dell мои Amazon продемонстрировали нам свои возможности, мы ожидаем того же самого от всех других.

_____________________________________

!

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО!

Позвольте мне подчеркнуть еще раз: я ни от чего не отрекаюсь. В сущности, мы пытались управлять крупнейшими предприятиями, не выходя из кабинета. Нам был нужен анализ. (Очень.) Нам были нужны измерения. (Очень.) Нам было необходимо понимать значение чисел. (Очень.) Но... как все правильные вещи анализ и абстракции заслонили от нас реальный мир живущих, дышащих, переживающих и недовольных потребителей.

Дата добавления: 2015-07-20