Рекомендации менеджеру

Для успешного проведения организационных изменений следует выполнить следующие действия.

1.Выявить и обосновать причины, вызывающие необходимость проведения организационных изменений.

2.Определить цели организации, которые будут достигнуты в результате организационных изменений.

3.Выявить возможные силы сопротивления изменениям и разработать мероприятия по их преодолению.

4.Определить и обосновать необходимость использования того или иного подхода к проведению изменений в организации. В теории менеджмента известны три таких подхода: подход, ориентированный на задачи-технологию, подход, ориентированный на человека, подход, ориентированный на структуру-стратегию.

5.В зависимости от выбранного подхода провести в организации подготовительные мероприятия по проведению изменений, включая психологическую подготовку персонала, и предложить способы решения неизбежно возникающих при этом этических проблем.

6.Составить план-график работ для реализации организационных изменений и определить их стоимость.

7.Определить возможный эффект от проведения организационных изменений.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что такое ОР, каковы его теоретические рамки?

2. Каковы достоинства и ограничения ОР?

3. Почему возникают силы сопротивления организационным изменениям? Какова природа этих сил?

4. В чем заключается основная идея модели управления ОР?

5. Дайте характеристику целям организационных изменений на примере конкретной организации.

6. Какие ситуационные факторы оказывают влияние на выбор стратегии изменений?

______________________________________________________________ Интересный опыт

Для российских средних и крупных предприятий традиционным является организационная структура управления линейно-функционального типа с 3-4 уровнями линейного руководства и 2-6 уровнями функционального. Одной из ключевых проблем является доминирование функционального управления, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Разрушительная конкуренция между функциональными подразделениями — результат монопольного положения их внутри организации, что заставляет считать работников этих подразделений незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие «дивиденды». Из практики отечественных организаций видны постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового планово-экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и ремонтными службами и т. п. В таких организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией в силу внутренних бюрократических стандартов. Такая конфликтная ситуация означает, что настало время для изменений. Но изменения такого рода наиболее болезненны.

______________________________________________________________

______________________________________________________________Интересный опыт

Напрямую связаны с серьезной корректировкой штатного расписания. Организация не должна травмироваться изменениями или, по крайней мере, стремится минимизировать их. Для этого она должна находиться в состоянии динамического равновесия, включающего четыре аспекта:

1)достаточную стабильность, способствующую достижению текущих

целей;

2)достаточную продолжительность для обеспечения надлежащего изменения в целях и средствах;

3)достаточную адаптивность для соответствующей реакции на внешние возможности и требования, так же как на изменяющиеся внешние условия;

4) достаточную способность к нововведениям, позволяющую организации быть проактивной (инициировать изменения) в подходящих условиях. Наиболее продвинутыми в этом направлении, на наш взгляд, являются отечественные компании с достаточно большим удельным весом иностранного капитала, а также некоторые нефтяные корпорации.

________________________________________________________________

Литература

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М., 2000.

2. Макиавелли Н. Государь. — Минск, 1999.

3. Моисеев Н. Н. Алгоритм развития. — М., 1987.

4. НъюстромД. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.

5. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб., 2002.

6. Шумпетер И. Теория экономического развития. — М., 1992.

7. Field theory in social schience / Eds. K. Lewin, N. D. Cartwright. --N. Y.: Harper & Row, 1951.

8. Management development as a process of influence // Industrial Management Review, 1961. — May. — P. 59-76.

9. Shein E. Organizational culture and leadership. 2^ml ed. — San-Francisco: Yossey-Bass, 1992.

Глава 10 «Социализация индивида в организации»

Человек — это то, что он хочет,

умноженное на то, что он может.

В. Молл

Цели главы:

· раскрыть сущность процесса социализации;

· показать значение проблематики организационной со­циализации;

· рассмотреть подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения.

______________________________________________________________

Дата добавления: 2015-07-18