Преодоление сопротивления нововведениям

Причины сопротивления изменениям. Много лет назад Н. Макиа­велли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего болеетрудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направ­лять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового поряд­ка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитника­ми — те, кому будет хорошо при новом» [2, с. 35].

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т. е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желатель­ными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изме­нений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изме­нениям, помогает понятие «гомеостаз»'. Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутрен­ней среды и устойчивость основных функций системы, т. е. люди при­выкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопро­тивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функ­цию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами прове­дения изменений. Например жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т. п., т. е. такие способы проведе­ния изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все измене­ния наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспри-нимаются как позитивные, несущие улучшения.

В тоже время, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощуще­ние исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эф­фекта цепной реакции, т. е. такой ситуации, когда изменение, непосред­ственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискре­дитацию или противодействие осуществлению перемен в организации выделяют три основные формы сопротивления изменениям. (табл. 9.3.1)

¹ Понятие «гомеостаз» первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации.

Таблица 9.3.1

Проявления сопротивления работников изменениям

Формы сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность сознания нежелательных условий, таких как понижение квалификации Экономические издержки изменений Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту илидругим агентам перемен Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротив­ление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в органи­зации могут быть «малые» группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех послед­ствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организаци­онные изменения, необходимо проанализировать интересы и возмож­ные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организацион­ных изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изме­нению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям.

Спектр этих методов весьма различен — от мягких (косвенное воз­действие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользовать­ся ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организа­ции ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопро­тивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Рис. 9.3.1. Сопротивление изменениям (модель К.Левина «Анализ поля сил»)

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения про­водятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой органи­зации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 9.3.1).

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факто­ров, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факто­ров. Он установил два способа добиться принятия. Первый — увели­чить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротив­ление. Вы можете вообразить давление положительных сторон расту­щим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, — очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматиче­скую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавле­на, «эффектом сжатой пружины».

При наличии сопротивления возможны следующие действия. Мож­но отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно пре­одолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно тре­бует меньше усилий [8].

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифи­цировать отдельных работников организации по отношению к прово­димым изменениям — являются ли они их сторонниками или против­никами. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяетвыявить отдельных членов организацииили же те группы в организа­ции, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

· принятие или непринятие изменения;

· открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова­ния должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения бу­дет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис. 9.3.2).

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно про­вести изменения руководителям, необходимо следующее.

Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.

Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

В табл. 9.3.2 приводятся некоторые возможные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном случае руководству придется применять методы принуждения, однако слиш­ком частое обращение к ним нежелательно.

	Отношение к изменению
Проявление отношения к изменению	Сторонник	Противник	Открытое
Пассивный сторонник	Опасный элемент	Скрытое
	Принимается	Не принимается

Рис. 9.3.2. Матрица «изменение—сопротивление»¹

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспе­риментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обста­новку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.

Организационный стресс. Как отмечалось ранее в главе 8, любая орга­низация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом времени. Характерной осо­бенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Причем случаются ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективны по отно­шению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоя­нии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный ре­зультат.

Таблица 9.3.2

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Наименование метода	Содержание метода
Предоставление информации	Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель метода в том, чтобы люди понял и,в чем конкретно суть изменений и что можно ожидать
Участие и вовлечение	Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответствен­ности за результаты. Чем больше число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, тем успешнее они будут происходить
Помощь и поддержка	Люди боятся изменений, поскольку бояться оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала
Переговоры и соглашения	Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса
Манипуляция и кооптация	Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследу­ющих свои «узковедомственные» интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь — попытаться изменить ситуа­цию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников
Явное и неявное принуждение	Когда другие способы не срабатывают, можно и «власть употребить», т. е. оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру

В успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, на­ходящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозритель­ности, разрушению сложившихся взаимосвязей и, в конечном итоге, отрицательно влияет на организационные процессы.

Возможные модели поведения организации, находящейся в состоя­нии организационного стресса, определяются двумя факторами:

в самой организации нет заметных слабых сторон и спад вызван лишь ситуацией в деловой среде;

спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.

Возможные факторы и способы преодоления организационного стрес­са представлены на рис. 9.3.3.

Состояние организации		Организационный стресс
Факторы, вызывающие состояние организационного стресса		Стресс вызван сильным возмущающими воздействиями деловой среды	Стресс вызван взаимосвязью внутренних и внешних факторов
Способы преодоления организационного стресса		• переход на новые рынки сбыта; • поиск новых поставщиков; • изменения способов конкурентной борьбы; децентрализация	• смена руководства; • пересмотр стратегии; • введение новых систем мотивации персонала; Сокращение персонала

Рис. 9.3.3. факторы и способы преодоления организационного стресса

Дата добавления: 2015-07-18