Сущность и концепция кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент - это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации. Кадровый менеджмент основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. Основу концепции кадрового менеджмента в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации;

- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти – подчинения;

- культура ценности, специальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности без видимого принуждения.

- рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. В практической плоскости от того, какому из этих факторов отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

Главное внутри организации - работники, а за пределами -потребители продукции.

В настоящее время службы управления персоналом в организации расширяют круг своих функций и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы кадрового менеджмента - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система кадрового менеджмента организации.

Эффективность кадрового менеджмента определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания, с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, здоровья и выносливости.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от мотивации к труду. Только сочетание твердой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность сотрудника выполнять функциональные обязанности определяется:

- потенциалом, которым он располагает;

- тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения в организации;

- оценкой, получаемой сотрудниками в организации (аттестация).

Соответственно управление персоналом в организации состоит в подборе и сохранении требуемого организации контингента, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения реализации целей организации (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Модель кадрового менеджмента.

При всем многообразии организаций, которые существуют в нашем обществе, видов деятельности, которыми они заняты, можно с большой долей вероятности отметить, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с людьми каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация набирает необходимое количество сотрудников для достижения поставленных целей. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение контракта между организацией и индивидом, в соответствие, с которым человек предоставляет организации свой потенциал на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, каждая организация осуществляет «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении поставленных целей. Формы оценки так же многообразны, как многообразны организации.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели является денежное вознаграждение или заработная плата.

Таким образом, названные выше функции присутствуют в любой организации и каждая организация должна использовать и совершенствовать методы организации этих процессов. Взятые в своем единстве процедуры и программы представляют собой систему кадрового менеджмента. Традиционно выделяют четыре под системы: формирование персонала (детализация требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбор и отбор кандидатов, собственно, прием на работу); профессиональное развитие и обучение персонала; использование персонала и деловая оценка персонала, вознаграждение персонала.

Роль и местоположение подсистем кадрового менеджмента в системе управления организацией зависит от:

· организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

· позиций и отношения первого руководителя организации к кад­ровой службе;

· уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

· наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

· профессионального, интеллектуального потенциала работников кадровой службы.

В практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и непосредственным обра­зом участвует в руководстве организацией.

В практике выделяется несколько вариантов местоположения кадровой службы в системе управления организацией:

· служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому
учету и финансам, организации управления);

· служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансам, техническому развитию и др.);

· служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации;

· служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Методы кадрового менеджмента делятся на три группы:

· административные, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда и чувство долга; они проявляются через формирование, организационных, структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку, положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

· экономические, реализующие экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

· социально-психологические, основанные на использовании соци­ального механизма через социальное развитие коллектива, участие ра­ботников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Система целей кадрового менеджмента может рассматриваться двояко; С одной стороны, в ней должны быть учтены потребности ра­ботников, которые администрация обязана удовлетворять. С другой стороны, в ней должно быть предусмотрено, какие цели по использо­ванию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Чем точнее совпадут эти группы целей, тем эффективнее будет кадровый менеджмент.

Система целей кадрового менеджмента является основой определения состава функций организационной структуры, системы кадрового менеджмента.

Формирование внутренней оргструктуры системы кадрового менеджмента осуществляется в несколько этапов:

· формирование состава подсистем оргструктуры;

· установление связей между подсистемами;

· определение прав и ответственности подсистем;

· расчет трудоемкости функций и численности работников подсистем;

· построение конфигурации оргструктуры.

Организационная структура кадрового менеджмента определяется следующими факторами: численностью персонала организации, ее финансовыми возможностями, достигнутым методическим и кадровым
потенциалом организации и др.

Основными видами проектной документации являются: схемы ор­ганизационной структуры предприятия и системы управления, стан­дарты предприятия, положения о подразделениях, должностные ин­струкции, штатные расписания, процедуры выполнения управленчес­ких функций, формы документов, схемы документопотоков и т.п.

В задачи обеспечивающей подсистемы входит создание условий для эффективного функционирования системы управления предпри­ятием, в целом, в том числе и подсистемы кадрового менеджмента. Обеспечивающая подсистема включает в себя кадровое, нормативно-методическое, информационное, техническое, правовое и делопрои­зводственное обеспечение, каждое из которых имеет свои задачи, по­казатели, направления и последовательность проектирования.

Формирование оргструктур кадрового менеджмента должно сопро­вождаться разработкой ряда методических и нормативных докумен­тов: положений о подразделениях, должностных инструкций, штатных расписаний и др.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы организации, совокупность общих принципов, мето­дов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала организации, на создание ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на посто­янно меняющиеся требования рынка. Кадровая политика включает в себя следующие направления: прогнозирование создания новых рабо­чих мест с учетом внедрения перспективных технологий; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняш­них, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовле­творенности трудом, усиления стимулирующей роли оплаты труда; со­здание современных систем подбора и отбора персонала, проведения маркетинговой деятельности на рынке труда и т.д.

В современных условиях важное значение приобретает стратегическое управление кадрами. Под стратегическим управлением в на­стоящее время понимается управление, ориентирующее деятельность организации на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регу­лирование и своевременные изменения, позволяющие организации до­биваться конкретных преимуществ и достигать своих целей в долгос­рочной перспективе. Под стратегией управления понимается набор правил для принятия решений, которыми организация руководствует­ся в своей деятельности.

Стратегическое управление кадрами отражает динамичный под­ход к человеческим ресурсам. Стратегия управления персоналом пред­ставляет собой совокупность действий и последовательность принима­емых решений, позволяющих оценить, проанализировать и вырабо­тать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Каждому варианту стратегии управления организацией (в отношении предпринима­тельства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого измене­ния курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии кадрового менеджмента.

Стратегия кадрового менеджмента формируется под воздействием следующих факторов: стратегии развития организации; структуры управления организацией; размера организации; правового статуса организации; квалификации руководителей служб управления персоналом; периода составления прогноза.

Элементами стратегии кадрового менеджмента являются: анализ внешней и внутренней сред организации; формулирование целей дея­тельности организации; формулирование специфических целей по уп­равлению персоналом; разработка стратегических вариантов развития управления персоналом; создание соответствующей оргструктуры служб управления персоналом; выработка критериев оценки эффектив­ности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы.

Составляющими стратегии кадрового менеджмента в организации являются: отбор персонала; оценка квалификации работников; вознаграждение; развитие персонала. Реализация стратегии управления персоналом определяется рядом условий: стратегией развития организа­ции; структурой управления организации; временным периодом, на ко­торый разрабатывается стратегия.

Разработка стратегии кадрового менеджмента предполагает моде­лирование ожидаемого поведения работников, структуры персонала, компетенции. Компетенция является одним из важнейших понятий концепции стратегического управления кадрами. Управление компе­тенцией представляет собой процесс сравнения требований к компе­тенции персонала с наличными ресурсами. Управление компетенцией может происхо­дить как на уровне организации, так и на уровне личности.

Кадровое планирование, с одной стороны, является одной из важ­ных функций системы кадрового менеджмента, призванной реализо­вать отдельные направления кадровой политики организации, с дру­гой стороны, это метод управления персоналом, который позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс плани­рования в организации и основывается на стратегическом анализе внешней и внутренней сред организации.

Планирование карьеры

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с долж­ностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, ко­торые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу­ти, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры - должностной рост;

· горизонтальной карьеры - продвижение внутри органи­зации, например работы в разных подразделениях одного уров­ня иерархии;

· центростремительной карьеры - продвижение к ядру
организации, центру управления, все более глубокое включение,
в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в дан­ный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональ­ной деятельности, степень динамичности и главное - специ­фику индивидуальной мотивации. Представим краткое описа­ние этапов карьеры следующей таблицей:

Табл.1.2.

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
1. Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
3. Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
4. Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
5. Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выби­рающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

Табл. 1.2.1.

Дата добавления: 2015-07-18