Результативность мотивации

ОП как результат мотивации представляет собой перманентно развивающуюся сложную, многофакторную характеристику, во многом определяющую общую эффективность организации. Ее анализ и оценка, проводимые применительно к конкретной ситуации, основываются на экспертном, ограниченно формализуемом подходе, что осложняет выработку общей методики. Вместе с тем на сегодняшний день в качестве основных критериев оценки результативности мотивации чаще всего используются такие показатели, как уровень работы организации и превалирующий в ней стиль руководства и управления Формирование и развитие эффективной модели ОП конкретного индивида, групп и объединений в целом представляет собой опосредованный результат мотивации. В конечном счете на практике он выражается в своевременности, экономичности и полноте достижений целей организации, оцениваемых в целом по ее эффективности.

Наиболее явным непосредственным результатом мотивации является складывающийся характер ОП, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность мотивации представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося ОП к необходимому для достижения поставленных целей. Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяются определяющие формы проявления результативности мотивации.

Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является:

♦ формирование представления об организации;

♦ определение своего отношения к ней;

♦ выработка возможных вариантов реакции;

♦ мобилизация необходимых ресурсов;

♦ обеспечение адекватности поведения и т. д.

Все это также представляет собой выражение результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.

Понятно, что такая программная организация во многом ограничена и даже регламентирована управленческим воздействием, но ее реальные границы настолько простираются за достаточно узкие возможности контроля исполнения, насколько реально действующая мотивация конкретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния на формирование результата мотивации не только в статике, но и в динамике.

Особое значение приобретают воздействия, осуществляемые на основе моделирования мотивации ОП. Адекватность представления, структура критериев, современный инструментарий делают это научное и практическое направление исключительно актуальным. Моделирование ОП работника реально становится основой разработки и применения систем и процессов как экономического, так и социального воздействия, определяющих место и роль каждого из мотивов и стимулов, условия формирования и применения результативного механизма воздействия.

Наиболее реальные и значимые результаты применение инструментария моделирования ОП показывает при анализе и решении динамических ситуаций. Осмысление результатов собственных действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в:

♦ корректировке цели;

♦ обновлении ориентации;

♦ адаптации взглядов и оценок;

♦ уточнении занимаемой позиции в организации;

♦ модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;

♦ проявлении организационной активности;

♦ повышении уровня развития и др.

Это происходит в условиях функционирования и развития конкретных организаций, в которых позиционирует себя каждый человек. Наиболее значимыми и действенными из них являются: семья, трудовая корпорация, политическое объединение, государство.

Представление и оценка результатов мотивации призваны комплексно отражать разнообразные коммуникационные аспекты функционирования участника конкретной организации. В качестве такой могут рассматриваться любые образования, но чаще всего это осуществляется на примере формирования и развития трудовых отношений.

Взаимодействие работодателя и работника, иерархия подчинения в действующей организационной структуре управления, процессы сотрудничества и конкуренции формируют многофакторную, вероятностно развивающуюся среду ОП. В этой среде участник рассматривается как работник той или иной профессии, должности, подразделения организации, в соответствии с чем определяются все остальные формы, условия, параметры и факторы функционирования и развития. Именно они обусловливают исходные данные моделирования ОП, определяют цели и задачи его применения в каждой конкретной ситуации, приводят к выводам и рекомендациям.

Главное, что обеспечивает применение инструмента моделирования, заключается в проведении оценки эффективности мотивации в конкретном случае или сравнения возможного и идеального состояний. Собственно моделирование здесь и проявляется в представлении этих состояний в качестве шкалы оценки или эталона соответствия. Понятно, что такое представление отражает гипотетически моделируемую организацию, но оценки по сравнению с достигнутым уровнем во многом определяют результативность мотивации в конкретной ситуации.

1. Для эффективнойгрупповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений,но и эмоциональная под­держка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психоло­гическая атмосфера в коллективе.

2. Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы.

3. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения со­держания работы.

Нормы — общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия чле­нов группы, принятые и выполняемые ими.

Групповые нормы выполняют функции регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в опре­деленных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее чле­нов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рас­считывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности органи­зации. Они могут быть положительными и поощрять поведение лю­дей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достиже­нию целей организации (табл. 5.2.1).

Группы могут иметь разнообразные нормы.

1. Нормы деятельности: отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отноше­ние к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дис­циплины и т.п.

2. Нормы, регламентирующие форму одежды.

3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри
группы.

Лидерство — способность оказывать влияние на других людей, на­правляя их усилия на достижение целей организации.

Таблица 5.2.1

Примеры позитивных и негативных корм в организациях

Позитивные кормы	Негативные нормы
У нас все сотрудники считают, что «успех компании — это мой успех»	В пашей организации сотрудники придерживаются мнения, что человек человеку волк, и поэтому спасается кто как может
В нашей организаций все сотрудники считают, что любая работа должна быть выполнена «на отлично» и в установленный срок	У нас все работают по принципу «всю работу не переделаешь»
Н нашей организации псе сотрудники считают, что любая работа должна быть выполнена «на отлично» и в установленный срок	У нас сотрудники знают, что чем лучше и быстрее ты работаешь, тем больше роботы на твои плечи взваливает руководитель, поэтому не надо торопиться, ведь «работа не Алитет, и горы не уйдет»
У нас все сотрудники рассматриваю работу и компании как возможность творчества и самореализации	У нас нее сотрудники знают, что инициатива наказуема
В нашей организации интересы клиента ставятся превыше всего	Для наших сотрудников клиенты воспринимаются как случайные люди, доставляющие одни неудобства
У нас в коллективе поддерживается мнение, что и споре рождается истина	Н нашей организации лучше всего скрывать свои проблемы и дистанцироваться от своих начальников и тем более не спорить с ними

В формальной группе формальным лидером выступает руководи­тель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку ли­дер формирует основные принципы взаимодействия, залает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотно­шения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказы­вать членов группы по результатам работы.

В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять спои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, пред­ставляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необхо­димо, в работу для достижения поставленных целей группы.

Групповые процессы — процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выпол­нении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтность — различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

Дата добавления: 2015-07-18