Ситуация 10. Как преуспеть в бизнесе в международной среде

Может ли журналист районной газеты, пусть даже американской, вырасти за десять лет в руководителя одного из крупнейших в мире медиахолдингов? Пример Марджори Скардино, главы британской ком­пании Pearson (владеет газетой Financial Times и журналом Economist) показывает, что границы возможного существенно различаются. Еще в 1965 году вместе со своим мужем Альбертом она издавала в американской провинции газету Georgia Gazette тиражом четыре тысячи экземпляров. Сейчас, занимая офис поблизости от центральной лондонской улицы Риджент-стрит, Марджори определяет тенденции развития по меньшей мере европейского информационного бизнеса. В ее подчинении находятся более 30 тыс. человек, работающих в 60 странах мира.

Многие, в том числе сама Марджори, считают, что ей просто по­везло. Путь к креслу главы Pearson начинался в заштатном техасском городке Тексаркана, где ее отец Роберт Моррис работал инженером на местном оборонном заводе. Тем не менее, в семье ей привили се­рьезное отношение к жизни. Нужно воплотить в реальность свою, придуманную тобой идею. Главным авторитетом для юной Марджори Моррис стал дед со стороны матери, работавший директором школы. Именно он настоял на том, чтобы Марджори подумала о серьезной ка­рьере за пределами Тексарканы. После окончания университета, где она занималась французским языком и психологией, Марджори на­нялась на работу редактором в крупнейшее американское информа­ционное агентство Associated Press (АР). Именно здесь, редактируя ин­формацию для ленты, Марджори Моррис познакомилась с ее автором и своим будущим мужем, молодым репортером Альбертом Скардино. Его опус о герое-железнодорожнике она безжалостно зарубила, назвав не слишком новостным. Спор, однако, через несколько лет обернулся женитьбой. Брак, несмотря на карьерные усилия Марджори, принес чете журналистов троих детей.

Однако Марджори не просто создала семью. Пара оказалась слиш­ком предприимчивой для того, чтобы удовлетвориться своим текущим положением и планами поэтапной карьеры в АР. Вместе с мужем и его фамилией Марджори заполучила прекрасного делового партнера (а так­же повара и няню для детей). Переехав в родной город Альберта, Саван­ну (штат Джорджия), они предприняли несколько попыток пробиться в люди: приобрели судно для ловли креветок, снимали документальные фильмы и т.д. В итоге, заняв изрядную сумму денег у друзей и в банке, они основали в городе новое издание —«прогрессивную» еженедельную Georgia Gazette, которая своими жесткими статьями и расследованиями должна была растормошить сонную жизнь Саванны. Большую часть журналистской работы выполнял Альберт, в то время как Марджори вела весь остальной бизнес. В 1984 году Альберт Скардино был удосто­ен высшей награды для американских журналистов— Пулитцеровской Премии. Но газете это не очень-то помогло. Развернуться в маленьком городке было сложно. Годом позже газету пришлось закрыть, причем накопившиеся долги четы Скардино составили 250 тыс. долл.

Но для Марджори, начавшей работать уже без мужа (тот устроился в New York Times), неудача оказалась началом большого пути. Британ­ский деловой журнал The Economist искал квалифицированного менеджера, способного продвинуть на американском рынке мало, кому известное тогда издание. Выбор пал на Марджори по нескольким причинам. Работа явно требовала нестандартных решений, поскольку в США традиционно существовал более живой, прагматичный подход к содержанию бизнес-прессы. С другой стороны, тогдашний глава группы Economist Дэвид Гордон сам а прошлом был журналистом и, види­мо, проникся уважением к Марджори.

Его ожидания относительно американского рынка полностью оправдались. За семь лет, в течение которых Марджори продавала Economist в Америке, местный тираж журнала вырос со 108 до 243 тыс. экземпляров. В 1992 году Марджори переехала в Лондон и вскоре за­менила Гордона на посту главы Economist.

Сама Марджори считает, что когда ее пригласили в Economist, там работали гениальные люди, которые сами знали, как поднять тираж, как сделать отличным продукт для рынка. Ее заслуга состояла в том, что она поддержала их, дала свободу делать то, что они сочтут необ­ходимым, можно сказать, воодушевила, а также организовала приток определенных капиталовложений. Главную роль в успехе сыграл не какой-то гений, а идеи множества квалифицированных специали­стов.

Чтобы стать главой холдинга Pearson, который владел 50% журнала Economist, Скардино потребовалось еще пять лет. В середине 90-х го­дов Pearson представлял собой крайне низкооцененный рынком кон­гломерат множества не связанных между собой компаний. Эти компа­нии были своею рода памятью о различных эпохах в истории семейной фирмы. Проблема заключалась в том, что все эти компании под одной крышей ничего не могли дать друг другу. Нужна была синергия всех активов, которыми они владели. Pearson был объектом для поглоще­ния как раз потому, что из-за отсутствия целостности холдинг невы­соко оценивался рынком. Марджори же попыталась связать активы компании друг с другом.

Первым делом она решила задать совсем другой темп развитию бизнеса компании, где рост доходов на 3% в год считался успехом: она поставила цель 15% и более (в 2002 году рост составил 16%). Кроме того, была распродана часть активов: музеи мадам Тюссо, доля в инвестбанке Lazard Freres и многое другое, всего на 3,2 млрд долл. Взамен Марджори приобретала СМИ, издательства, а также компании, свя­занные с образованием и разработкой образовательных компьютерных программ. Сейчас в компании все ориентировано на интеллекту альную собственность: издательский бизнес, образование в широком смысле слова и т.д. Марджори значительно укрепила позиции Pearson за счет подписания транснациональных контрактов с другими крупными медиагруппами. В 2002 году была достигнута договоренность о создании единой телевизионной компании RTL с германским гиган­том Bertelsmann и бельгийским холдингом GBL. Сформирован альянс с испанским телекомом Telefonica, Скардино стала также членом со­вета директоров компании America-on-Line.

Вместе с компанией трансформируется и корпоративная куль­тура. Поскольку люди в Pearson сегодня работают в подразделениях, сказанных друг с другом по роду деятельности, у них появилось на­много больше возможностей объединять свои усилия. Поэтому ком­пания пытается создать для них возможность встретиться, поделиться идеями о том, как надо развиваться. В Pearson работают почти 30 тыс. человек, и необходимо наладить постоянное взаимодействие этих лю­дей, чтобы они знали о том, что происходит в организации. Например, каждый год собираются самые молодые работники компании и самые старые, чтобы выдвинуть и обсудить новые идеи. И, что интересно, молодежь всегда оказывается впереди. Второе важное нововведение — почти 96% сотрудников владеют акциями компании. Работать, явля­ясь совладельцем, гораздо интереснее. Если вы работаете на совесть, то получаете не только зарплату, но и создаете актив на будущее. Мар­джори считает, что это особым образом мотивирует людей. Сама она точно знает, что хотела бы владеть тем, над чем работает.

Марджори говорит: «Одна из первых вещей, которые надо знать предпринимателю, — это то, что преуспевают компании, имеющие свою миссию, компании, кирпичик за кирпичиком строящие здание своего бизнеса. Люди работают потому, что их занятие имеет какое-то значение. Конечно, мы все работаем, чтобы прокормить семью. Но вы становитесь энтузиастом, зная, что делаете что-то важное. Мы стара­емся создать именно такую компанию. Правда, у нас нет официально утвержденной миссии. Но если вы спросите сотрудников компании о том, что мы делаем и этой жизни, вам наверняка ответят: мы занима­емся образованием, помогаем людям найти свое место в жизни, обре­сти новые навыки и понимание, развиваем их воображение. В конеч­ном счете, мы подталкиваем и провоцируем их на открытие нового».

Работе с персоналом Pearson придает большое значение. В частности, в компании работает человек по имени Дэвид Белл, который играет огромную роль в корпоративной жизни. Его неформально называют «директор по кадрам». Белл является председателем совета директоров Financial Times, в свое время он был генеральным директором этой га­зеты, а до этого просто журналистом с большим стажем. Возможно, по­этому он обладает потрясающей способностью понимать людей, быть для них крайне полезным. Он всегда думает о том, как чувствуют себя сотрудники компании, как они работают, что происходит в их личное жизни, и всегда готов прийти им на помощь, полагая, что это важц₀ для общего дела. В Pearson Белл ведет всю работу по поиску людей, их найму, обучению, следит за тем, какое вознаграждение они получают. Он постоянно встречается с максимально возможным количеством мо­лодых специалистов, так как в компании разработано много программ по найму молодых людей. Он внимательно следит за тем, насколько конкурентоспособен уровень зарплат в компании. Его заслугой является и план передачи акций компании сотрудникам. Сейчас он работает над тем, чтобы дать возможность приходящим в Pearson людям работать по всему миру, там, где они хотят. К примеру, они нанимаются на работу в Financial Times в Лондоне, но у них есть возможность поехать в Китай или Россию, чтобы преуспеть там. В компании стремятся создать все ус­ловия для того, чтобы к ним приходили только лучшие.

Что касается отбора персонала, то в Pearson считают, что можно провести много интервью и тестов, но все, в конечном счете, можно све­сти к нескольким вопросам, на которые любой человек легко ответит, если родители научили его правильным вещам. Например, щедрый ли вы человек. Щедрость, великодушие — фундаментальный принцип сотрудников компании. В бизнесе эти качества помогают принимать верные решения. Другой любимый вопрос при приеме на работу: «Легко ли вы переносите дураков?» Иными словами, терпимы ли пре­тенденты к людям, которые кажутся им глупее, чем они сами. Это важ­ное требование, и Марджори считает, что надо быть крайне терпимым. «По большому счету, — говорит она, — все мы дураки, даже если при­творяемся, что это не так. Таким образом, для нас крайне важно, каки­ми человеческими качествами обладают люди, которых мы набираем себе в компанию. Это, пожалуй, даже важнее каких-то интеллектуаль­ных задатков, которыми, в принципе, располагает каждый среднераз­витый человек».

Полная уверенность в себе, четкое представление о своих планах, понимание человеческого фактора делают Марджори идеальным ме­неджером. Если добавить к этому неукротимую, излучаемую каждым движением внутреннюю энергию, то вывод очевиден: она на своем ме­сте. Акционеры компании, которым Марджори фактически вернула Pearson с того света, на нее разве что не молятся. По итогам 2002 года объем продаж составил почти 6 млрд долл. — в два раза больше, чем четыре года назад. Когда Скардино возглавила компанию, тираж газеты Financial Times, одного из главных деловых изданий Европы, увеличился с 300 до 540 тыс. экземпляров. Неудивительно, что за последние годы Марджори неизменно занимает первые места в рейтингах самых эффективных менеджеров мира.

Сама 55-летняя техаска, ставшая первой женщиной — президентом крупной британской компании, полагает, что в ее карьере все только начинается. Полностью перестроив за четыре года Pearson, продав не­нужные, на ее взгляд, активы и потратив миллиарды долларов на новые, она начала наступление на новом фронте, рынке образования, где в 2002 году компания получила 60% своего оборота. Марджори считает, что бизнес и образование могут изменить мир, что очень ско­ро все начнут усиленно учиться, подстраиваясь под требования ин­формационной эпохи, потребляя огромное количество новых учебни­ков и программ. Образование будет переживать настоящий бум, став одной из наиболее прибыльных отраслей мировой экономики

Образование отчасти интересно для компании потому, что здесь участвует государство. Например, 60% доходов от этой деятельности Pearson получает из США, где за образование в основном платят шта­ты и органы местного самоуправления.

С другой стороны, частные лица все больше ищут возможности улучшить когда-то полученное образование. Если посмотреть на лю­дей, которые учатся сегодня по всему миру в колледжах или пытаются освоить какую-то процессию, станет ясно, что они гораздо старше тех, кто делал это десять-двадцать дет назад. Людям приходится все боль­ше и больше учиться. И они платят за это. Так что быстро появляется и увеличивается новая категория клиентов — частные лица. Чтобы преуспеть, люди тратят растущую долю своего личного дохода на соб­ственное образование и образование своих детей.

Марджори уверена, что усиление роли образования связано с пе­реходом из индустриальной эпохи в информационную, для которой характерно возрастание роли отдельной личности. По ее мнению, се­годня человек, обладающий определенными навыками и знаниями, например умеющий читать и писать, пользуется гораздо большим спросом, чем тот, кто этого не умеет. Навыки, которые будут востре­бованы в обществе в ближайшие 20 лет, имеются сегодня менее чем у половины населения. Часть людей понимают это и пытаются уже сей­час получить знания, необходимые и будущем. В настоящее время от­учается усиление внимания к сфере услуг, где работа каждого — ока­зание какой-то особенной услуги, требующей в свою очередь развития личности и персональных навыков.

Задача новой стратегии Pearson, разработанной Скардино, — стать Лидером этого зарождающегося суперрынка.

Дата добавления: 2015-07-17