Пока Клиент не уверен в Вашем предложении, любая названная ему цена чрезмерна ровно на всю свою величину. А все бесплатное настораживает вдвойне».

Таким образом, Вы должны получить предварительное согласие с Вашим предложением всего кворума ключевых лиц со стороны заказчика. И только потом двигаться дальше, к объявлению цены. Кто-то из представителей заказчика может спросить: «Как я могу согласиться с Вашим предложением, когда я даже не знаю цены?». Ответьте так: «Предположим, по цене мы договорились. Тогда наше предложение – то, что Вам нужно?».

Кстати, даже состав кворума ключевых лиц, принимающих решение по Вашему вопросу, может быть разным. Обеспечив выгодный Вам состав участников переговоров, Вы можете существенно повысить свои шансы на успех. Понятно, что без решающего лица кворума быть не может. Также может быть необходимым присутствие некоторых влиятельных лиц или экспертов, без учета мнения которых решающее лицо принципиально не будет принимать решение – ни при каких обстоятельствах. Их участие в решающих переговорах обязательно и уж точно выгодно для Вас. Лучше Вы лично ответите на их сомнения и возражения, чем если бы они были изложены в Ваше отсутствие – и загробили сделку.

Помимо этих влиятельных лиц, необходимых для кворума, в Компании-заказчике могут быть и другие ключевые сотрудники, мнение которых важно для решения Вашего вопроса. Кто– то из влиятельных сотрудников заказчика может поддержать Ваше предложение, хотя он и не входит в основной кворум. В таком случае Вам выгодно, чтобы этот человек принял участие в финальных переговорах. Проведение решающей встречи согласуется обеими сторонами, поэтому Ваше мнение относительно состава участников настолько же весомо, насколько и мнение самого заказчика. Вот и скажите, что для Вас важно участие во встрече такого-то сотрудника со стороны заказчика, поскольку его мнение будет учитываться при принятии решения. Или просто вежливо спросите, нельзя ли пригласить на встречу такого-то: по Вашей информации, он настаивал на участии в переговорах, и Вы опасаетесь, что, даже если этого человека на переговорах не будет, все будет согласовываться с ним и принятие решения затянется надолго. Вы можете изобразить дело так, будто данный сотрудник Компании-заказчика относится к Вашему предложению весьма неоднозначно, чуть ли не является его противником. Тем сильнее будет эффект, когда в процессе переговоров этот сотрудник решительно поддержит Ваше предложение.

В Компании-заказчике могут быть влиятельные лица, которые любят доказывать свою значимость по каждому поводу. Даже если они не имеют прямого отношения к Вашему вопросу, они захотят принять участие в решающих переговорах, чтобы продемонстрировать свою власть. Понятно, как они будут вести себя на встрече. Они будут придираться ко всему, куражиться над Вами. Все это резко снижает шансы Вашего предложения на успех. Поэтому для Вас выгодно, чтобы эти люди не участвовали в решающих переговорах. Обеспечить это не так уж сложно. Ведь именно Вы назначаете встречу. Нужно постараться назначить ее кулуарно, без лишней огласки, чтобы ключевые лица Компании-заказчика, которые Вам на встрече не нужны, узнали о переговорах уже после того, как они прошли. Другой хороший вариант: назначить переговоры на тот день, когда неугодное Вам ключевое лицо физически не сможет в них участвовать, потому что будет в командировке или в отпуске.

ПРИМЕР

Как-то мы вели переговоры с производственной Компанией средних размеров. Генеральный директор этой Компании с самого начала был заинтересован в сотрудничестве с нами. Проблема заключалась в его заместителях. Их у него было семеро. И все такие «предусмотрительные» – клейма негде ставить. Самым вредоносным из семи замов был главный инженер. Наше предложение, как и любые другие идеи относительно развития бизнеса, он воспринимал в штыки. Слава богу, мы это поняли в процессе предварительных переговоров. Поэтому не совсем случайно решающие переговоры были назначены, как только главный инженер уехал в отпуск. Встреча продолжалась семь часов. Оставшиеся шесть замов тоннами вываливали на нас свои сомнения и колебания. И все же переговоры завершились успешно: мы пришли к взаимовыгодному соглашению. А главный инженер узнал об этом только через три недели, когда вернулся из отпуска.

Резюме

♦ При назначении встречи для проведения решающих переговоров Вы сами должны обеспечить кворум ключевых лиц со стороны заказчика.

♦ В кворум обязательно должно войти решающее лицо – тот, кто будет выделять деньги.

♦ Помимо решающего лица на встрече должны присутствовать те влиятельные лица, без которых босс точно не примет решения. Возможно, кто-то из них настроен резко против Вашего предложения. Подумайте, не назначить ли переговоры на тот день, когда этот человек будет в отъезде.

♦ Вам выгодно пригласить на решающие переговоры ключевых лиц Компании-заказчика, поддерживающих Ваше предложение, даже если решение может быть принято и без них.

♦ Наоборот, Вам желательно избежать участия в переговорах влиятельных лиц заказчика, не входящих в обязательный кворум и не поддерживающих явно Ваше предложение. Если эти люди хотят участвовать в переговорах ради демонстрации своей власти, для Вас это риск. Следует ожидать, что они будут придираться к Вашему предложению и всячески его критиковать. Поэтому старайтесь назначать решающие переговоры, не допуская излишней огласки, чтобы люди, которые Вам на переговорах не нужны, узнали о них уже по факту, когда переговоры прошли и решение принято. Или не узнали о них вообще никогда, что тоже неплохо!

Следующий важный фактор, на который Вы должны обратить внимание, – время. Вам нужно определенное время, чтобы прийти к соглашению с Клиентом. И если Вам не хватит времени, чтобы ударить по рукам с Клиентом, переговоры будут проиграны. Попытка «дожима» сделки в условиях нехватки времени обречена изначально. Клиент уже узнает цену, но еще не успеет принять какое-либо решение – под благовидным предлогом «времени не хватило»! Более того, Вы даже не успеете проработать все его сомнения и колебания. С этими сомнениями, колебаниями и со знанием цены Клиент уйдет на обдумывание. Понятно, что раздумья затянутся навечно.

Сколько времени Вам необходимо, чтобы провести финальный «дожим»? Вы должны это знать по опыту. На переговорах обязательно засекайте время, когда переходите к «дожиму», а потом отмечайте, сколько времени (в минутах) занял «дожим» сделки и насколько успешным он был.

По моему опыту, продолжительность «дожима» зависит от трех факторов. Во-первых, от того, какие товары и услуги предлагаются – насколько сложные и насколько дорогие. Во– вторых, от решительности ключевых лиц заказчика. «Целеустремленные» и «властные» Клиенты принимают решение значительно быстрее, чем «предусмотрительные». В-третьих, от количества ключевых лиц со стороны заказчика, участвующих в переговорах. Чем больше участников, тем более длительными могут стать переговоры. Пока мой личный рекорд – переговоры, продолжавшиеся тринадцать часов практически без перерыва. В этих переговорах со стороны заказчика участвовали десять наемных топ-менеджеров и трое собственников.

Допустим, Вы по опыту знаете, что для успешного «дожима» такого предложения, которое Вы делаете данному Клиенту, потребуется около часа. До конца переговоров остается всего пятнадцать минут. В этой ситуации переходить к «дожиму» нельзя ни в коем случае. Тем более не следует озвучивать Клиенту цену. Вместо этого нужно перенести финальную часть переговоров на следующую встречу, которую удобнее всего назначить здесь и сейчас, пока все ключевые лица в сборе. Чтобы сотрудники заказчика не потеряли интерес к Вашему предложению, оттягивать эту встречу не стоит. Промежуток времени до нее может составлять от одного дня до недели – не больше. Другой вариант: Вы можете сделать какое-то простое предложение, на «дожим» которого времени будет достаточно, а для переговоров по основному предложению все равно назначайте следующую встречу.

Только в том случае, если кворум ключевых лиц в сборе, все предварительно одобрили Ваше предложение и времени на «дожим» достаточно, можно входить в «финальную стадию переговоров».

2. «У нашей Компании простой стандарт: все вопросы, кроме денег, решаются до денег. После этого мы переходим к решению финансового вопроса. И тут уж либо да, ударили по рукам на взаимовыгодных условиях и незамедлительно запустили сотрудничество, либо нет – это тоже нормально. Но да или нет – решается на месте». (Пауза.)

В этот момент Клиент думает, что Вы загоняете его в угол и будете безжалостно «дожимать». Но не тут-то было! Вместо этого Вы задаете проверочные вопросы.

Обратите внимание: в формулировках «финальной стадии переговоров» имеет значение каждое слово. Например, упоминание о «взаимовыгодных» условиях подчеркивает, что на невыгодную сделку Вы просто не пойдете и в убыток себе работать не будете. «Нет – это тоже нормально» говорит о том, что Клиент имеет свободу выбора. Клиент может заявить: «Вы на меня давите!». На это Вы закономерно ответите: «Позвольте, но Вас никто не заставляет соглашаться с нашим предложением! Вы можете ответить да или нет. Все, о чем я прошу, чтобы Вы дали один из этих двух ответов». Клиент может сказать, что сейчас он не готов принимать решение или что он хочет взять тайм-аут и подумать. Вот и отлично! Значит, сегодня с этим Клиентом каши не сваришь. И самое время перенести дальнейшие переговоры на следующую встречу, назначить ее, пользуясь присутствием всех ключевых лиц, после чего распрощаться и вежливо удалиться. Ни в коем случае не озвучивая цену.

Разумеется, сходящий с ума от любопытства Клиент всячески будет пытаться вытрясти из Вас цену. Не поддавайтесь! Будьте вежливы, но непреклонны. Если бы Клиент был готов принимать решение сегодня, цена была бы озвучена здесь и сейчас и Вы не ушли бы, пока не было бы принято то или иное решение. А если Клиент не готов что-либо решать? Тогда поговорим о цене, когда он будет готов! В крайнем случае, если Вас прижали так, что назвать цену надо, используйте интервальный прайс-лист. Например: «Сколько у нас стоит гипсокартон? В зависимости от условий от 90 до 200 рублей за лист. А сколько он будет стоить в Вашем случае, я готов обсудить, когда будет приниматься конкретное решение о поставке. Уверен: мы договоримся!»

И помните:

Дата добавления: 2015-07-26