Понятие, сущность и цели бюджетирования

Содержание бюджетирования, его цели и задачи

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, потому бюджетирование превращается в основу всех технологий внутрифирменного управления.

Бюджеты должны давать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развитие других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятии решений об уровнях финансирования различных направлений деятельности компании из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;

· координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации, и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

· оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

· стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих структурных подразделений.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

1) Технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации;

2) Организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры коммерческой организации (определяются центры финансовой ответственности — объекты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

3) Использование информационных технологии позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния коммерческой организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в коммерческой организации:

1) Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

2) На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета коммерческой организации.

3) В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика коммерческой организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

4) Цель четвертого этапа — разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5) Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

Успех внедрения системы бюджетирования в коммерческой организации зависит как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование. В любом случае к моменту «запуска» бюджетирования в коммерческой организации должна существовать тщательно отлаженная система управленческого учета.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо наличие ряда условий:

· методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

· эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высшем уровне коммерческой организации, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля за их выполнением;

· целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;

· доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений;

· грамотных специалистов (линейных менеджеров и сотрудников структурных подразделений), готовых поддерживать бюджетный процесс;

· автоматизации расчетов, в том числе наличии возможностей интеграции с системами управления ресурсами коммерческой организации и внешними источниками данных.

В конечном счете эффективностью процесса бюджетирования определяется эффективность работы коммерческой организации в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы коммерческой организации, которые до этого могли оставаться в тени. Поэтому коммерческие организации с неэффективной системой бюджетирования — не самые худшие. Они находятся в выигрышном положении относительно тех организаций, где бюджетирование отсутствует, так как им уже есть над чем работать.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К достоинствам бюджетирования на предприятии можно отнести следующее:

1. Позволяет координировать работу предприятия в целом;

2. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

3. Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов;

4. Способствует процессам коммуникаций;

5. Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

6. Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

7. Система бюджетирования предусматривает корректировку бюджетов в зависимости от изменений условий хозяйственной деятельности предприятия.

Недостатки бюджетирования:

1. Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

2. Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

3. Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

4. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

Дата добавления: 2015-07-26