Проектування адміністративних структур адміністративного управління

Проектування організації пов'язаноз прийняттям рішень, що мають відношення до багатьох сфер життєдіяльності організації. Тут в основному будуть розглянуті рішення, що стосуються таких елементів:

1) поділ праці та спеціалізація;

2) департаментизація та кооперація;

3) зв'язок між відділами та координація;

4) норма керованості та контролю;

5) ієрархія організації та її ланцюговість;

6) розподіл прав і відповідальності;

7) централізація та децентралізація;

8) диференціація та інтеграція.

Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Чинники, які впливають на цей процес, як показують досліди, мають ситуаційний характер. Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників, які можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації:

— стан зовнішнього середовища;

- технологія роботи всередині організації;

- вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей організації;

— поведінка працівників.

Зовнішнє середовище. Складність та динамізм середовища.

Технологія робіт. Невизначеність робіт і місце їх використання. Невизначеність у засобах виконання робіт.

Стратегічний вибір. Ідеологія управління. Типи споживачів. Типи ринків збуту і територіальне розміщення виробництва.

Поведінка працівника. Потреби. Кваліфікація. Мотивованість. Культура організації.

Зовнішнє середовище. Інколи відмінність між організаціями полягає в тому, яке середовище їх оточує. Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:

1) загальне оточення,

2) безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з організацією, є організаціями чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінювання характеристик цих інститутів та їх важливості для організації. Зовнішнє середовище характеризується:

1. Складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та наскільки вони схожі між собою.

2. Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як швидко змінюються чинники, які впливають на проектування організації: чи залишаються вони сталими, стабільними, чи змінюються, не стабільні.

У теперішній час переходу до ринкової економіки до підприємства споживачі, постачальники висувають нові вимоги, які змінюються. Тому багато підприємств переглядають свою структуру, створюють нові підрозділи, скорочують ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.

Така двовимірна класифікація чинників зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу.

Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою для керівництва організації. Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю, є вже більш напруженою. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво організації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в такій ситуації повинні мати серйозну підготовку і наявність досвіду. Наприклад, нафтопереробне підприємство має справу з багатьма несхожими між собою інститутами зовнішнього середовища: охорона навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні конкуренти та ін. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін. Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю, потребує від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте їх схожість дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації. Значною допомогою керівнику в цій ситуації є система електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Ситуація, що характеризується високою невизначеністю, являє собою найбільшу складність для управління організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин.

Технологія робіт. Роль технології у проектуванні організації загальновизнана. У цьому контексті під технологією роботи розуміють не тільки дії робітника, але й матеріали, устаткування, що він використовує під час роботи. Проектування організації пов'язане з технологією роботи у двох напрямах: поділ праці та групування робіт. Рівень знань і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки має вибуховий характер (ЕОМ, верстати з числово-програмним керуванням, роботи). Це посилило увагу керівників до взаємозв'язку між структурою організації і технологією роботи.

Для опису й аналізу відношень між технологією роботи і проектуванням організації використовуються такі чинники:

- невизначеність у надходженні роботи і місця її виконання;

- невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу;

- взаємозалежність робіт в організації.

Можливий взаємозв'язок між двома першими змінними показано на рис. 4.1. Обидві змінні, аналізовані в діапазоні високого і низького ступеня невизначеності, дають чотири комбінації.

Висока
	Відділ маркетингу		Відділ НДДКР
	Відділ фінансів		Відділ планування
	Технічний відділ		Дирекція
	Відділ постачання		Комісії з питань вирішення
			економічних конфліктів
Невизначеність
виконання
	Складальний цех		Ремонтний цех
	Вимірювальна лабораторія		Машинне бюро
	Відділ охорони		Бухгалтерія Відділ кадрів
	Відділ АСУ
Низька			------------------------------------------------------------------------►

Невизначеність щодо надходження та місця виконання роботи

Висока

Рис. 4.1. Вплив технології на проектування організації

Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації постійно знаходиться в тому самому квадранті матриці. У результаті зміни умов і в ході перепроектування організації можливий «перехід» відділу або служби з одного квадранта в інший. Так, наприклад, сильне зношування устаткування може усунути ремонтний цех у квадранті 4. Важливо також мати на увазі, що не зовсім правильно розміщувати підрозділ в одному єдиному квадранті. Наприклад, бухгалтерія в більшості випадків швидше за все має розміщуватися у центрі матриці. Аналізована матриця в ході проектування організації допомагає сформувати підрозділи з урахуванням схожості технологічних характеристик. Сама ж структура підрозділу повинна при цьому відповідати його становищу на полі матриці. Найбільш прості структурні схеми будуть у тих підрозділів, що потраплять у квадрант 2, а найбільш складні у тих, які будуть знаходитися у квадранті 3.

1) Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями щодо їх координації. Вирішити цю проблему можна, якщо згрупувати схожі роботи і їх виконавців.

Для того щоб працівник міг досить швидко та легко опанувати свою ділянку трудового процесу, існує горизонтальний поділ праці. Він став основою розвитку сучасного виробництва товарів і послуг. Горизонтальний поділ праці багато в чому визначає організаційну структуру підприємства, можливості його ефективної організації.

Поділ великого обсягу праці на велику кількість невеликих спеціалізованих завдань дає можливість організації виробляти більше продукції, ніж коли велика кількість робітників працює самостійно. Адам Сміт у своїй праці «Багатство націй» (1776) [72] розглядає спеціалізацію (горизонтальний поділ праці) виробництва як поштовх до початку промислової революції. Підприємці того часу швидко зрозуміли, що спеціалізація завдань підвищує прибуток тому, що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво. Спеціалізація швидко знайшла своє застосування в багатьох простих операціях.

У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці не можна досить чітко встановити. Наприклад, власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість великих організацій мають горизонтальний поділ праці, і можна чітко прослідкувати їх функції та мету їх діяльності. Класичним зразком горизонтального поділу праці є розподіл праці на виробничих підприємствах: виробництво, маркетинг і фінанси. Це основні види діяльності, які потрібно успішно виконувати, щоб фірма досягла поставленої мети.

Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ праці за рахунок утворення підрозділів, які виконують конкретні специфічні завдання та досягають конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділеннями чи службами, але існують і інші назви. Як і вся організація, підрозділ - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів управління по вертикалі. Тобто існують керівники (директор), які витрачають час на координування праці інших керівників (заступники директора), які, в свою чергу, також координують працю інших керівників (начальники підрозділів). І так доти, доки зрештою не з'явиться такий рівень керівників, які координують працю виконавців, тобто людей, котрі фізично виготовляють продукцію чи виконують послуги.

2) Департаментизацією. За його допомогою організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цього є корпорації-гіганти типу «Аксон», «Дженерал Моторе», IBM та ін. Департаментизація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами. Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Два основні напрями департаментизації - групування робіт навколо ресурсів і навколо результату діяльності. Залежно від орієнтації на той або інший напрям здійснюється відповідний тип департаментизації.

Функціональна департаментизація — це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки. Створення функціональної структури потребує групування персоналу за завданнями, які вони виконують. Конкретні характеристики діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності всієї організації.

Оскільки функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визначені завдання, (наприклад, в організаціях обробної галузі промисловості) є розподіл за технологіями масового виробництва.

Дата добавления: 2015-07-17