Культура и стратегия

Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте управле­ния только скандинавскими исследователями, а затем стали появляться интерес­ные работы и в других странах. В Англии под руководством Эндрю Петтигрю было проведено детальное исследование британской химической компании /67, выявившее важные культурные факторы управления (Pettigrew, 1985); в США взаимосвязь организационной культуры и стратегических изменений исследовал С. Фельдман (Feldman, 1986), а Дж. Барни (Ватеу, 1986) попытался найти ответ на вопрос о том, насколько правомерно рассматривать культуру как источник ус­тойчивых конкурентных преимуществ. Получили признание научной обществен­ности докторские диссертации канадцев М. Ферсироту (Firsirotu, 1985) и Ф. Риге-ра (Riegcr, 1987). Первый поднял тему «стратегической перестройки организации как культурной революции» на примере одного из канадских грузовых автопере-

* Схожая формулировка, по более подробная и включающая некоторые аспекты когнитив­ной школы, встречается у Дж. Джонсона (Johnson, 1987:50-57).

Глава 9

возчиков (см. также: Allaire and Firsh-otu,l985), второй исследовал (уже упоминав­шееся выше) влияние национальной культуры на отрасль авиаперевозок.

Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопротивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп как дизайн влас­тных отношений, литература о доступных методах дизайна культуры, которая, по нашему мнению, относится к школе планирования, о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше [четыре шага]» (Schwartz and Davis, 1981:41).

Таким образом, связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочис­ленны и разнообразны. Ниже мы, опираясь на существующую литературу, опишем некоторые из них.

1. Стиль принятия решений

Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздей­ствуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Так, в 1920-е гг, А. Слоун инициировал реорганизацию компании General Motors, цель которой со­стояла в том, чтобы ограничить дух свободного предпринимательства определенны­ми рамками. В новой культуре первостепенное значение придавалось тщательному анализу и взвешенному принятию решений. Много лет спустя Джон Де Лориаи, рассказывая о своем пребывании в должности одного из руководителе]"] GM, описы­вал культуру, целиком сконцентрированную на обеспечении как можно более «глад­кого» принятия решений. Накануне любого собрания каждый руководитель «был обязан ознакомиться с текстом предстоящей презентации. Не должно было быть никаких сюрпризов... мы прочитывали одни и те же материалы по меньшей мере трижды: во время предварительного изучения, на презентации и в протоколах со­брания» (цит. по: Wright, 1979:27-28).

Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений (Snodgrass, 1984). Иначе говоря, именно школа культуры оживляет интерпретативное крыло когнитивной школы в коллективном мире организации. В результате организации с разными культурами, но действую­щие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и, как отме­чалось в гл. 6, видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация раз­вивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие (prahalad and bettis, 1986).

2. Сопротивление стратегическим изменениям

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении ор­ганизации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. «Прежде чем бу­дет иметь место стратегическое обучение, организация должна как бы позабыть ста­рую [доминировавшую] логику... Условием разработки новой стратегии IBM был частичный отказ от исходных логических посылок» (Bettis and Prahalad, 1995:10). Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения

Школа культуры

(культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундамен­тальным изменениям. Лучше других об этом сказал Карл Вейк: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно труд­но изменять».

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, кото­рая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изме­нения внешних условий. «Даже когда руководителям удается преодолеть близору­кость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры», оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям (Lorsch, 1986:98). Анало­гичные процессы имеют место и науровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачи­вают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех ситуациях, когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову». Объединяющие организации деловые сети благоприятствуют формированию общих ценностей и верований, повышающих их индивидуальную и совокупную инертность и определяющих схожие реакции в «текущих стратегических ситуациях» (Abrahamson and Fombrun, 1994:728-729). Другие авторы (Halberstam, 1986; Keller, 1989) обращают внимание на аналогичные тенденции в США, когда компании отрас­ли проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отно­шении угрозы со стороны производителей, не входящих в «деловую сеть».

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры яв­ляется предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что высшее руко­водство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важ­нейшей составляющей культуры компании (Lorsch, 1986:104). Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая:

1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность — ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи;

2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»;

3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»;

4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функ­ций и обязанностей» (107-108). Дж. Лорш также утверждает, что домини­рующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в письменной форме: «Если менеджеры осознанно разделяют некоторые веро­вания, последние будут не так сильно сужать их поле зрения и менеджеры скорее поймут, когда перемены во внешней среде приводят к "износу" опре­деленных аспектов культуры» (105). Он полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого — выработка об­щих для всей организации убеждений. Но проблема, как мы уже отмечали, заключается в том, возможно ли таким образом по-настоящему убедить лю­дей в правильности той или иной идеи?

Глава 9

И. Бьоркмаи обращает ипнмаипе па исследования, доказывающие, что ради­кал 1щаяс\мепастратепН1 должна быть обус\т>влепа фундаментальными изменения­ми в культуре (Bjorkman, 1989), осуществление которых, но мнению ученого, вклю­чает в себя четыре этапа:

1. Стратегическое отклонение (смещение). В большинстве случаев радикаль­ным изменениям предшествует увеличение разрыва между системой взгля­дов организации и характеристиками окружения; развивается «стратегичес­кое отклонение» (Johnson, 1987).

2. «Размораживание» существующей системы убеждении. Как правило, стра­тегическое отклонение в итоге приводит к снижению финансовых показате­лей и осознанию организационного кризиса, В подобной ситуации казавши­еся бесспорными верования подвергаются сомнению и пересмотру. В результате в организации растут напряженность и разобщенность, проис­ходит развал... системы однородных взглядов.

3. Эксперименты и переформулирование. После того как наступает разочарова­ние в прежней системе взглядов, нередко наступает период замешательства. Он может завершиться созданием ново;! стратегическое! концепции, осно­вывающееся как на новых, так п па старых идеях, а также принятием в соот­ветствии с этой концепцией экспериментальных стратегических решений. Положительные результаты принятых решений укрепляют приверженность новой модели поведения.

4. Стабилизация. Положительная обратная связь постепенно усиливает привер­женность членов организации новой — доказавшей свою эффективность — системе взглядов(257).

4. Доминирующие ценности

О преуспевающих (или «лучших») компаниях говорят, что в них «доминируют» такие ключевые ценности, как высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие в свои черед конкурентные преимуще­ства.

Ценностям организации посвящена одна из самых популярных книг по менедж­менту — «В поисках эффективного управления» Т. Питерса и Р. Уотермана (Peters and Waterman, 1982). Интересно, что слово «стратегия» встречается в ней дважды, да и то в алфавитном указателе в названиях других книг. Вин май не авторов сосре­доточено па использовании организациями конкурентных преимуществ и поддер­жании е в высшей степени устойчивых стратегических перспектив,

В одной из более ранних работ Т. Питере, Р. Уотермап н их коллега (Water­man, Peters, Philips, 1980) представили знаменитую систему «7-С», центральным понятием которой является культура (характеризуемая авторами как «сунерор-дппатпые цели» -- опять-таки начальная «С»!), окруженная стратегией, струк­турой, системами, стилем, служащими и специальными зпаппямп/опытом. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех семи «С».

Школа культуры

5. Культурные противоречия

Анализ стратегии слиянии, поглощений и создания совместных предприятий, как правило, включает в себя исследование конфронтации различных организацион­ных культур. Этим «конфликтом культур» специалисты объясняли, например, не­эффективность имевшей место в 1980-х гг. волны слияний. Если объединение двух фирм целесообразное «рациональной» точки зрения (производственной или ры­ночной), то причиной крушения их союза могут послужить далеко не столь очевид­ные культурные различия. Уникальность культуры любой п каждой организации обусловливает проблематичность реализации подобных стратегий.

Дата добавления: 2015-07-16