Структурные оппозиционные группы

Рост и развитие организаций порой сопровождается формированием групп, изначально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам и формирующих субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркультурными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером этого являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на представлении о том, что менеджмент и труд всегда находятся в состоянии конфликта.

Соответственно организация включает в себя субкультуры, которые не могу т быть интегрированы, в функции же руководства включается создание климата, способствующего ведению переговоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям.

Когда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими организациями, такими как международные союзы или политические партии, руководству компании приходится вести переговоры со сторонними организациями и правительственными структурами.

Оппозиционные субкультуры также могу т иметь основой управленческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационную конкуренцию между отдельными индивидами и группами. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жёсткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых лежат новые производственные или технологические идеи.

При изучении любой организации следует эмпирически определять взаимозависимость субкультур разных уровней. И, наконец, в американских организациях различные расовые и гендерные группы также образуют субкультуры, отражающие их стремление упрочить своё положение в организации.

Растущие и развивающиеся организации так или иначе сталкиваются с необходимостью дифференциации, сущность которой и определяет тип возникающих в них субкультур. Дифференциация может быть функциональной, географической (территориальной), продуктовой, рыночной, технологической, иерархической, интеграционной, межорганизационной или оппозиционной.

Если дифференциация приводит к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собственной историей, такие группы вырабатывают набор коллективных представлений, которые могу т сосуществовать с набором общеорганизационных представлений.

Содержание таких субкультур отражает основные внешние и внутренние задачи, стоящие перед группой. Несходство задач для различных групп приводит к появлению в них неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет для высших уровней интеграцию работы разных групп, прежде всего, это относится к функциональным субкультурам, имеющим различные представления, определяемые индивидуальными особенностями и профессиональной принадлежностью работников.

Важно помнить о том, что в определённых случаях задача интеграции организации является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель должен отслеживать все эти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ.

Это значит, что для восприятия субкультурных различий лидеры должны быть достаточно отстранёнными от собственных организационных и профессиональных культур.

Возможно, суть того, что мы именуем общим руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную работу представителей различных субкультур.

Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных функций свойственны различные языки, что менеджеры, работающие в географически изолированных организациях, могу т интерпретировать послания высшего руководства достаточно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчинённым. Построение эффективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных субкультур путём разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.

Субкультуры могу т быть полностью конгруэнтными (совпадающими), могу т поддерживать друг друга, находиться в оппозиции или же не зависеть друг от друга.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Субкультуры в организации:

- могу т поддерживать доминантную культуру;

- могу т полностью совпадать с доминантной культурой;

- могу т противостоять доминантной культуре;

- могу т несущественно отличаться от доминантой культуры;

- могу т впоследствии заменить доминантную культуру.

2. Верно ли утверждение: «Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников»:

- Верно;

- Неверно.

3. Какой компонент организационной культуры включает в себя культуру проведения деловых совещаний, переговоров, встреч, а также культуру делопроизводства и коммуникаций?

- Культура производства;

- Культура управления;

- Культура внешних отношений;

- Предпринимательская культура;

- Экологическая культура;

- Культура отношений с акционерами.

4. Параметрами выделения бюрократической, органической, предпринимательской и партиципативной организационных культур являются:

- основные ценности, разделяемые в организации, стиль управления;

- нормы и правила внутреннего взаимодействия, форма контроля, стиль управления;

- мотив деятельности работника, организационная структура, стиль управления;

- коллективность, культурные формы, стиль управления.

5. Основным теоретиком организационной культуры считается:

- Ф. Тейлор;

- Т. Ю. Базаров;

- Э. Шейн;

- Э. Мэйо.

Второй блок

Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Организационную культуру можно охарактеризовать:

а) степенью распространенности, которая показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации (широта охвата);

б) степенью принятия сотрудниками основных ценностей организации (глубина проникновения).

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них.

В других культурах относительные приоритеты и связи между р азделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом и способствующих их вовлечённости в процесс достижения организационных целей. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как они должны себя вести.

Понимание того, на чём основана сильная культура, важно, поскольку некоторые авторы утверждают, что сильная культура способствует высоким показателям функционирования организации и позволяет ей получить конкурентное преимущество.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: поскольку главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Эффективность организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.

Стратегия, ориентируемая на деятельность организации в стабильном окружении более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Слабая культура – культура, не имеющая большого количества широко распространенных, четко очерченных ценностей и базовых предположений. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как должны себя вести сотрудники организации. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная организационная структура.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Требования, которые общество предъявляет своим членам и с помощью которых регулирует, направляет, контролирует и оценивает их поведение – это:

- разделяемые ценности;

- нормы поведения;

- социальная роль;

- обычай.

2. Требования к поведению владельца социальной роли, человека, занимающего

ступеньку в структуре организации, обществе, семье – это:

- нормы;

- обычаи;

- традиции;

- церемонии.

3. Какие особенности относятся к эффективным организационным культурам, а какие

к неэффективным?

- Эффективная организационная культура

- Неэффективная организационная культура

- Политизированная внутренняя среда,

- Ориентация на функционирование,

- Ориентация на развитие,

- Ориентация на нужды потребителя,

- Сопротивление изменениям.

4. Ценности, выраженные в высказывании: «В споре рождается истина» – это:

- позитивные;

- негативные;

- нейтральные.

Дата добавления: 2015-07-18